Una encuesta realizada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan revela que sólo 1,2% de los mejores graduados quisiera seguir una carrera en Recursos Humanos.
Después de años hablando sobre el rol estratégico que, en un mundo ideal, deberían tener los gerentes de recursos humanos, la realidad dice que estos ejecutivos todavía se sientan lejos de la cabecera y que, en un sentido figurado, sacan la voz sólo cuando los mayores callan (finanzas, operaciones, comerciales).
Una encuesta realizada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan revela que sólo el 1,2% de los mejores graduados quisieran seguir una carrera en Recursos Humanos. Y uno de los profesores responsables interpretó aquel dato de manera lapidaria en un artículo publicado en 2005 por la prestigiosa revista norteamericana "Fast Company": "Los mejores y más talentosos no van a Recursos Humanos. ¿Quién va? Personas inteligentes, a veces, pero no gente de negocios".
Para agregar más leña a aquel polémico artículo, un ex gerente de Recursos Humanos de Exxon y Shell propinaba un último golpe de knock out: "Algunos son exiliados de las gerencias principales, han obtenido malos rendimientos en roles importantes, pero no tan malos como para ser despedidos (...) otros llegan a RR.HH. por motivos nobles, porque les gusta trabajar con la gente y quieren ayudar, pero Recursos Humanos no está para tratar de hacer el bien, sino para aumentar el valor de la empresa", advertía aquel ejecutivo.
Quizás por esos motivos todavía son escasos los gerentes que dejan su cargo al frente de Recursos Humanos y ascienden, directamente, a una gerencia general.
Tal como advierte el socio de Korn Ferry para Chile, Marco Antonio Muñoz, no es que las puertas estén cerradas ni que las gerencias generales estén reservadas, por definición, para los que vienen de finanzas, pero los gerentes de Recursos Humanos que quieren incursionar en el negocio tienen que pasar previamente a la línea, unirse a una gerencia de división y después seguir hacia arriba.
"Los gerentes de Recursos Humanos han subido bastante desde el punto de vista salarial, pero se trata todavía de funciones de apoyo", advierte.
En la misma línea, el director ejecutivo de InterTrust Head Hunting, Andrés Montero, advierte que los gerentes de Recursos Humanos en Chile no suelen tener conocimientos profundos desde el punto de vista técnico y comercial.
"Tienen las habilidades para manejar gente, pero no saben sobre producción ni sobre servicios (...) un porcentaje no menor son psicólogos, que tienen otro tipo de competencias. Además, si tú haces la misma pregunta que se hizo en Michigan a los egresados de la Católica o de la Chile (¿en qué área te quieres desarrollar?), muy pocos te dirían Recursos Humanos", dice Montero.
Los propios involucrados también dan argumentos a los críticos.
La Sociedad para la Administración de los Recursos Humanos le preguntó en 2005 a los profesionales del área acerca del valor que atribuían a una serie de cursos complementarios que podrían realizar y el 83% eligió habilidades comunicacionales; 71%, leyes laborales y ética; 32%, administración estratégica, y un escuálido 2%, finanzas. ¿Conclusión? No les interesa todavía generar negocios.
Otra investigación del gurú de los Recursos Humanos, Dave Ulrich, revela dónde están los intereses de estos profesionales: de un total de 10 mil ejecutivos encuestados, 22% destaca como su principal contribución a la compañía la construcción de relaciones de confianza; 20% resaltó su rol como guía de cultura, y sólo 13% se definió como arquitecto de la estrategia corporativa.
Según el socio de Spencer Stuart, Alfonso Mujica, las cifras vienen a ratificar que el problema mayor que enfrentan los profesionales de Recursos Humanos es que nunca han estado en la línea de producción: "Ahora al menos reportan al gerente general y son parte del comité, pero cumplen, todavía, una función de staff".
El 20% sabe de negocios
En una entrevista concedida al IESE Insight, el profesor Dave Ulrich definió, en sentido figurado, las medidas de los gerentes de Recursos Humanos: "20-60-20". Un 20% de ellos sabe sobre el negocio; un 60% puede aprender con formación y desarrollo y otro 20% no sabe.
Tal como advierte la gerente de Capital Humano de Deloitte, Renata Gonzalez, este perfil es coherente con el rol que históricamente han asumido los ejecutivos de esta área: han estado inclinados hacia los aspectos administrativos, pero alejados de la estrategia. "Incluso para conseguir consultores me cuesta, porque nosotros no buscamos sólo psicólogos, sino gente que sepa de negocios".
Con todo, aquellos que viniendo de Recursos Humanos se interiorizan en los aspectos propios del negocio pueden marcar la diferencia. José María Zas llegó a la presidencia de American Express en Argentina o el mexicano Raúl Núñez, quien se convirtió en director general de RCI para América del Sur. Ambos provenían de RR.HH.
