segura que por su condición de mujer, su estilo de liderazgo es más participativo e intuitivo. Para la CEO de SAP, Sandra Yachelini, un líder tiene que estar cerca del equipo de trabajo. Y en posiciones junior, tiene que monitorear el desarrollo de talentos para que conozcan sus habilidades.
Es ingeniera electrónica de la Universidad Nacional de Rosario. Desde 1993 está en el mundo corporativo en funciones de management. Llegó a la filial local de la alemana de soluciones de software SAP – compañía que emplea a más de 30.000 personas en más de 50 países- hace apenas un año y un mes, convocada por un headhunter. La experiencia le jugaba a favor. Había trabajado ochos años en EDS, once en IBM y uno en Siemens. En estas empresas, antes de llegar a puestos gerenciales y regionales, pasó por todas las áreas: montaje, planta, ventas y canales.
“Cuando me convocó el headhunter, el desafío que se me planteaba era tomar posiciones nuevas regionales en la compañía en la que trabajaba o aceptar la propuesta y pegar el salto, cambiar de empresa”, recuerda Sandra Yachelini, hoy gerente general de SAP, quien finalmente optó por el cambio y asumió el desafío de tomar una posición en la que hoy las mujeres aún son minoría.
-¿Dónde radica fundamentalmente el éxito en una empresa?
-El éxito de una empresa depende de ser capaz de ejecutar adecuadamente la estrategia que se plantea. Pasa por la ejecución, ni más ni menos. Y para poder hacer una ejecución correcta hay que trabajar en mecanismos de comunicación, de control y definir métricas a seguir para garantizar que esa ejecución esté bien hecha. Me parece muy bueno que haya una medida para cada una de las actividades a realizar, porque en todo momento te permite entender donde estás parado y si eventualmente te estás saliendo de la ejecución poder volver con rapidez.
-A usted responden diez gerentes y directores de áreas…¿Qué aptitudes no les pueden faltar a esos profesionales?
-Para cada posición se necesitan características distintas, pero creo que no se puede llegar a un puesto de dirección si no se tienen determinadas aptitudes. Una es el trabajo en equipo. Hoy las empresas no necesitan personas autónomas porque una profesional del área de Marketing no puede hacer un plan si no entiende lo que pasa en los mercados y si no es capaz de medir el impacto financiero de las campañas. Otra condición sine quanon es que esta organización, como la gran mayoría de las de IT, es matricial, con lo cual es necesario tener tolerancia a la ambigüedad porque por más alineado que se esté, en una compañía en la que se tienen dos jefes hay algunas situaciones en las que va a ser necesario dejar a los dos contentos. En lo personal, no puedo trabajar en un ámbito que no sea de frontalidad, mi estilo es bastante frontal y lo que me gusta es la gente participe, que se sepa lo que funciona y lo que no, que se puedan identificar áreas para mejorar todos los días, porque es ahí donde la competencia se aprovecha. Y en el negocio del software, que está tan orientado a los resultados trimestrales, una condición muy importante es el poder cumplir con los objetivos planteados.
-¿Cuál es el papel que juega el líder frente al equipo de trabajo?
-Un líder tiene que estar cerca. Y debe tener un poco de sensibilidad para poder entender que las personas no están todos los días iguales y que hay situaciones en las cuales necesitan ayuda y que no siempre se animan a pedirla. Estoy convencida que el estar cerca genera relaciones de confianza en las cuales el diálogo es más fácil.
Para Yachelini, además, es tarea del líder “establecer un ambiente que no sea de pánico, en el que las personas puedan hacer y equivocarse. En la creación de la atmósfera el líder es fundamental, porque es quien tiene que establecer los ambientes para que las cosas salgan bien”.
-¿Cuánto influye la figura del líder en la motivación de los empleados?
- Si bien en la compañía existen métodos de compensación variable que tratan de alinear a los integrantes y también ciertos beneficios en pos de una vida más saludable, creo que la mayor motivación que los empleados esperan es que uno como líder establezca los mecanismos para poder hacerles la vida más fácil y que ellos puedan cumplir sus objetivos.
