Por su experiencia de gestión son un segmento clave en la organización. Así, para motivarlos y reterlos las compañías les otorgan incentivos de todo tipo.
Por su experiencia de gestión y trayectoria en el mundo de los negocios, son importantes los beneficios que los ejecutivos mayores de 50 años le aportan a las compañías cuando éstos ocupan funciones clave en la organización. Sin embargo, sólo el 17% de las empresas dijo que desarrolló una estrategia para retener a los trabajadores mayores pasada la edad jubilatoria, según una encuesta realizada por Manpower entre 755 empleadores.
“La paradoja que yace en el horizonte es que los empleados de edades avanzadas, que cuentan con el talento que las compañías más tienen que retener, son aquellos que poseen la flexibilidad financiera y las posibilidades laborales de jubilarse o reducir la marcha a arreglos laborales más flexibles”, explicó Jeffrey Joerres, presidente y CEO de Manpower.
En este sentido, Joerres sostuvo que “la mejor forma de atraer y retener a los trabajadores mayores es tener los puestos de trabajo que ellos quieren, y lo que ellos quieren es un trabajo flexible, a tiempo parcial, que les interese”, y agregó: “Pueden pasar algunos años más antes de que los empleadores determinen cómo ofrecer efectivamente las funciones a tiempo parcial que los adultos maduros prefieren”.
Retención
A nivel de altos ejecutivos, los beneficios que las organizaciones otorgan a este segmento con el objetivo de retenerlos son muy variados.
En diálogo con infobaeprofesional.com, Diego Ghidini, titular de la consultora de Recursos Humanos Ghidini Rodil, comentó que “en el aspecto salarial, muchas compañías tienen programas especiales de compensación que mezclan porciones variables y fijas atadas a resultados de larga duración”.
Los programas “de larga duración” son planes de compensaciones e incentivos a largo plazo, es decir, no son gratificaciones semestrales o anuales sino trianuales o quinquenales encandenadas de manera de lo que el ejecutivo haga en un año le impacte en el segundo y así sucesivamente.
Esta estrategia, según señaló Ghidini, está pensada para evitar el “efecto Atila”, el que sucede cuando en los altos niveles gerenciales se otorga una gratificación y se ofrece un incentivo muy importante a corto plazo y la persona que está a cargo por cumplir ese objetivo y ganar determinada suma de dinero no repara en cuanto eso afecta a los recursos que tiene la compañía, ya que una vez que cumple, cobra su gratificación y se desvincula.
Asimismo, desde hace algunos años, las multinacionales también empezaron a buscar directivos que pongan la firma en las filiales locales y en los juicios que debe enfrentar la empresa.
“Esta es una tendencia que se viene dando desde hace un tiempo, cada vez más las compañías se inclinan por ejecutivos de 50 años o más para que tomen esas posiciones, como forma de dar un respaldo, de contar con alguien que tenga temple y que implique un reconocimiento”, apuntó el director de Psicología laboral consultores y profesor de la Universidad de Belgrano (UB) Gabriel Swartz,
A su vez, Ghidini diferenció lo que ocurre en las multinacionales de la situación de las grandes empresas nacionales: “Las trasnacionales tienen modelos mucho más estructurados y si bien se preocupan por el tema, sus programas son corporativos y difícilmente se salgan de los modeles prediseñados”, relató, mientras que las compañías grandes nacionales o con una fuerte impronta familiar tienen espacios más flexibles, “por lo que pueden diseñar programas de retención o acciones muy personalizadas a la medida de la persona que les interesa retener”.
En opinión de Swartz, en la Argentina “las empresas todavía no tienen una estrategia definida para este segmento sino que se van planteando cómo proceder a medida que se van dando los casos”.
Sin embargo, el especialista contó que dentro varias empresas grandes crearon un sector llamado People Care en el que para retener a estos talentos se estudia cuáles son los motivos que harían que una persona no se vaya de la compañía y de qué manera cuidarlas.
A modo de consejo hacia los ejecutivos de mayor edad, la directora de la consultora Interlatina Verónica Ferreyra, recomendó que ayuden a las personas que con ellos a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. "Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance e incrementando la confianza".
Mayor flexibilidad
“Así como por el lado de los jóvenes existen cada vez más empresas que extienden sus licencias por paternidad, para los ejecutivos mayores también hay compañías donde se les permite un horario más flexible y a los que se les otorgan mayor cantidad de días de vacaciones”, afirmó Swartz.
En este sentido, los especialistas consultados coincidieron en que este grupo de ejecutivos está conformado en su gran mayoría por profesionales que si bien quieren mantenerse activos, también priorizan disfrutar más de su familia, por lo que valoran una mayor flexibilidad laboral que antes tener un incremento variable en su remuneración.
