La decisión de los empleados calificados de quedarse en una empresa o emprender la búsqueda de nuevos horizontes es de carácter emocional. La remuneración no es del todo influyente en esa situación. Una experta en Recursos Humanos brinda algunas pautas para retener el plantel calificado y estimular el rendimiento, en el marco de un buen clima laboral. Determinar la remuneración de las personas es una de las funciones más complejas de la gestión de personal.
La remuneración se otorga de acuerdo con el cargo o con el puesto; se relaciona con los estándares del mercado en forma objetiva, o se da en función de la persona, de sus capacidades.
La remuneración afecta el comportamiento de las personas y con ella la empresa intenta atraer y retener al personal adecuado en la organización y motivarlo para que logre mejores niveles de desempeño, señala a LA GACETA Graciela Chamut, master en Dirección de Empresas. Estos propósitos tienen que ver con la percepción del empleado respecto de la valoración de sus habilidades o de su trabajo. Desde el punto de vista de la empresa, este proceso significa una lectura apropiada de las expectativas de sus empleados para el reconocimiento futuro del desempeño deseado. El objetivo primordial de una retribución adecuada es estimular y remunerar el desempeño sobresaliente. “Así, las recompensas monetarias son las más cómodas de gestionar e implementar. Pero, a medida que los cambios sociales permiten la satisfacción de las necesidades de supervivencia, aparece el otro salario, el emocional, que pesa en ocasiones más que el dinero”, puntualiza la experta en Recursos Humanos. El salario emocional -define Chamut- es cualquier tipo de retribución no monetaria que funciona como estímulo para el personal calificado; engloba aquellas recompensas en que el valor económico no es relevante, y atiende las necesidades no económicas de los empleados. “Parece extraño hablar de incentivos no monetarios cuando la costumbre de la crisis nos llevó a pensar que no existían ni a reconocerlos como tales”, acota.
En realidad, los beneficios monetarios no tientan al personal calificado que tiene sus necesidades cubiertas; “cuando lo hace, se trata de trabajadores mercenarios, dispuestos a cambiar de bando en cuanto encuentren una empresa que les pague más. Es obvio que el salario monetario en línea con el mercado, que permite cubrir las necesidades vitales (casa, familia, ocio) es prioritario y necesario, pero una vez satisfechas estas necesidades, el aumento de sueldo no retiene al trabajador si el ambiente de trabajo es malo, la relación con el jefe es mala o no puede desarrollar una carrera profesional”, afirma Chamut.
Puntos de vista
Las empresas exitosas son las que valoran las personas con talento en su compañía, y tratan de retenerlas con las mejores condiciones, que les permitan desarrollar en forma eficiente su trabajo y mantener un nivel de motivación adecuado, para lo cual buscan mejorar su calidad de vida. “Los costos de la rotación no deseada son inusualmente altos, además de que hay una mayoría de casos en que el líder que se desplaza suele llevarse a sus mejores colaboradores, lo que aumenta la magnitud de la pérdida de talentos”, indica la especialista.
Durante mucho tiempo, sobre todo en el ambiente “hard” de las empresas, “se supuso que las decisiones que tomábamos, aun las personales, priorizaban la ecuación costo-beneficio, centrado en lo tangible. En realidad, las emociones juegan un papel privilegiado en lo tocante a mantener un nivel de comportamiento que nos resulte satisfactorio, y tienen un importante costo en términos de energía psíquica”, acota. Las emociones juegan un papel trascendente en la toma de decisiones, todavía no bien valorado.
Entre las causas de rotación no deseada, las funciones desempeñadas, la falta de desarrollo de carrera profesional, el exceso de tiempos laborales improductivos (adicción al trabajo) tienen más relevancia que los temas económicos. “La desmotivación es causa de rotación, y cuando el empleado no puede irse, deja de involucrarse en la consecución de objetivos de la empresa, baja en su eficiencia y productividad, lo que impacta fuertemente en los resultados de la empresa”, finaliza Chamut.
La remuneración se otorga de acuerdo con el cargo o con el puesto; se relaciona con los estándares del mercado en forma objetiva, o se da en función de la persona, de sus capacidades.
La remuneración afecta el comportamiento de las personas y con ella la empresa intenta atraer y retener al personal adecuado en la organización y motivarlo para que logre mejores niveles de desempeño, señala a LA GACETA Graciela Chamut, master en Dirección de Empresas. Estos propósitos tienen que ver con la percepción del empleado respecto de la valoración de sus habilidades o de su trabajo. Desde el punto de vista de la empresa, este proceso significa una lectura apropiada de las expectativas de sus empleados para el reconocimiento futuro del desempeño deseado. El objetivo primordial de una retribución adecuada es estimular y remunerar el desempeño sobresaliente. “Así, las recompensas monetarias son las más cómodas de gestionar e implementar. Pero, a medida que los cambios sociales permiten la satisfacción de las necesidades de supervivencia, aparece el otro salario, el emocional, que pesa en ocasiones más que el dinero”, puntualiza la experta en Recursos Humanos. El salario emocional -define Chamut- es cualquier tipo de retribución no monetaria que funciona como estímulo para el personal calificado; engloba aquellas recompensas en que el valor económico no es relevante, y atiende las necesidades no económicas de los empleados. “Parece extraño hablar de incentivos no monetarios cuando la costumbre de la crisis nos llevó a pensar que no existían ni a reconocerlos como tales”, acota.
En realidad, los beneficios monetarios no tientan al personal calificado que tiene sus necesidades cubiertas; “cuando lo hace, se trata de trabajadores mercenarios, dispuestos a cambiar de bando en cuanto encuentren una empresa que les pague más. Es obvio que el salario monetario en línea con el mercado, que permite cubrir las necesidades vitales (casa, familia, ocio) es prioritario y necesario, pero una vez satisfechas estas necesidades, el aumento de sueldo no retiene al trabajador si el ambiente de trabajo es malo, la relación con el jefe es mala o no puede desarrollar una carrera profesional”, afirma Chamut.
Puntos de vista
Las empresas exitosas son las que valoran las personas con talento en su compañía, y tratan de retenerlas con las mejores condiciones, que les permitan desarrollar en forma eficiente su trabajo y mantener un nivel de motivación adecuado, para lo cual buscan mejorar su calidad de vida. “Los costos de la rotación no deseada son inusualmente altos, además de que hay una mayoría de casos en que el líder que se desplaza suele llevarse a sus mejores colaboradores, lo que aumenta la magnitud de la pérdida de talentos”, indica la especialista.
Durante mucho tiempo, sobre todo en el ambiente “hard” de las empresas, “se supuso que las decisiones que tomábamos, aun las personales, priorizaban la ecuación costo-beneficio, centrado en lo tangible. En realidad, las emociones juegan un papel privilegiado en lo tocante a mantener un nivel de comportamiento que nos resulte satisfactorio, y tienen un importante costo en términos de energía psíquica”, acota. Las emociones juegan un papel trascendente en la toma de decisiones, todavía no bien valorado.
Entre las causas de rotación no deseada, las funciones desempeñadas, la falta de desarrollo de carrera profesional, el exceso de tiempos laborales improductivos (adicción al trabajo) tienen más relevancia que los temas económicos. “La desmotivación es causa de rotación, y cuando el empleado no puede irse, deja de involucrarse en la consecución de objetivos de la empresa, baja en su eficiencia y productividad, lo que impacta fuertemente en los resultados de la empresa”, finaliza Chamut.
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