Jóvenes con experiencia y maduros con frescura

Frente a un problema en ciernes, las compañías buscan generar espacios de transmisión de la habilidad de los empleados más avezados.

En el mundo laboral abundan los prejuicios. Por ejemplo que a partir de los 40 o de los 50 años, a los trabajadores se les apaga la capacidad de aprendizaje. Ese preconcepto lleva a muchos asalariados a perder la confianza en sí mismo y, en consecuencia, a que los empresarios duden en formar a sus empleados más avezados. Esa concepción errada, según plantea el francés Guy Le Boterf, doctor en Ciencias Humanas y especialista en desarrollo de competencias, potencian la descapitalización de los Recursos Humanos.

Por esa razón, sugiere que se imparta una formación a lo largo de la vida del empleado, que tienda a asegurar su rendimiento y a la renovación de los que están en edad avanzada, próximos a retirarse o a jubilarse. De estos últimos, indica Le Boterf, es fundamental recuperar los trucos o las habilidades para ponerlos a disposición de los que quedan o los que llegarán. El dilema empresarial de hoy es tener empleados maduros con iniciativa de los jóvenes y jóvenes que posean la experiencia de los más antiguos en el puesto.

Durante mucho tiempo, el foco estuvo puesto en lograr cambios en los individuos desde el supuesto que llevarían el cambio a la organización. Este enfoque resultó en la práctica necesario pero no suficiente.“La empresa debe diseñar espacios dentro de su organización para que se genere el compartir (o sea formalizar aquello que generalmente se genera de manera informal), no sólo los rumbos, planes y estrategias a seguir ya previamente delineados, sino para que se comparta el conocimiento tácito (habilidades no formales) de sus integrantes”, plantea Cristina Gutiérrez, coach ontológica de la consultora Creactiva.

¿Cómo lograr ese proceso? “Una alternativa que está ganando terreno es cultivar comunidades de práctica, en la que los líderes de las empresas replantean el paradigma de competencia por el de colaboración y construcción en conjunto”, responde Gutiérrez a LA GACETA. Esta acción colectiva brindará herramientas para aprovechar la habilidad de los trabajadores más experimentados con el aprendizaje teórico de los que se incorporaron a la empresa recientemente.

Choque generacional

Especialista en inserción laboral y desarrollo de carreras, Ana María Gueli Enriquez señala que uno de los grandes dolores de cabeza que sufren los supervisores de área, gerentes de Recursos Humanos o jefes de sección es el choque generacional entre los empleados, que evidentemente limita la transmisión de conocimiento de los mayores a los más jóvenes. Y comenta un caso cada vez más frecuente en las empresas para combatir las turbulencias generacionales. “Un gerente de 50 años de una importante compañía nacional comenzó a compartir almuerzos con grupos de empleados de entre 25 y 30 años. De esa manera, intentaba añadir a su percepción ejecutiva lo que sentían los trabajadores y sus anhelos”, indica Gueli Enriquez.

Desde ese punto de vista, la experta considera que “no sólo hay que buscar espacios en donde las generaciones puedan confluir, sino también generar un ámbito de intercambio de vivencias para aprender en conjunto”.

“El reconocimiento a una tarea ya no llega sólo por un trabajo bien hecho. Las generaciones de hoy buscan que los supervisores o jefes los apoyen con gestos y estímulos permanentes”, apunta.

Las nuevas tendencias del mercado laboral llevaron a muchas empresas a reorientar sus políticas de Recursos Humanos. Los expertos consultados por nuestro diario afirman que la interacción entre los más experimentados y los más jóvenes sirve para compartir consejos, explorar ideas e incrementar la satisfacción entre personas que comprenden las expectativas de otros y donde no importa la edad.

Cómo detectar los primeros síntomas

* En la empresa, ¿las actividades claves o que generan valor agregado dependen de una persona en particular?

* ¿Qué sucedería si ese trabajador no continuara su tarea (por enfermedad, muerte, renuncia, etc.)?¿Cuál sería el impacto en las actividades de la empresa y en el producto final al cliente?

* ¿Existen espacios creados para compartir experiencias entre ejecutivos, jefes de sección o vendedores?

* ¿Cómo puede la organización capitalizar las competencias de los más avezados y transmitirlas a los más jóvenes?

* Dentro del personal de mayor edad, ¿quiénes pueden ser referentes para transmitir a los más jóvenes valores como el compromiso, la dedicación y el bajo ausentismo?