El 70% de las compañías europeas está remodelando este departamento
LAURA SÁNCHEZ
La premisa de que los recursos humanos representan la principal palanca, motor, activo o valor en las organizaciones se ha convertido en un manido tópico de gestión empresarial capaz de dejar mal paradas a muchas compañías que no han dudado en utilizar ese discurso mientras su director de recursos humanos no tenía ni asiento, ni voz, ni voto en los consejos de dirección. Y a ellos, precisamente, se ha dirigido la consultora Mercer Human Resource Consulting para conocer hasta qué punto la función de este departamento está cambiando en Europa.
Las respuestas de los más de 300 directores de RR.HH. de 25 países europeos dejan claro que hay dos circunstancias responsables de que el 70% de las compañías europeas hayan transformado o estén transformando las funciones de este departamento: el continuo cambio que sufren las organizaciones y los requisitos del negocio. Objetivos Las conclusiones del estudio de Mercer indican que este proceso de transformación persigue, fundamentalmente, dos objetivos: alinear esta función con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar la gestión global de la empresa. Los expertos en el sector consideran especialmente relevante que términos como “negocio” o “resultados” aparezcan cada vez más ligados al ámbito de los recursos humanos. De la “filosofía” sobre el potencial del capital humano, se está pasando a cuantificar la importancia de las personas en las organizaciones.
Un cambio de lenguaje que también viene propiciado por las propias áreas empresariales, que son las que están demandando al departamento de recursos humanos que proporcione un valor real al negocio en campos muy concretos: atracción y retención del talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo de liderazgo (35%). Externalización Sobre estas demandas no sólo planean las crecientes dificultades para encontrar personal, sino la mayor proximidad y la forma en que los recursos humanos prestan servicio en el área de la gestión de clientes.
Otras iniciativas de transformación tienen que ver con la gestión del cambio, el desarrollo de competencias y la externalización. No obstante, Ignasi Buyreu, socio de Mercer HR Consulting, matiza que hasta ahora, las principales transformaciones en la función de recursos humanos han venido dadas por cambios internos enfocados hacia cómo funciona el modelo operativo de recursos humanos. “Esta función se ve ahora más claramente como un socio del negocio de lo que se dedujo de los resultados del estudio de transformación de recursos humanos que Mercer llevó a cabo en 2003 —explica Buyreu—. Ahora esta función se ve a sí misma con una influencia creciente y dando mayor valor al negocio”.
Tal y como revela el estudio, esta conclusión está demostrada por el hecho de que el 76% de los participantes discuten asuntos significativos para todo el negocio; un 70% es propietario de metodologías que impulsan un cambio en la organización y un 67% proporciona apoyo táctico a la hora de traducir la estrategia del negocio en una estrategia de capital humano
Las respuestas de los más de 300 directores de RR.HH. de 25 países europeos dejan claro que hay dos circunstancias responsables de que el 70% de las compañías europeas hayan transformado o estén transformando las funciones de este departamento: el continuo cambio que sufren las organizaciones y los requisitos del negocio. Objetivos Las conclusiones del estudio de Mercer indican que este proceso de transformación persigue, fundamentalmente, dos objetivos: alinear esta función con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar la gestión global de la empresa. Los expertos en el sector consideran especialmente relevante que términos como “negocio” o “resultados” aparezcan cada vez más ligados al ámbito de los recursos humanos. De la “filosofía” sobre el potencial del capital humano, se está pasando a cuantificar la importancia de las personas en las organizaciones.
Un cambio de lenguaje que también viene propiciado por las propias áreas empresariales, que son las que están demandando al departamento de recursos humanos que proporcione un valor real al negocio en campos muy concretos: atracción y retención del talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo de liderazgo (35%). Externalización Sobre estas demandas no sólo planean las crecientes dificultades para encontrar personal, sino la mayor proximidad y la forma en que los recursos humanos prestan servicio en el área de la gestión de clientes.
Otras iniciativas de transformación tienen que ver con la gestión del cambio, el desarrollo de competencias y la externalización. No obstante, Ignasi Buyreu, socio de Mercer HR Consulting, matiza que hasta ahora, las principales transformaciones en la función de recursos humanos han venido dadas por cambios internos enfocados hacia cómo funciona el modelo operativo de recursos humanos. “Esta función se ve ahora más claramente como un socio del negocio de lo que se dedujo de los resultados del estudio de transformación de recursos humanos que Mercer llevó a cabo en 2003 —explica Buyreu—. Ahora esta función se ve a sí misma con una influencia creciente y dando mayor valor al negocio”.
Tal y como revela el estudio, esta conclusión está demostrada por el hecho de que el 76% de los participantes discuten asuntos significativos para todo el negocio; un 70% es propietario de metodologías que impulsan un cambio en la organización y un 67% proporciona apoyo táctico a la hora de traducir la estrategia del negocio en una estrategia de capital humano