Los gerentes generales argentinos tienen un desafío vital en su gestión: articular los mandatos de los libros de Management en donde claramente se los invita a ser los visionarios estrategas que marquen el norte y la realidad de la organización en el tiempo y lugar que les ha tocado vivir y desarrollarse.
Durante nuestras intervenciones profesionales con números uno de organizaciones tanto multinacionales como nacionales, hemos escuchado repetidas veces este precepto: "el Nro.1 debe ocuparse de la estrategia", planificando acciones a largo plazo y de fuerte impacto; hemos escuchado también que el gerente general "no debe ocuparse de
los asuntos locales u operativos, como señal de que sabe, puede y quiere delegar de modo eficaz a la línea de altos ejecutivos el resto de las tareas.
Este supuesto sobre cómo agrega valor a la organización el número uno se encuentra arraigado tanto en empresas familiares como de capitales nacionales e internacionales. El status quo dice que ser un buen núemero uno es ocuparse fundamentalmente de la estrategia.
Sobre este paradigma nos encontramos que el mundo de los CEO (su agenda) se puebla de cócteles, reuniones, viajes internacionales, largas reuniones con accionistas, etc. bajo la condición de delegar en su capa gerencial o de Jjefaturas lo táctico operativo para la consecución de los objetivos de negocio que se proponen.
Como una consecuencia de esta agenda, se reservan pequeños espacios horarios para reuniones de coaching o de planificación de acciones con consultoras externas, asumiendo una debilidad en la organización de su rol, debido a que "el día a día los come".
Asimismo, ciertas investigaciones de prestigiosas instituciones del país alegan que los ejecutivos argentinos son más "bomberos que estrategas", definición
tendenciosa que responde al mismo paradigma: si se ocupan del día a día, algo están haciendo mal.
Pero podemos asumir una perspectiva radicalmente diferente: los líderes que logran éxitos sustentables en el tiempo, favoreciendo el crecimiento del negocio y la gobernabilidad de la empresa, son aquellos que dedican un importante porcentaje de su agenda en acciones táctico operativas.
Otra de las claves detectadas es que se registran en su agenda de trabajo de corto, mediano y largo plazo, acciones que buscan generar impacto replicador teniendo en cuenta los stakeholders de modo equilibrado.
Aquella mirada diferente que logramos fortalecer en líderes exitosos surge de asumir su responsabilidad social y económica hacia fuera y hacia dentro de la organización, de modo de articular sus acciones para el logro del "efecto dominó", entendiendo que todo lo que pasa por su día a día debe influir directa o indirectamente en el negocio de la organización y es a la vez operativo, táctico y estratégico.
El marco de trabajo que planteamos incluye diferentes perspectivas que se articulan y modifican simultáneamente a partir de las cuales el gerente general da cumplimiento a la misión de la empresa, y que deben estar presentes sistemáticamente en su agenda de trabajo.
Perspectiva del negocio
Su foco de trabajo es sostener y propiciar una subsistencia de crecimiento y desarrollo, asegurando los resultados a largo plazo.
Las variables desde esta perspectiva son:
- Definición de los negocios actuales
- Imaginación de futuros escenarios e impulso de nuevos negocios
- Activa construcción de nuevos escenarios
Perspectiva Estratégica
Su foco de trabajo es generar el plan global de la organización para el logro de los objetivos del negocio.
Las variables desde esta perspectiva son:
- La misión y las implicancias del negocio
- La visión y los valores de la organización para el logro de los objetivos
- Visualizar y operar sobre las capacidades organizacionales existentes y requeridas
Perspectiva Política
Su foco es el sistema de encuadre en el entorno.
Las variables desde esta perspectiva son:
- La empresa y la sociedad en un ámbito de orientación a resultados
- Comprensión de la relación entorno, estructura y misión y operar sobre esos ejes en la comunidad
Perspectiva táctica operativa
Su foco es lograr acciones con los altos ejecutivos en la búsqueda de influencia indirecta.
Las variables desde esta perspectiva son:
- Asegurar la lectura de las acciones requeridas para el logro de objetivos
- Gestionar las personas en el marco de valores organizacionales
- Propiciar cuadros de reemplazo sólidos y flexibles
- Liderar desde el ejemplo
Realizada esta distinción, podemos comprender que el trabajo sobre la perspectiva estratégica en un marco teórico equilibrado da respuesta a aproximadamente el 25% del tiempo de un número uno, teniendo que completar su agenda con el trabajo basado en el negocio, la política y lo táctico- operativo.
Por último, una óptima utilización del tiempo radica en entender al número 1 como el que crea su agenda focalizado en la renovación permanente de la empresa a partir de acciones coordinadas y articuladas, en búsqueda de réplicas efectivas desde los diferentes actores implicados (sus directores y gerentes a cargo).
Como hemos sostenido desde hace algunos años, no alcanza con destronar la frase que "todos los números uno deben estar en la estrategia", sino que además, podemos completar nuestra idea argumentando que parte importante de su agenda debe esta compuesta por los problemas del día a día (táctico-operativos), el negocio y el contexto o mapa político y lo que los libros llaman estrategia también, pero en su justa medida.
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