Entrepreneur
En opinión de la CEO de SAP, también existe “una parte muy importante de la motivación que viene de uno, porque un profesional que tiene todo por hacer, el líder tiene que tratar de establecer un ambiente en el cual se puedan desarrollar, es cierto, pero a su vez hay mucho de entrepreneur, uno tiene que hacer lo posible para estar contento en el lugar en el que está trabajando”.
Yachelini está convencida que el jefe puede ayudar, pero sólo relativamente, en cuanto a indicarle a una persona cuál es el camino, qué cosas tiene que hacer mejor, dónde están las oportunidades de mejora, qué cosas está haciendo bien y tiene que seguir haciendo así.
“En una etapa de desarrollo uno como líder puede ayudar bastante. Se puede ayudar también teniendo un estilo de respeto en el cual la persona no sienta que está siendo maltratada. El respeto y el buen humor en el equipo forman parte de las reglas de juego. Y creo que lo que más valora la gente es el estilo abierto y que el líder de feedback, de lo que está bien y de lo que está mal. Eso es lo que más te piden. Y tratar de mantener la comunicación como para que se sepa hacia donde estás yendo”, asegura.
-¿El líder debe involucrarse en el desarrollo de los talentos?
- En el desarrollo de talentos en posiciones más junior el líder tiene que estar muy cerca para tratar de que una persona conozca sus habilidades, entender en que rol se va a desempeñar mejor o peor, y por otro lado también conocer cuáles son sus gustos. Siempre pienso que cuando un profesional alinea lo que le gusta con lo que se sabe hacer bien va a sacar lo mejor de sí. Creo que la habilidad de un gerente es saber colocar a una persona en el lugar que más sirve dentro del equipo. Tiene que entender en dónde está esa habilidad y en dónde ponerlo para que se destaque. El líder lo tiene que seguir de cerca en su evolución, porque cuando designa a una persona en una determinada posición se corre un riesgo importante, pero también ahí hay mucho de intuición.
-¿Qué enseñanzas de los jefes que tuvo en su carrera marcaron su vida profesional?
-En EDS tenía a cargo 2.500 personas y quien era mi jefe allí me ayudó a desarrollar habilidades más humanísticas en mí. Me hizo hacer cursos de Filosofía, de Psicología y de Recursos Humanos. Esto me ayudó un montón al momento de interpretar los hechos y para manejar tanta gente. Luis Romo fue otro gran líder para mí. De él aprendí muchísimo en cuanto a técnicas de manejo en una organización global como era IBM. De Juan Carlos Martínez asimilé técnicas de ventas y relacionamiento. Y de Ignacio Oviedo aprendí cómo entender la agenda de un CEO. Son escuelas en las que uno va tomando lo mejor de cada uno y que ayudan a armar su propio estilo. Como fueron todos hombres, creo que el estilo propio que construí es mucho más intuitivo.
“Mi estilo de liderazgo es muy abierto, quizá por el hecho de ser mujer. Me gusta mucho trabajar en equipo. Decido sola, pero primero consulto, porque en definitiva la responsabilidad es mía”, cuenta Yachelini.
Si bien la CEO de SAP se define como “bastante abierta”, reconoce que “a veces la dinámica del negocio hace que uno no disponga de todo el tiempo que le gustaría”.
Y asegura que en cada una de sus posiciones anteriores siempre trató de tener las puertas abiertas y de tener feedback. “En la medida de que me da el tiempo trato de involucrarme, de no ser un líder aislado. Aunque la verdad es que al tener bastantes viajes se hace un poco complicado”, agrega.
-Desde su vasta experiencia, ¿qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos?
-Que aprendan rápido lo que les gusta, aquello para lo que son buenos. Ellos son los dueños de su propia carrera, tienen que construir su destino y tomar las decisiones adecuadas en el momento adecuado, desde aceptar un nuevo puesto hasta buscar un cambio de empresa. Esta es la forma de ir progresando y creciendo, y tomar responsabilidades que representen riesgo. Uno no va aumentar sus responsabilidades o sus ingresos ni no toma riesgos, entonces lo que hay que hacer es aprender a tomar riesgos. La capacitación tiene que ser constante y es responsabilidad del profesional.