Al respecto, Ghidini manifestó que muchas veces las compañías a sus altos ejecutivos de mayor edad les otorgan incentivos monetarios diferidos, como por ejemplo acciones, actividades de capacitación, entrenamiento y desarrollo complementario, y que sobre todo se preocupan por aplicar esquemas de mejora de la calidad de vida en términos de un aprovechamiento “inteligente del tiempo”.
Con este concepto, Ghidini explicó que a raíz de que el trabajo de este tipo de ejecutivos es por cumplimientos de objetivos una de las variables que se utiliza para mejorar su calidad de vida es administrarles más flexiblemente el tiempo. Así, la empresa no es tan estricta para que cumplan el horario de lunes a viernes de 9 a 18 sino que basta con que alcancen las metas fijadas.
Además, otro beneficio que se les concede es la posibilidad de trabajar desde sus hogares e incluso hay empresas que les otorgan un seguro de retiro como parte de la remuneración.
Respecto a los programas de entrenamiento, Ghidini comentó que en general son el exterior, ya que para quien lo realiza significa que no sólo adquiere un aprendizaje para mejorar su performance n la organización sino también un enriquecimiento personal y de contactos: “Son activos que la persona incorpora y que después le quedan a él y no a la empresa”, explicitó.
Acciones y reconocimiento
“Los ejecutivos mayores ya tienen galones ganados, no les interesa tanto la chapa ni tampoco entre sus prioridades está participar en los resultados variables sino que priorizan tener una mejor calidad de vida y tener un lugar dentro de la empresa en el que sientan que tienen participación en las decisiones, no les interesa competir, como sí ocurre en los jóvenes”, afirmó el profesor de la UB.
Cuando son CEO, las empresas les suelen dar una mayor participación en las decisiones estratégicas –agregó Ghidini-, las que comúnmente están en mano de los directorios “de manera de enriquecerles su tarea y que esta no sea sólo ejecutiva sino que tenga un contenido estratégico y de planeamiento”.
Llegada una determinada edad y trayectoria, muchas veces a los profesionales no les interesa trabajar en compañías tan grandes sino que prefieren ser el numero uno de una empresa nacional.
“Priorizan estar más cerca de los niveles de decisión aunque la firma no sea una multinacional y a su vez son más flexibles en cuanto al esquema de remuneración”, señaló Swartz, quien a su vez apuntó que en el mercado hay muchos profesionales de 50 años que no ya no trabajan en relación de dependencia sino que se retiran de las compañías y negocian una vinculación como asesores o consultores”.
“La paradoja que yace en el horizonte es que los empleados de edades avanzadas, que cuentan con el talento que las compañías más tienen que retener, son aquellos que poseen la flexibilidad financiera y las posibilidades laborales de jubilarse o reducir la marcha a arreglos laborales más flexibles”, explicó Jeffrey Joerres, presidente y CEO de Manpower.
En este sentido, Joerres sostuvo que “la mejor forma de atraer y retener a los trabajadores mayores es tener los puestos de trabajo que ellos quieren, y lo que ellos quieren es un trabajo flexible, a tiempo parcial, que les interese”, y agregó: “Pueden pasar algunos años más antes de que los empleadores determinen cómo ofrecer efectivamente las funciones a tiempo parcial que los adultos maduros prefieren”.
Retención
A nivel de altos ejecutivos, los beneficios que las organizaciones otorgan a este segmento con el objetivo de retenerlos son muy variados.
En diálogo con infobaeprofesional.com, Diego Ghidini, titular de la consultora de Recursos Humanos Ghidini Rodil, comentó que “en el aspecto salarial, muchas compañías tienen programas especiales de compensación que mezclan porciones variables y fijas atadas a resultados de larga duración”.
Los programas “de larga duración” son planes de compensaciones e incentivos a largo plazo, es decir, no son gratificaciones semestrales o anuales sino trianuales o quinquenales encandenadas de manera de lo que el ejecutivo haga en un año le impacte en el segundo y así sucesivamente.
Esta estrategia, según señaló Ghidini, está pensada para evitar el “efecto Atila”, el que sucede cuando en los altos niveles gerenciales se otorga una gratificación y se ofrece un incentivo muy importante a corto plazo y la persona que está a cargo por cumplir ese objetivo y ganar determinada suma de dinero no repara en cuanto eso afecta a los recursos que tiene la compañía, ya que una vez que cumple, cobra su gratificación y se desvincula.
Asimismo, desde hace algunos años, las multinacionales también empezaron a buscar directivos que pongan la firma en las filiales locales y en los juicios que debe enfrentar la empresa.
