Durante el Congreso de ADRHA, se debatió sobre la relevancia de considerar al conocimiento como un valor estratégico de las compañías.
Nino Fernández / Argentina
"Asistimos a una nueva forma de hacer negocios. Los activos intangibles como la marca, el diseño y los recursos humanos cada vez importan más y ya equivalen al 70% del valor de las compañías, porque explican su comportamiento futuro", dijo Enrique Babis, analista de Pricewaterhouse Coopers.
Babis agregó que en una encuesta a nivel mundial se le preguntó a profesionales de recursos humanos acerca de los aspectos que consideraban importantes para mejorar la complejidad de los negocios: "Surgió como tema crítico la necesidad de contar con personal capacitado y se señaló al conocimiento como valor estratégico de las empresas".
"En momentos en que hay mucha rotación y cuando en muchos países la gente se retira cada vez antes, es imperioso tomar la decisión de retener el conocimiento y para eso hay que documentarlo, sistematizarlo y compartirlo. En una palabra: es necesario gestionar el conocimiento", dijo Babis.
Florencia Tiscornia, también de PWC, recordó que el conocimiento no solo es un activo importante, sino que aporta la ventaja competitiva y permite ganar o mantener mercados. La consultora agregó que tan importante como identificar y capturar el conocimiento es aplicarlo al negocio para que genere valor.
Entendemos que gestión del conocimiento es el arte de transformar la información disponible y los activos intelectuales en valor perdurable para la organización. Esto implica que todas las personas de la empresa puedan saber lo que otros saben", definió.
La especialista aseguró que la gestión de conocimiento no debe respaldarse necesariamente en un sistema informático, ni medirse en términos de volúmenes de información, sino por la calidad y el uso que se haga del conocimiento capturado.
El foco en capacitación
Diana Zamora, de Techint Construcciones, dijo que la gestión de conocimiento en esa compañía se lleva adelante a través de las acciones de capacitación de todos los días. "Cuando se empezó a implementar el proyecto, a mediados de 2005, la empresa pasaba por un momento de crecimiento que implicaba un aumento de la dotación; y paralelamente un cambio de perfil, con personal que se estaba retirando de la empresa. El desafío pasaba por minimizar la sangría de conocimiento, producto del retiro de esos empleados".
En este escenario, el área de RR.HH. se propuso definir un marco de referencia desde el cual los jefes pudieran establecer el grado de conocimiento que requerían para una función en particular. "Para simplificar el esquema partimos de la premisa de que existía un entendimiento común de una serie de cuestiones, si se quiere elementales, que no teníamos tiempo para describir. Entonces hicimos foco en capacitación a través de una secuencia de cursos, que incluyeron, por ejemplo, la posibilidad de revisar los contenidos de formación una vez por año", dijo la ejecutiva.
A su turno Agustina Fernández y Fernando Agulleiro fueron los encargados de contar la experiencia en Swiss Medical Group, compañía que enfrentó el desafío de sumar siete empresas en po cos años, lo cual exigió la implementación del programa de Capacitación para el cambio.
"El objetivo pasó por consolidar el crecimiento, mantener el costo médico en términos razonables, mejorar las prestaciones y adecuarnos a la demanda del nuevo contexto. Se procuró alcanzar un rediseño organizacional a fin de favorecer la integración, aplicar inteligencia en los controles y asegurar la existencia de recursos humanos altamente calificados, por ejemplo, a través del trabajo en equipo interdisciplinario", dijo Fernández.
Agregó que en esta etapa la compañía creó otras áreas específicas de negocios, lo que requirió un plan estratégico de RR.HH., con sistematización de las acciones de comunicación, evaluación de desempeño y la implementación de un tablero de comando para el sector.Por su parte Fernando Agulleiro dijo que "ha sido fundamental articular y coordinar la gestión de RR.HH. y de planeamiento estratégico, cuyo rol es fijar el destino y actuar de nexo entre la estrategia y la gestión de conocimiento.
La participación de los mandos medios en la definición de los objetivos solo será posible si están capacitados y motivados adecuadamente".