Los directores de Recursos Humanos trabajan con la materia prima más importante y valiosa de las empresas: las personas. Eso significa que su trabajo consiste en gestionar actitudes, aptitudes, percepciones y expectativas, y hacerlo de forma que la empresa consiga sus objetivos corporativos. La tarea no es sencilla. Es una labor eminentemente cualitativa para la que se necesita una sólida formación y unas convicciones firmes y claras. El carácter cualitativo de la función de personal nos lleva a una de las mayores dificultades con las que se han encontrado tradicionalmente estas figuras, la de medir la eficacia de sus actuaciones y demostrar el impacto de las políticas de recursos humanos en los resultados de la empresa.
Otras variables
Hace 13 años, en el primer Salón Capital Humano, Unión Fenosa explicaba su modelo de gestión por competencias que estaba sentando cátedra. Ésta ha ayudado mucho a sistematizar el trabajo de los departamentos de Recusos Humanos. La identificación de competencias clave y la asociación de diversas políticas de gestión de personas a dichas aptitudes (evaluación del desempeño, misión y valores, programas de formación y desarrollo) han ayudado a dotar de cierta objetividad a su trabajo. Hoy existen criterios claros para discriminar las capacidades y actuaciones de las distintas personas que forman parte de las organizaciones.
Sin embargo, eso ya no es suficiente en un entorno en el que cada vez se valoran más otros aspectos, como el compromiso. Posiblemente sea el tema de moda, pero no por ello deja de ser importante. No olvidemos que en un momento en que la capacidad de las personas es evidente (ya se trate de personas altamente cualificadas, como de personal estrictamente operativo), la capacidad de identificarse con el proyecto empresarial adquiere una importancia decisiva. Pero no olvidemos tampoco que el compromiso es cosa de dos. Nadie se compromete con nada. Las personas van a apoyar proyectos en los que esté implicado su propio desarrollo personal y profesional, y las empresas deben ser capaces de crear ofertas de valor, de comprometerse con sus propios empleados. Esta es la clave del debate de hoy, como se vio en el último Salón Capital Humano, en el que la gestión por competencias no se discute. Pero hay que ir más allá.
Otras variables
Hace 13 años, en el primer Salón Capital Humano, Unión Fenosa explicaba su modelo de gestión por competencias que estaba sentando cátedra. Ésta ha ayudado mucho a sistematizar el trabajo de los departamentos de Recusos Humanos. La identificación de competencias clave y la asociación de diversas políticas de gestión de personas a dichas aptitudes (evaluación del desempeño, misión y valores, programas de formación y desarrollo) han ayudado a dotar de cierta objetividad a su trabajo. Hoy existen criterios claros para discriminar las capacidades y actuaciones de las distintas personas que forman parte de las organizaciones.
Sin embargo, eso ya no es suficiente en un entorno en el que cada vez se valoran más otros aspectos, como el compromiso. Posiblemente sea el tema de moda, pero no por ello deja de ser importante. No olvidemos que en un momento en que la capacidad de las personas es evidente (ya se trate de personas altamente cualificadas, como de personal estrictamente operativo), la capacidad de identificarse con el proyecto empresarial adquiere una importancia decisiva. Pero no olvidemos tampoco que el compromiso es cosa de dos. Nadie se compromete con nada. Las personas van a apoyar proyectos en los que esté implicado su propio desarrollo personal y profesional, y las empresas deben ser capaces de crear ofertas de valor, de comprometerse con sus propios empleados. Esta es la clave del debate de hoy, como se vio en el último Salón Capital Humano, en el que la gestión por competencias no se discute. Pero hay que ir más allá.
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