Una de las tareas más importantes de los gerentes es ofrecer retroalimentación. Sin embargo, muchos tienen problemas para hacerlo de manera justa y constante y, por encima de todo, de una manera que mejore el desempeño. En un capítulo sobre el desarrollo de los empleados que se incluye en su libro de reciente publicación “Lessons on Leadership: The 7 Fundamental Management Skills for Leaders at All Levels” (Kaplan, 2007), Jack Stahl, presidente de Revlon y ex presidente de Coca-Cola, propone un modelo de seis pasos para que el proceso de retroalimentación sea más eficaz.
A continuación, una serie de seis pasos que Stahl sugiere para mejorar la retroalimentación en la organización.
Valorice al individuo: Comience la conversación elogiando la contribución del empleado a su equipo y a la organización. Sea sincero y meticuloso.
Ese paso es muy importante porque enmarca la conversación en su conjunto. Stahl tuvo en una época entre sus subordinados a una talentosa vendedora que forjaba fuertes vínculos con sus clientes, pero no colaboraba con sus colegas. “Cuando comenzamos a conversar, le señalé de manera clara lo importante que eran sus relaciones con los clientes”, dice. “Y a partir de ese señalamiento, le dije que si era más eficaz en el trato con sus colegas, mejoraría la relación con sus clientes”.
Debido a que buena parte de la retroalimentación estuvo enmarcada en aquello que la empleada había hecho bien pudo advertir que la retroalimentación era una manera de “facilitar su éxito, no de obstaculizarlo”.
Pida a la persona identificar sus desafíos más grandes: Estimule a su empleado a evaluar su propio desempeño, sus puntos fuertes y sus problemas. Eso le ayudará a usted, como su gerente, a identificar áreas en las que usted puede proporcionar adiestramiento.
Ofrezca una precisa retroalimentación: Antes de presentar sus propuestas, formule cinco o seis preguntas al presidente de la cadena para que le diga cuál es la estrategia de la empresa y sus desafíos. Al tomar en cuenta las necesidades de la compañía, la organización está en mejores condiciones de ofrecer un mejor servicio.
Póngase de acuerdo sobre las áreas que necesitan ser desarrolladas: El objetivo de este paso es concentrarse en el desarrollo del empleado a fin de alentarlo a practicar nuevas destrezas específicas. Tal vez convenga recomendar un adiestramiento enfilado hacia un objetivo como parte del plan de desarrollo.
Póngase de acuerdo sobre los beneficios de mejorar la tarea: Por supuesto, una cosa es que el empleado se ponga de acuerdo con su jefe acerca de un área que necesita ser mejorada, y otra cosa es motivarlo lo suficiente para que mejore.
Stahl dijo a un ejecutivo de recursos humanos que si podía convertirse en un comunicador más eficaz, “su impacto y el de su unidad traería mejoras significativas al resto de la compañía”. Y, si no había mejoras, Stahl se vería obligado a asumir algunas de las tareas de comunicación, un resultado que nadie deseaba, pues marcaría el fin del crecimiento del individuo dentro de la empresa.
El ejecutivo de recursos humanos fue a cursos de entrenamiento y aprendió a elaborar sus mensajes con más cuidado.
A medida que se hizo más diestro en la comunicación, dice Stahl, “se hizo más eficaz en su papel y tuvo un mayor impacto en la organización”.
Comprometa su respaldo, y reafirme el valor de la persona: Si bien es en ocasiones difícil ofrecer retroalimentación, es aún más penoso escuchar.
Por lo tanto, como paso final, usted debe asegurar a su empleado que toma muy en cuenta sus contribuciones y que le ofrecerá pleno respaldo mientras se afane en mejorar sus labores.