Conoce cómo estas empresas lograron ser líderes en el ramo gracias a sus técnicas para reclutar y retener talento.
El talento es escaso, sentencia María del Carmen Pereda, consultora
empresarial y académica en formación de capital humano. Debido a un
sistema educativo deficiente y “siendo realistas”, dice, a la falta de
preparación de los reclutadores, hoy en día cada vez resulta más
complicado para las Pymes detectar, conquistar y retener a buenos
colaboradores. Pero, ¿dónde podría estar el talento? Quizás en alguna de
las tres generaciones que hoy convergen en el ambiente laboral y que la
experta identifica así:
Baby boomers. Son
profesionistas dedicados, adictos al trabajo y con resistencia al cambio
y al nuevo contexto. Ocupan puestos directivos en las empresas y tienen
de 50 y 65 años.
Generación X. Son empleados
reflexivos, abiertos a nuevas propuestas y que tienen la capacidad de
trabajar tanto con herramientas análogas como digitales. Su edad
promedio es de 45 años.
Generación Y.
Son los más jóvenes (ni siquiera rebasan los 30 años) y se identifican
por una resistencia al compromiso, son dispersos y necesitan un guía.
Ahora
bien, ¿a qué estímulos responde el talento? Según señala una encuesta
realizada en 2011 por la unidad de investigación Harvard Business
Analytic Services, el 60% de los especialistas en recursos humanos
entrevistados dijo que un atractivo paquete de beneficios
es vital al momento de reclutar y retener empleados de calidad. Sólo el
38% aseguró que un salario alto es la mejor forma de conquistar y
retener talento.
“Mientras tengas claro a qué tipo de persona
necesitas, cuáles serán sus responsabilidades y metas, y qué les
ofrecerás a cambio de una relación a largo plazo, podrás unir a tus
filas a los mejores empleados del mercado”, señala Pereda. Por lo que si
quieres sumar a tu fuerza de trabajo sólo a gente talentosa, entonces
te interesará saber cómo seis empresas lograron ser líderes en su ramo
gracias al capital humano. Toma nota e implementa algunas de sus
estrategias.
American Express: Libera el potencial de tu gente
American Express, más que una institución financiera con presencia en
200 países, se concibe como una empresa de servicios. “De ahí la
necesidad de reclutar elementos con espíritu de liderazgo y, sobre todo,
que tengan influencia sobre la gente”, explica Claudia Raunich,
vicepresidente de Recursos Humanos para American Express México,
Latinoamérica y El Caribe.
Para encontrar este perfil, la
compañía se dedicó –hace poco más de año y medio– a detectar a qué tipo
de estímulos respondía un empleado modelo en América Latina. Y lo que
descubrieron fue por demás revelador. “En primer lugar, valoran el
prestigio que tenga la marca; luego, las oportunidades de desarrollo
profesional dentro de la organización y, por último, la posibilidad de
equilibrar la vida personal con la laboral”, dice Raunich.
Contrario
a lo que muchos pensarían, la conquista y retención de talento tiene
que ver más con las prestaciones y beneficios que con una fuerte
inversión en capital y recursos. En ese sentido, American Express diseñó
una serie de iniciativas –como programas de sucesión, mentorías
impartidas por los directivos y talleres para el desarrollo de
competencias– que a largo plazo generan en los empleados un lazo de
lealtad duradero.
Aunado a ello, la compañía ofrece programas de
salud y apoyo psicológico y legal. Esta combinación le valió, en un
universo de 5,000 empleados (sólo en México), una tasa de rotación del
13 por ciento.
Cirque Du Soleil: Bienvenida la experiencia
Esta empresa creó un mercado sin competencia y con gran aceptación
del público adulto en busca de nuevas alternativas de diversión. Le
quitó al circo sus altos costos operativos y tomó lo mejor del teatro
musical, la ópera y los shows de cabaret para crear un concepto nunca
antes visto. Los números conseguidos en 2012 (sin ser su mejor año) son
contundentes: 19 espectáculos presentados en el mundo, 14 millones de
entradas vendidas y una facturación por US$1,014 millones.
Cirque
Du Soleil desarrolló una estrategia que consiste en la conquista y
retención de talento ya consagrado en disciplinas como música y canto,
gimnasia, artes circenses, acrobacia y otras más. A pesar de que sus
artistas y staff provienen de 35 países, la compañía consiguió que gente
con lenguas y culturas distintas uniera esfuerzos y diera lo mejor de
sí.
Para ello, desde el inicio se brindan todas las facilidades
al reclutado para que viaje a Montreal, Canadá –sede de la empresa–, a
un entrenamiento intensivo. La integración intercultural se fomenta a
través de un taller de trabajo donde el artista aprende la dinámica de
los espectáculos y, además, se le remunera. Por último, se le asigna
como miembro de un show en especial –con la opción de llevar consigo a
su familia y de trabajar varias veces o una sola vez en el proyecto–.
Contrario
a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el esfuerzo
individual, sino que premia a aquellos artistas que llevan a su equipo
de trabajo por el camino correcto para lograr sus metas. “Los mismos
empleados pueden aportar las ideas más innovadoras; el reto es lograr
una comunicación clara y honesta”, advierte Raúl Gutiérrez, director de
Syracuse Consultores.
Google: Tu oficina, tu segundo hogar
En Google no son empleados, sino googlers (que hoy
suman 34,311 a nivel mundial). El horario de trabajo es flexible, el
código de vestimenta se inclina hacia la comodidad y las oficinas son
luminosas, con áreas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas
de masaje. Es como trabajar en casa. Por eso, no es de extrañarse que
por cuarta ocasión, Google encabece la lista de Fortune de las 100
mejores empresas para trabajar.
