La lealtad de los empleados hacia las empresas cambia, pero algunas organizaciones como Nestlé, Siemens, Bayer o REE tienen plantillas con una antigüedad superior a los diez años. La formación, la comunicación, la movilidad horizontal e internacional y los planes específicos de promoción profesional son algunos de sus secretos para combatir la rutina laboral y mantener esta fidelidad.
Juan Pedro Herrera es director de recursos humanos de Lilly. Accedió a la compañía hace más de tres décadas. “Estaba estudiando el antiguo COU y compatibilizaba los estudios con el trabajo. Durante estos años he tenido la suerte de estudiar Derecho, Ciencias Políticas y hasta un máster”, explica Herrera, quien también recuerda que el antiguo presidente de la organización, Javier Ellena, actual vicepresidente europeo en la compañía, llevaba más de 32 años trabajando para la organización –19 como director general y ocho como presidente–. Otro ejemplo de esta progresión es el de José García Moreno. El director de recursos humanos de Red Eléctrica de España (REE) accedió a la organización en 1985 como técnico, y desde hace seis años asume la máxima responsabilidad sobre la gestión de personas.
Ahora que pocos empleos son ya para toda la vida y se cuestiona cada vez más el compromiso y la lealtad de los profesionales, algunas organizaciones continúan fomentando el desarrollo de sus trabajadores, creen en su talento interno y hacen todo lo posible para garantizar su permanencia. Francesc León, director de recursos humanos de Bayer Hispania, asegura que “una plantilla consolidada se ve reflejada en el negocio, en la forma de presentarse a los clientes, proveedores y socios en general. Por eso hemos apostado, y lo seguiremos haciendo, por la consolidación, lo que no significa olvidarnos del talento nuevo”. La plantilla de Bayer Hispania tiene una antigüedad media de 14 años.
¿Cuál es el secreto para esta lealtad? Herrera afirma que lo más difícil es gestionar la rutina. La movilidad horizontal y la formación son algunas de las recetas para combatirla. Así,Lilly y REE destinan el 5% y el 7% de la masa salarial, respectivamente, a la formación de sus profesionales; en ambas la antigüedad media de sus empleados supera los diez años, y el índice de rotación –relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo– está por debajo del 3%, que es el que se considera sano para no provocar el estancamiento y envejecimiento de la plantilla. Si ese porcentaje es muy elevado se produce el efecto contrario, es decir, hay demasiada fluidez de profesionales, una falta de estabilidad que perjudica a la organización.
Según García Moreno, la formación es fundamental para garantizar que los profesionales estén siempre a la última. “Además, cada año incorporamos una media de 16 becarios, personas con ganas de aprender que suponen savia nueva para el negocio. El mayor peligro es que después de varios años se puede llegar a perder la perspectiva y no valorar en lo que vale una estabilidad laboral”. Eugenio Soria, director de recursos humanos de Siemens, habla del aletargamiento organizacional como uno de los inconvenientes: “Nosotros lo suplimos con la gestión de personas. Nuestro consejero delegado dedica más del 50% de su tiempo a escuchar a los empleados. Esta iniciativa ha dado lugar a los Desayunos con la Comisión Directiva: cada mes todos sus miembros tienen una charla distendida con toda la plantilla”.
Pensar que el trabajo de por vida es un derecho adquirido y que eso relaje la actividad es, según Luis Miguel García, director de recursos humanos de Nestlé España, una de las desventajas pero, “en los últimos años, con un entorno tan exigente, las herramientas de valoración, fijación de objetivos y las de desarrollo personal permiten huir de este inconveniente”.
El precio de la fidelidad
Disponer de buenas condiciones de trabajo y de un buen clima laboral forma parte de la estrategia para fidelizar a la plantilla. Blanca Gómez, directora de recursos humanos de Coca-Cola, destaca que es clave “ofrecer la posibilidad de trabajar en proyectos atractivos que permitan al profesional seguir creciendo. Tener una plantilla consolidada podría implicar un número de oportunidades para los empleados más jóvenes. Sin embargo esto se compensa con movimientos internacionales y a otras compañías del sistema”. En Siemens cuentan con herramientas para captar ese deseo de movilidad. “El Currículo vitae internacional es un buscador internacional de ofertas, que contempla encuentros los miembros de Executive Comitte, integrado por los Ceo de los distintos países de los clusters (regiones), para tratar estas inquietudes laborales”, afirma Soria.
Javier Sánchez, responsable de desarrollo y formación de Vodafone, asegura que los trabajadores que han vivido la empresa durante algunos años requieren un mayor esfuerzo por parte de recursos humanos y de sus mandos que los recién llegados: “Para ellos la consecución de hitos, la ampliación de beneficios sociales y, sobre todo, la puesta en marcha de un plan de carrera individualizado y de acuerdo a sus fortalezas es fundamental. El fomento del talento requiere de entusiasmo en una doble dirección”.
Las políticas de estas organizaciones van destinadas a mantener la ilusión, sobre todo las que tienen que ver con los beneficios sociales y la retribución. García destaca una remuneración competitiva con el mercado y su plan de pensiones: “Nestlé aporta tres euros por cada euro que invierte el empleado”. En Merck, Laura González-Molero, presidenta y consejera delegada de la organización, explica que “disponen de un sistema de retribución o incentivos ligados a la evolución de la compañía, long term incentive plan, a dos o tres años en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio”. En Vodafone no retribuyen por la antigüedad, “preferimos utilizar otras formas de retribución relacionadas con la contribución de los empleados”, afirma Sánchez.
Ser competitivos para evitar la fuga no deseada de talento es también el objetivo de los planes de compensación de Bayer. León dice que “una política de retribución competitiva para todos los grupos de los trabajadores y la participación regular de estos en el éxito de la empresa constituyen elementos esenciales de nuestra política de personal y de remuneración. Asimismo, a través de distintos programas, nuestros empleados tienen la oportunidad de adquirir participaciones empresariales en condiciones ventajosas, ser partícipes del negocio y de su éxito económico”.
Un sistema similar de vinculación es el que tiene Leroy Merlin. Aunque la antigüedad media que maneja es de cinco años –desde 2005 se han incorporado 3.000 personas y en los dos últimos años se han abierto cuatro tiendas–, Rodrigo de Salas, director de comunicación de la firma, asegura que cuentan con empleados que no llegan a los 40 años y que llevan más de la mitad de su vida en la organización. Todos los trabajadores de tienda reciben un porcentaje trimestral según la evolución de la cifra de venta. Además, existe una prima semestral en función del resultado operacional. Ambas se pueden recibir en dinero o en acciones. “El 95% de la plantilla posee algún tipo de participación. Con este sistema conseguimos una vinculación profesional y patrimonial”, afirma De Salas. En Siemens cuentan con el Programa Share Matching: Los empleados pueden adquirir acciones y al cabo de tres años se les recompensa con una de cada tres que han comprado.
Trabajar como en casa
Otro de los alicientes que no dejan escapar los responsables de estas organizaciones son los planes de flexibilidad y conciliación. Siemens ha implantado el programa Agiliza, cuyo objetivo es reducir la burocracia y hacer el trabajo más fácil y eficiente; y ha desarrollado la Oficina Flexible (Siemens Office), que permite la utilización de los espacios de trabajo teniendo en cuenta la actividad que se desarrolle. Y, en REE, ofrecen flexiblidad en el horario de entrada y de salida. “También puede acumular una bolsa de 32 horas anuales, por exceso de trabajo, y disfrutar de ellas en días libres o medios días”, explica García Moreno.