Se habla de directivos y de empleados, de estrategias de negocio y de gestión de plantilla. Se habla, cómo no, de crisis. Sin embargo, pocas veces nos detenemos en la figura del mando intermedio; ni siquiera existe un único rango `oficial´ para él. Se le puede llamar coordinador, supervisor, jefe de departamento o director de área, pero la realidad siempre es la misma: está en medio de un fuego cruzado y debe bregar cada día con órdenes y contratiempos, con papeles y personas. Si estas últimas están, además, de cara al cliente, su tarea se hace todavía más complicada; de su inspiración -estudios de Harvard y del Carnegie Institute of Technology revelan que el 85% de la efectividad de una persona reside en su competencia social y no técnica- dependerá el éxito o fracaso de toda la empresa.
«Hemos comprobado que hay una relación directa entre las encuestas de clima laboral y las de satisfacción; en las tiendas en las que los empleados están más contentos, los clientes se sienten más a gusto», comenta Gonzalo Antoñanzas, director de Recursos Humanos de IKEA, para quien el mando intermedio es el principal artífice de esta situación: «Un buen líder no lo es tanto por su carisma como por su capacidad para el trabajo en equipo, y se define por una combinación equilibrada de habilidades relacionales, directivas y de soporte». Antoñanzas se refiere, en el primer punto, a la comunicación, la negociación y la confianza, y en el segundo, a la toma de decisiones y su seguimiento -«algo que muchos no saben hacer, sobre todo si son muy creativos»-. Y es en la tercera habilidad, denominada `coaching´, en la que está la fórmula de la verdadera implicación del equipo: «Un buen jefe tiene que estar atento al desarrollo de su personal, buscar su compromiso y darle responsabilidad asumiendo el riesgo del fallo. Cada jefe tiene que ser el jefe de recursos humanos de su gente».
Objetivo: satisfacción
Otro sector que también encuentra esa relación directa entre la valía del encargado y los objetivos es el de la hostelería. NH Hoteles lo demostró el año pasado con su programa `Todos somos ventas´, gracias al que mejoró los resultados de sus encuestas de clima laboral aún en plena crisis, mientras de paso contribuía a los 25 millones de euros en ventas de la empresa. La influencia de la motivación del mando en la cuenta de resultados es tal que Íñigo Capell, su director de Recursos Humanos Internacional, reconoce que parte de la retribución variable de directores de hotel y jefes de departamento viene condicionada por el grado de satisfacción de sus equipos. «Es nuestro colectivo crítico -añade Capell-, y por eso hacemos mucho hincapié en él. Con el PDI [Programa de Desarrollo Interno] lo formamos tanto en las competencias propias de su puesto como en las habilidades necesarias para la gestión de personas». Una tarea que, además, tiene sus particularidades, ya que, como insiste Capell, este sector se caracteriza por una elevada diversidad (en su caso 130 nacionalidades) y unas necesidades de comunicación específicas (el 70% de los empleados no utiliza el `email´): «Estamos abiertos las 24 horas y el jefe de departamento tiene que mantener siempre informado a su equipo». Como refuerzo en este ámbito, la compañía cuenta con un especialista en comunicación interna y un `pasaporte formativo´ «donde se marcan los pasos que tiene seguir cada uno para ir avanzando en su carrera profesional». No en vano, el 99% de sus directores de hotel han llegado a esa posición por promoción interna.
Óscar Romero, director corporativo de Recursos Humanos de USP Hospitales, también apuesta por dar a este perfil «un desarrollo de carrera ejemplar y una política de retribución por encima de la media, que incluya una parte fija y otra variable, y no sólo ligada a los resultados de la compañía, sino a su implicación en el equipo que supervisa». Y es que cuando se habla de sanidad, en este caso privada, la relación con el cliente es más delicada y, con el equipo, muy particular. La rotación de equipos y la propia idiosincrasia del departamento obligan: «Aunque el supervisor de urgencias haya planificado todo al detalle, la situación se puede complicar», comenta. Por eso, los jefes de departamento de `front office´ de USP Hospitales dedican el 70% de su jornada a la gestión de equipos, siempre muy reducidos, para garantizar una buena supervisión y un mínimo absentismo. ¿Sus herramientas? Como recalca Romero, la experiencia -«clave para alcanzar estos cargos»- y un valor diferencial, la vocación. «Auxiliares, enfermeras, médicos... trabajan para mejorar la vida de las personas», concluye.
Habilidades
Según un estudio de Michael Page, el motivo de dos de cada diez empleados para cambiar de trabajo es la mala relación con su jefe inmediato. Y es que ni un buen proyecto de carrera, ni siquiera un elevado salario se respira tanto en el día a día como un mal clima laboral.
José Ballesteros, socio de VESP, consultora especializada en el desarrollo de habilidades, insiste en que el peor enemigo del equipo es la falta de reconocimiento del jefe: «La motivación viene de motivo y acción, y estos dos conceptos nacen del interior de la persona, tú no puedes motivar a otro, pero sí desmotivarle». Más aún si cabe cuando el empleado no sabe por qué trabaja y por qué lo hace donde lo hace. «El sueldo ayuda, pero no es suficiente cuando el trabajador no encuentra nada por lo que le merezca la pena seguir adelante -insiste-. Es una cuestión de decisión».
Y en esa elección también se encuentra el puesto en el organigrama porque, como bien dice Ballesteros, «hay magníficos empleados que se convierten en jefes mediocres porque son ascendidas cuando no estaban preparados».
Management
G. Antoñanzas (IKEA): «Cada jefe debe ejercer como responsable de recursos humanos de su gente»
I. Capell (NH Hoteles): «Nuestros mandos tienen una variable en función del grado de satisfacción de sus equipos»
O. Romero: (USP Hospitales) «La mejor herramienta de retención es el desarrollo de carrera y un salario superior al mercado»
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