“Esta es una tendencia que se viene dando desde hace un tiempo, cada vez más las compañías se inclinan por ejecutivos de 50 años o más para que tomen esas posiciones, como forma de dar un respaldo, de contar con alguien que tenga temple y que implique un reconocimiento”, apuntó el director de Psicología laboral consultores y profesor de la Universidad de Belgrano (UB) Gabriel Swartz,
A su vez, Ghidini diferenció lo que ocurre en las multinacionales de la situación de las grandes empresas nacionales: “Las trasnacionales tienen modelos mucho más estructurados y si bien se preocupan por el tema, sus programas son corporativos y difícilmente se salgan de los modeles prediseñados”, relató, mientras que las compañías grandes nacionales o con una fuerte impronta familiar tienen espacios más flexibles, “por lo que pueden diseñar programas de retención o acciones muy personalizadas a la medida de la persona que les interesa retener”.
En opinión de Swartz, en la Argentina “las empresas todavía no tienen una estrategia definida para este segmento sino que se van planteando cómo proceder a medida que se van dando los casos”.
Sin embargo, el especialista contó que dentro varias empresas grandes crearon un sector llamado People Care en el que para retener a estos talentos se estudia cuáles son los motivos que harían que una persona no se vaya de la compañía y de qué manera cuidarlas.
A modo de consejo hacia los ejecutivos de mayor edad, la directora de la consultora Interlatina Verónica Ferreyra, recomendó que ayuden a las personas que con ellos a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. "Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance e incrementando la confianza".
Mayor flexibilidad
“Así como por el lado de los jóvenes existen cada vez más empresas que extienden sus licencias por paternidad, para los ejecutivos mayores también hay compañías donde se les permite un horario más flexible y a los que se les otorgan mayor cantidad de días de vacaciones”, afirmó Swartz.
En este sentido, los especialistas consultados coincidieron en que este grupo de ejecutivos está conformado en su gran mayoría por profesionales que si bien quieren mantenerse activos, también priorizan disfrutar más de su familia, por lo que valoran una mayor flexibilidad laboral que antes tener un incremento variable en su remuneración.
Al respecto, Ghidini manifestó que muchas veces las compañías a sus altos ejecutivos de mayor edad les otorgan incentivos monetarios diferidos, como por ejemplo acciones, actividades de capacitación, entrenamiento y desarrollo complementario, y que sobre todo se preocupan por aplicar esquemas de mejora de la calidad de vida en términos de un aprovechamiento “inteligente del tiempo”.
Con este concepto, Ghidini explicó que a raíz de que el trabajo de este tipo de ejecutivos es por cumplimientos de objetivos una de las variables que se utiliza para mejorar su calidad de vida es administrarles más flexiblemente el tiempo. Así, la empresa no es tan estricta para que cumplan el horario de lunes a viernes de 9 a 18 sino que basta con que alcancen las metas fijadas.
Además, otro beneficio que se les concede es la posibilidad de trabajar desde sus hogares e incluso hay empresas que les otorgan un seguro de retiro como parte de la remuneración.
Respecto a los programas de entrenamiento, Ghidini comentó que en general son el exterior, ya que para quien lo realiza significa que no sólo adquiere un aprendizaje para mejorar su performance n la organización sino también un enriquecimiento personal y de contactos: “Son activos que la persona incorpora y que después le quedan a él y no a la empresa”, explicitó.
Acciones y reconocimiento
“Los ejecutivos mayores ya tienen galones ganados, no les interesa tanto la chapa ni tampoco entre sus prioridades está participar en los resultados variables sino que priorizan tener una mejor calidad de vida y tener un lugar dentro de la empresa en el que sientan que tienen participación en las decisiones, no les interesa competir, como sí ocurre en los jóvenes”, afirmó el profesor de la UB.
Cuando son CEO, las empresas les suelen dar una mayor participación en las decisiones estratégicas –agregó Ghidini-, las que comúnmente están en mano de los directorios “de manera de enriquecerles su tarea y que esta no sea sólo ejecutiva sino que tenga un contenido estratégico y de planeamiento”.
Llegada una determinada edad y trayectoria, muchas veces a los profesionales no les interesa trabajar en compañías tan grandes sino que prefieren ser el numero uno de una empresa nacional.
“Priorizan estar más cerca de los niveles de decisión aunque la firma no sea una multinacional y a su vez son más flexibles en cuanto al esquema de remuneración”, señaló Swartz, quien a su vez apuntó que en el mercado hay muchos profesionales de 50 años que no ya no trabajan en relación de dependencia sino que se retiran de las compañías y negocian una vinculación como asesores o consultores”.