Después de años hablando sobre el rol estratégico que, en un mundo ideal, deberían tener los gerentes de recursos humanos, la realidad dice que estos ejecutivos todavía se sientan lejos de la cabecera y que, en un sentido figurado, sacan la voz sólo cuando los mayores callan (finanzas, operaciones, comerciales).
Una encuesta realizada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan revela que sólo el 1,2% de los mejores graduados quisieran seguir una carrera en Recursos Humanos. Y uno de los profesores responsables interpretó aquel dato de manera lapidaria en un artículo publicado en 2005 por la prestigiosa revista norteamericana "Fast Company": "Los mejores y más talentosos no van a Recursos Humanos. ¿Quién va? Personas inteligentes, a veces, pero no gente de negocios".
Para agregar más leña a aquel polémico artículo, un ex gerente de Recursos Humanos de Exxon y Shell propinaba un último golpe de knock out: "Algunos son exiliados de las gerencias principales, han obtenido malos rendimientos en roles importantes, pero no tan malos como para ser despedidos (...) otros llegan a RR.HH. por motivos nobles, porque les gusta trabajar con la gente y quieren ayudar, pero Recursos Humanos no está para tratar de hacer el bien, sino para aumentar el valor de la empresa", advertía aquel ejecutivo.
Quizás por esos motivos todavía son escasos los gerentes que dejan su cargo al frente de Recursos Humanos y ascienden, directamente, a una gerencia general.
Tal como advierte el socio de Korn Ferry para Chile, Marco Antonio Muñoz, no es que las puertas estén cerradas ni que las gerencias generales estén reservadas, por definición, para los que vienen de finanzas, pero los gerentes de Recursos Humanos que quieren incursionar en el negocio tienen que pasar previamente a la línea, unirse a una gerencia de división y después seguir hacia arriba.
"Los gerentes de Recursos Humanos han subido bastante desde el punto de vista salarial, pero se trata todavía de funciones de apoyo", advierte.
En la misma línea, el director ejecutivo de InterTrust Head Hunting, Andrés Montero, advierte que los gerentes de Recursos Humanos en Chile no suelen tener conocimientos profundos desde el punto de vista técnico y comercial.
"Tienen las habilidades para manejar gente, pero no saben sobre producción ni sobre servicios (...) un porcentaje no menor son psicólogos, que tienen otro tipo de competencias. Además, si tú haces la misma pregunta que se hizo en Michigan a los egresados de la Católica o de la Chile (¿en qué área te quieres desarrollar?), muy pocos te dirían Recursos Humanos", dice Montero.
Los propios involucrados también dan argumentos a los críticos.
La Sociedad para la Administración de los Recursos Humanos le preguntó en 2005 a los profesionales del área acerca del valor que atribuían a una serie de cursos complementarios que podrían realizar y el 83% eligió habilidades comunicacionales; 71%, leyes laborales y ética; 32%, administración estratégica, y un escuálido 2%, finanzas. ¿Conclusión? No les interesa todavía generar negocios.
Otra investigación del gurú de los Recursos Humanos, Dave Ulrich, revela dónde están los intereses de estos profesionales: de un total de 10 mil ejecutivos encuestados, 22% destaca como su principal contribución a la compañía la construcción de relaciones de confianza; 20% resaltó su rol como guía de cultura, y sólo 13% se definió como arquitecto de la estrategia corporativa.
Según el socio de Spencer Stuart, Alfonso Mujica, las cifras vienen a ratificar que el problema mayor que enfrentan los profesionales de Recursos Humanos es que nunca han estado en la línea de producción: "Ahora al menos reportan al gerente general y son parte del comité, pero cumplen, todavía, una función de staff".
El 20% sabe de negocios
En una entrevista concedida al IESE Insight, el profesor Dave Ulrich definió, en sentido figurado, las medidas de los gerentes de Recursos Humanos: "20-60-20". Un 20% de ellos sabe sobre el negocio; un 60% puede aprender con formación y desarrollo y otro 20% no sabe.
Tal como advierte la gerente de Capital Humano de Deloitte, Renata Gonzalez, este perfil es coherente con el rol que históricamente han asumido los ejecutivos de esta área: han estado inclinados hacia los aspectos administrativos, pero alejados de la estrategia. "Incluso para conseguir consultores me cuesta, porque nosotros no buscamos sólo psicólogos, sino gente que sepa de negocios".
Con todo, aquellos que viniendo de Recursos Humanos se interiorizan en los aspectos propios del negocio pueden marcar la diferencia. José María Zas llegó a la presidencia de American Express en Argentina o el mexicano Raúl Núñez, quien se convirtió en director general de RCI para América del Sur. Ambos provenían de RR.HH.
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