Es ingeniera electrónica de la Universidad Nacional de Rosario. Desde 1993 está en el mundo corporativo en funciones de management. Llegó a la filial local de la alemana de soluciones de software SAP – compañía que emplea a más de 30.000 personas en más de 50 países- hace apenas un año y un mes, convocada por un headhunter. La experiencia le jugaba a favor. Había trabajado ochos años en EDS, once en IBM y uno en Siemens. En estas empresas, antes de llegar a puestos gerenciales y regionales, pasó por todas las áreas: montaje, planta, ventas y canales.
“Cuando me convocó el headhunter, el desafío que se me planteaba era tomar posiciones nuevas regionales en la compañía en la que trabajaba o aceptar la propuesta y pegar el salto, cambiar de empresa”, recuerda Sandra Yachelini, hoy gerente general de SAP, quien finalmente optó por el cambio y asumió el desafío de tomar una posición en la que hoy las mujeres aún son minoría.
-¿Dónde radica fundamentalmente el éxito en una empresa?
-El éxito de una empresa depende de ser capaz de ejecutar adecuadamente la estrategia que se plantea. Pasa por la ejecución, ni más ni menos. Y para poder hacer una ejecución correcta hay que trabajar en mecanismos de comunicación, de control y definir métricas a seguir para garantizar que esa ejecución esté bien hecha. Me parece muy bueno que haya una medida para cada una de las actividades a realizar, porque en todo momento te permite entender donde estás parado y si eventualmente te estás saliendo de la ejecución poder volver con rapidez.
-A usted responden diez gerentes y directores de áreas…¿Qué aptitudes no les pueden faltar a esos profesionales?
-Para cada posición se necesitan características distintas, pero creo que no se puede llegar a un puesto de dirección si no se tienen determinadas aptitudes. Una es el trabajo en equipo. Hoy las empresas no necesitan personas autónomas porque una profesional del área de Marketing no puede hacer un plan si no entiende lo que pasa en los mercados y si no es capaz de medir el impacto financiero de las campañas. Otra condición sine quanon es que esta organización, como la gran mayoría de las de IT, es matricial, con lo cual es necesario tener tolerancia a la ambigüedad porque por más alineado que se esté, en una compañía en la que se tienen dos jefes hay algunas situaciones en las que va a ser necesario dejar a los dos contentos. En lo personal, no puedo trabajar en un ámbito que no sea de frontalidad, mi estilo es bastante frontal y lo que me gusta es la gente participe, que se sepa lo que funciona y lo que no, que se puedan identificar áreas para mejorar todos los días, porque es ahí donde la competencia se aprovecha. Y en el negocio del software, que está tan orientado a los resultados trimestrales, una condición muy importante es el poder cumplir con los objetivos planteados.
-¿Cuál es el papel que juega el líder frente al equipo de trabajo?
-Un líder tiene que estar cerca. Y debe tener un poco de sensibilidad para poder entender que las personas no están todos los días iguales y que hay situaciones en las cuales necesitan ayuda y que no siempre se animan a pedirla. Estoy convencida que el estar cerca genera relaciones de confianza en las cuales el diálogo es más fácil.
Para Yachelini, además, es tarea del líder “establecer un ambiente que no sea de pánico, en el que las personas puedan hacer y equivocarse. En la creación de la atmósfera el líder es fundamental, porque es quien tiene que establecer los ambientes para que las cosas salgan bien”.
-¿Cuánto influye la figura del líder en la motivación de los empleados?
- Si bien en la compañía existen métodos de compensación variable que tratan de alinear a los integrantes y también ciertos beneficios en pos de una vida más saludable, creo que la mayor motivación que los empleados esperan es que uno como líder establezca los mecanismos para poder hacerles la vida más fácil y que ellos puedan cumplir sus objetivos.
