FUENTE: elpais.com
Uno de los grandes retos a los que se enfrenta el modelo tradicional de empresa, así como sus gabinetes de recursos humanos, especialmente en tiempos de crisis, es no solo la detección del talento entre sus ejecutivos, sino cómo retenerlos. Para ello, las nuevas tendencias preconizan la personalización de los planes de carrera de sus directivos y empleados, esto es, la gestión individualizada, considerando como valor central su talento y posterior desarrollo.
Según los expertos, la personalización de la gestión del talento puede generar importantes resultados, tales como una fuerza laboral más comprometida y satisfecha, un menor índice de rotación y una mayor capacidad para atraer a las "estrellas" de la fuerza laboral.
"La personalización nace del convencimiento de lograr más con menos, en el sentido de desarrollar al máximo el rendimiento y la productividad de empleados y directivos. Es un error tratar a los profesionales como si fueran todos iguales, dado que poseen capacidades, necesidades de carrera y formas de aprender diferentes", afirma David Smith, director ejecutivo del área de Talent & Organization Performance de Accenture y coautor, junto a Susan Cantrell, del libro Gestión individualizada de personas (Workforce of one). La época del "café para todos" ha tocado fondo y así lo han entendido compañías multinacionales líderes como Microsoft, Google y Procter & Gamble en Estados Unidos, continúa.
A través de la individualización se pretende hacer un traje a la medida para cada empleado, diseñado para encontrar sus motivaciones y potenciarlas y ahondar en cada estilo de trabajo. "La gestión personalizada en los considerados talentos o colectivos de alto potencial se está aplicando hace algún tiempo, lo que ocurre es que ahora está en auge", explica Pilar Jericó, socia de Innopersonas, escritora y experta en gestión del talento. "A pesar de los momentos difíciles que estamos viviendo, el talento sigue siendo una prioridad estratégica, y más en épocas de crisis. Para detectarlo existen diferentes variables, dependiendo de la cultura de cada empresa. Son fundamentales los resultados que obtenga el directivo, que proyecte mayor recorrido en su trayectoria, es decir, que en potencia pueda obtener mayores resultados a futuro y, muy importante y definitivo, que sus valores estén alineados con los de la compañía. En esta línea destaca Banesto con su programa modélico GPS", añade Jericó.
"El GPS Profesional Banesto (Guía de Progresión Profesional Sostenible) es una evolución de los planes de carrera tradicionales, adaptados al actual entorno sociolaboral, que contempla la flexibilidad como norma; una creciente focalización en fórmulas de desarrollo profesional "a medida", así como diferentes expectativas sobre el tiempo de permanencia. Se abandona el concepto de "carrera para toda la vida" a favor de planes de desarrollo individuales a corto y medio plazo", señala Miguel Sanz, director general de recursos humanos de Banesto.
David Smith explica las cuatro fases para llegar a esta gestión individualizada de personas. La primera es "segmentar la fuerza laboral en función de las preferencias, el valor que aporta a la empresa, su puesto o la generación a la que pertenece para adaptar la gestión de personal a las características de cada grupo. La segunda, ofrecer opciones modulares, es decir, que las empresas ofrezcan una lista preestablecida de opciones para que los empleados puedan personalizar su experiencia laboral". Después, continúa, hay que definir unas reglas amplias y sencillas que los trabajadores o directivos puedan interpretar de muchas formas diferentes. La empresa Best Buy tiene una máxima, obtener resultados. Así, esta empresa de distribución minorista permite al 60% de los 4.000 empleados que trabajan en sus oficinas centrales definir cuándo y dónde desean trabajar, siempre que completen su trabajo.
Finalmente, "la cuarta fase sería fomentar la personalización por parte de los empleados, que sean ellos mismos quienes definan y creen sus propias prácticas de gestión de personas al margen de los límites, opciones o políticas definidas centralmente y dirigidas a satisfacer las necesidades de determinados segmentos de la plantilla", concluye Smith.
Francisco Puertas, socio de Accenture, manifiesta que "las grandes empresas españolas están preparadas y son lo suficientemente maduras como para asumir estos cambios en sus políticas de personal. Sobre todo en las orientadas al directivo nacional, cuyo perfil de alto rendimiento y calidad, trabajo duro y gran conocimiento del negocio le convierte en líder potencial de la fuerza laboral".
Banesto cuenta con un modelo de gestión del talento apoyado en los gestores de recursos humanos, que están repartidos por todo el territorio nacional y dan servicio a agrupaciones de empleados bajo un modelo de servicio personalizado, entendiendo al empleado como cliente interno, explica Miguel Sanz. "Diferenciamos a los empleados en distintos segmentos (directivos, alto potencial, nuevas incorporaciones, desarrollo profesional, etcétera) y establecemos distintos niveles de servicio para ellos. Hemos diseñado un mapa del talento para identificar a las personas que son capaces de suceder de forma inmediata a las que hoy están ocupando los puestos críticos de la organización", agrega.
Y es que "la gestión del talento tiene que ser un elemento prioritario en nuestras organizaciones, promoviendo el conocimiento mutuo (empresa-profesionales) y el trabajo en equipo", afirma el director de recursos humanos de Grupo Iberdrola, Ramón Castresana. Para ello, la personalización en la gestión del talento es un pilar fundamental, indica. "Esta gestión tiene que ser eficaz, para conseguir profesionales eficientes y productivos. Se trata de buscar la excelencia en las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Estas prácticas garantizan el desarrollo y la administración del potencial de las personas: de lo que saben hacer y de lo que podrían hacer", concluye.