“Debes adaptar tu propuesta de valor a lo que demandan los jóvenes talentos”

Juanma Roca

La generación Y amenaza con cambiar de arriba abajo los paradigmas tradicionales de la empresa. La guerra por el talento es un hecho, así como la crisis económica. Y ante el sombrío y competitivo panorama sólo queda “adaptar la propuesta de valor de la compañía a lo que demandan los jóvenes talentos”, como señaló ayer Sofía Collazo, directora de recursos humanos de McKinsey en España, durante el VII simposio de dirección de personas del IESE La gestión de carreras profesionales en tiempos turbulentos. Eso sí, en plena recesión, “no es malo entrar en el paro. Lo malo es salir del paro”, sentenció José Ramón Pin.

La crisis marca el entorno; el talento, la competencia. Y en una firma intensiva en capital humano como McKinsey, la consultora recluta a sus futuros empleados, como explicó Collazo, “en los mejores MBA del mundo”, pero “ahora sólo puedes atraerlos y retenerlos si accedes a la flexibilidad que demandan”. La firma define las competencias clave de desarrollo de sus consultores, como capacidad de arrastrar a la gente, buen trato con el cliente o el carácter emprendedor, pero “una vez desarrollados siempre hay muchas dificultades para retener ese talento, sobre todo a las mujeres, porque todos ellos piden ahora más calidad de vida que sueldo”, reconoció Collazo. La consultora insistió en que McKinsey busca compatibilizar los intereses de los clientes con los de los empleados, pero “siempre hay dificultades para retener incluso a los directivos”.

Otro tanto sucede en France Télécom, donde, como apuntó José Sánchez, de recursos humanos, el reto de la retención es un desafío, “sobre todo en una empresa que ha nacido fruto de varias fusiones y de la que se han ido personas”. Y esa retención pasa, en no pocos casos, por la confianza que es capaz de granjearse el directivo entre sus colaboradores, que, a la postre, según Luis Manuel Calleja, profesor del IESE, choca con la mentalidad de esos jóvenes, ya que, de hecho, “la empresa no está para muchas cosas que esperan los jóvenes, que no verán satisfechas muchas de sus ilusiones preconcebidas”.

Confianza no ciega

La confianza mutua empleado-directivo es clave, pero “en la empresa lo importante es actuar como si se confiara en la gente, pero sin confiar plenamente”, dijo el profesor del IESE Luis Manuel Calleja, que alertó a los empleados sobre la confianza ciega a sus compañías, pues “la empresa no es la familia ni un club; no agota las dimensiones de la persona humana y no merece la confianza que merecen las personas”.

En esta tesitura, la posible pérdida de confianza en el jefe directo exige de éste, según Calleja, “prometer sólo lo que pueda cumplir”.

“Se puede hablar sólo de perspectivas sentadas del proyecto de empresa, pero no de cuentos de la lechera. Hay que hablar con franqueza e ilusionando, pero no demasiado”, admitió el profesor de la escuela, que apeló a la “equidad y justicia” del directivo en los premios y castigos. Pero, equidad aparte (“un ascenso no es un premio”, precisó), según Calleja, “para dirigir hay que tener cierta sensibilidad y cierta insensibilidad”.