Entrepreneur
En opinión de la CEO de SAP, también existe “una parte muy importante de la motivación que viene de uno, porque un profesional que tiene todo por hacer, el líder tiene que tratar de establecer un ambiente en el cual se puedan desarrollar, es cierto, pero a su vez hay mucho de entrepreneur, uno tiene que hacer lo posible para estar contento en el lugar en el que está trabajando”.
Yachelini está convencida que el jefe puede ayudar, pero sólo relativamente, en cuanto a indicarle a una persona cuál es el camino, qué cosas tiene que hacer mejor, dónde están las oportunidades de mejora, qué cosas está haciendo bien y tiene que seguir haciendo así.
“En una etapa de desarrollo uno como líder puede ayudar bastante. Se puede ayudar también teniendo un estilo de respeto en el cual la persona no sienta que está siendo maltratada. El respeto y el buen humor en el equipo forman parte de las reglas de juego. Y creo que lo que más valora la gente es el estilo abierto y que el líder de feedback, de lo que está bien y de lo que está mal. Eso es lo que más te piden. Y tratar de mantener la comunicación como para que se sepa hacia donde estás yendo”, asegura.
-¿El líder debe involucrarse en el desarrollo de los talentos?
- En el desarrollo de talentos en posiciones más junior el líder tiene que estar muy cerca para tratar de que una persona conozca sus habilidades, entender en que rol se va a desempeñar mejor o peor, y por otro lado también conocer cuáles son sus gustos. Siempre pienso que cuando un profesional alinea lo que le gusta con lo que se sabe hacer bien va a sacar lo mejor de sí. Creo que la habilidad de un gerente es saber colocar a una persona en el lugar que más sirve dentro del equipo. Tiene que entender en dónde está esa habilidad y en dónde ponerlo para que se destaque. El líder lo tiene que seguir de cerca en su evolución, porque cuando designa a una persona en una determinada posición se corre un riesgo importante, pero también ahí hay mucho de intuición.
-¿Qué enseñanzas de los jefes que tuvo en su carrera marcaron su vida profesional?
-En EDS tenía a cargo 2.500 personas y quien era mi jefe allí me ayudó a desarrollar habilidades más humanísticas en mí. Me hizo hacer cursos de Filosofía, de Psicología y de Recursos Humanos. Esto me ayudó un montón al momento de interpretar los hechos y para manejar tanta gente. Luis Romo fue otro gran líder para mí. De él aprendí muchísimo en cuanto a técnicas de manejo en una organización global como era IBM. De Juan Carlos Martínez asimilé técnicas de ventas y relacionamiento. Y de Ignacio Oviedo aprendí cómo entender la agenda de un CEO. Son escuelas en las que uno va tomando lo mejor de cada uno y que ayudan a armar su propio estilo. Como fueron todos hombres, creo que el estilo propio que construí es mucho más intuitivo.
“Mi estilo de liderazgo es muy abierto, quizá por el hecho de ser mujer. Me gusta mucho trabajar en equipo. Decido sola, pero primero consulto, porque en definitiva la responsabilidad es mía”, cuenta Yachelini.
Si bien la CEO de SAP se define como “bastante abierta”, reconoce que “a veces la dinámica del negocio hace que uno no disponga de todo el tiempo que le gustaría”.
Y asegura que en cada una de sus posiciones anteriores siempre trató de tener las puertas abiertas y de tener feedback. “En la medida de que me da el tiempo trato de involucrarme, de no ser un líder aislado. Aunque la verdad es que al tener bastantes viajes se hace un poco complicado”, agrega.
-Desde su vasta experiencia, ¿qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos?
-Que aprendan rápido lo que les gusta, aquello para lo que son buenos. Ellos son los dueños de su propia carrera, tienen que construir su destino y tomar las decisiones adecuadas en el momento adecuado, desde aceptar un nuevo puesto hasta buscar un cambio de empresa. Esta es la forma de ir progresando y creciendo, y tomar responsabilidades que representen riesgo. Uno no va aumentar sus responsabilidades o sus ingresos ni no toma riesgos, entonces lo que hay que hacer es aprender a tomar riesgos. La capacitación tiene que ser constante y es responsabilidad del profesional.
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