“Nuestros lugares de trabajo se
definen por las necesidades de los googlers, reflejan nuestra cultura
abierta y colaborativa, y son únicos en cada filial”, aseguran los
voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y adecuar los
espacios como quieran, Google afirma que se genera un ambiente de
trabajo que fomenta la creatividad, experimentación y colaboración. El resultado: ideas innovadoras.
Además, y para asegurar sólo talento en sus filas, la compañía diseñó el programa Good 4 Google
(Bueno para Google), en donde reclutadores familiarizados con todas las
vacantes ayudan a los candidatos a encontrar su posición correcta.
Cuando un reclutador identifica a un talento que tal vez no era adecuado
para la primera posición para la que aplicó, el resto del equipo
trabaja para encontrar su rol adecuado según sus habilidades y
experiencia.
Nissan Mexicana: Forma talento desde la escuela
Una empresa automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una
producción anual de 600,000 unidades –tan sólo en México– requiere de
una fuerza laboral altamente capacitada no sólo para ocupar puestos
directivos, sino para operar equipos sofisticados y desarrollados con la
última tecnología. Asimismo, invertirá cerca de US$2,000 millones en
una segunda planta localizada en Aguascalientes, Ags.
De ahí que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compañía. Sin embargo, Nissan Mexicana encontró en la Escuela Nissan,
con sede en el estado hidrocálido, la mejor manera de hacerse de
talento ya capacitado, incluso antes de salir de la escuela. A través de
esta estrategia podrá emplear en tiempo récord a poco más de 3,000
personas para la Planta 2 ubicada en aquella entidad.
“Nuestra
escuela colabora con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, así como
con la Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad
Politécnica de Aguascalientes para desarrollar materias dentro de la
currícula que hoy tienen”, explicó Silvino Ángeles, director de Recursos
Humanos de Nissan Mexicana, en entrevista para Imagen Radio.
De
acuerdo con el Estudio de Saratoga, Latinoamérica 2011-2012 de la
consultora PWC, por cada US$1 que México invierte en beneficios para sus
trabajadores, como capacitación por ejemplo, obtiene un retorno de
inversión de US$4. Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana decidió
enviar a 40 empleados a Japón para, a su regreso, continuar con la
capacitación del personal en la nueva planta.
P&G: Crece junto con tu equipo
Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del
hogar opera en 180 países, atiende la demanda de 4,600 millones de
consumidores y ventas netas de US$83,700 millones al 30 de junio de
2012. “P&G tiene 175 años en el mundo y una de las primeras
iniciativas de los fundadores fue desarrollar oportunidades para gente
de dentro, no que venga de fuera”, cuenta Gustavo Gori, director de
Recursos Humanos de la compañía. La idea es que los empleados se queden a
trabajar muchos años en la compañía y tengan la oportunidad de crecer
junto con el negocio. Pero, ¿cómo lograrlo?
Para esta gran
empresa, sus principales canales de reclutamiento son las universidades y
las redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar y
conquistar talento sin experiencia. La estrategia
consiste en atraer universitarios, forjarles un carácter basado en la
misión y visión P&G, y ofrecerles un plan de carrera dentro de la
organización a largo plazo; esto en un ambiente totalmente flexible.
Hoy, su personal en México está integrado por 7,000 colaboradores.
“A
los jóvenes no los limitamos; por el contrario, les asignamos
responsabilidades y tareas de suma importancia para la compañía”,
explica Gori. “Esto hace que los chicos se sientan valorados e
indispensables”. Así, por medio de su programa de becarios,la compañía
se ha hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo completo.
De
acuerdo con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10,000
entrevistados (500 de ellos, mexicanos) dijo que estaría dispuesto a
dejar su trabajo a causa de una falta de promoción y valoración de sus
logros como empleado. En ese sentido, la trasnacional logró asegurar la
lealtad y permanencia de su talento joven para alcanzar una rotación
sólo del 8 por ciento.
The Walt Disney Company: Motiva, recompensa y reconoce
“Desde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la
magia Disney no sería posible sin ti”, cuenta Mariana Vez, ex miembro
del Programa de Representantes Culturales de la compañía. Este mensaje,
que detona en los jóvenes el anhelo de formar parte del equipo, también
se refleja en videos que la empresa comparte en su perfil de LinkedIn.
Al
sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores
den lo mejor de sí. Contrario a lo que se pensaría, esto no representa
una gran inversión de capital o recursos. Mariana recuerda que si se
sentía muy cansada, podía ausentarse un par de días y volver cuando el
ánimo mejoraba. “Y todos contentos porque ni tú tenías castigos por
faltar y tus compañeros podían reunir más dinero a cambio de trabajar
horas extra”, asegura.
Los colaboradores de Disney desarrollan
un sentimiento de lealtad y pertenencia hacia la marca que se reafirma
con acciones significativas, como el reconocimiento público.
Por ejemplo, cuando un participante del Programa de Representantes
Culturales recibe un comentario positivo de un cliente, se elige una
hora concurrida en el parque de diversiones de Orlando, Florida, y se le
presenta como un colaborador ejemplar. Todo esto al final se ve
reflejado en los números de la empresa: ingresos en 2012 por US$42,300
millones (3% más respecto al año anterior).
Información extraída: entrepreneur.com