El reto de captar talento del exterior

En pleno debate sobre la necesidad de poner freno al descontrolado fenómeno de la inmigración surge paralelamente la necesidad de buscar fórmulas que engrasen los cauces para la necesaria captación de talento exterior.

Ambas circunstancias forman parte de la agenda política de los principales países europeos, pero se trata de un problema que afecta con particular intensidad a España. En nuestro país hay ya más de 4,5 millones de extranjeros reconocidos, lo que representa el 11% del total de la población, pero los expertos estiman que puede haber incluso un millón más en situación de ilegalidad.

Las características de esta inmigración, determinadas por la ausencia de cualificación profesional y su proliferación en actividades de bajo valor añadido en la construcción o en los servicios, forman parte de un modelo que tiende a agotarse y cuyas consecuencias se harán más evidentes conforme se agudice el proceso de crisis económica.

Si España aspira a reactivar un nuevo ciclo de crecimiento sostenido es preciso desarrollar modelos de producción de mayor innovación, tecnología y valor añadido para ganar productividad y capacidad competitiva. Como están haciendo otros países desarrollados, España tiene que pasar de importar capital humano barato, del que está sobrada, a captar capital humano cualificado que contribuya al necesario cambio hacia un patrón de crecimiento más competitivo. Pero eso requiere un importante cambio de mentalidad y de estructura.

A la falta de sensibilidad sobre este asunto, que se percibe, por ejemplo, en el desinterés de las universidades por atraer investigadores y profesores, se suma que la captación de inmigración cualificada en España se ve entorpecida por la lentitud en los procesos y los farragosos trámites administrativos.

Para las multinacionales aquí instaladas, traer del exterior a trabajadores de alta cualificación, como directivos, técnicos o científicos, representa un auténtico calvario legal, que puede demorar el proceso hasta en medio año. El lastre burocrático representa a menudo un desincentivo para la inversión exterior, de la que tan necesitada está ahora la economía española.

Los expertos advierten que hay empresas que desean invertir en España, y que en ocasiones tardan hasta seis meses en poder traer al director del proyecto. A ello se suman las trabas para la reagrupación familiar, proceso que puede dilatarse hasta un año.

Estados Unidos, donde acaban residiendo seis de cada diez inmigrantes de alta cualificación con exitosos resultados para el desarrollo del país, debe ser el ejemplo a imitar por Europa. Y por España en particular, que si no quiere quedarse atrás en al carrera por captar talento del exterior debería adaptar su anacrónica legislación de extranjería a las necesidades reales del mercado.

Dar oportunidades al talento

Escasez de talento o dificultad para encontrarlo? Las empresas se enfrentan a esta pregunta desde hace años y saben que tienen que reinventar constantemente sus estrategias para detectar, atraer y desarrollar el talento. Asumida la necesidad de las compañías de contar con los mejores profesionales en sus equipos (en el mercado actual éstos son los que marcan la diferencia), los responsables de las empresas se centran ahora en cómo conseguir incorporar a los mejores en un entorno cada vez más competitivo y complejo donde el talento no sobra.

La escasez de personas en algunas áreas muy demandantes de profesionales cualificados es un hecho. Y un hecho preocupante para algunos sectores. En España las empresas se enfrentan a factores como el envejecimiento de la población (nos movemos desde la forma piramidal de población hacia la forma del reloj de arena), el menor número de universitarios y una preocupante previsión que apunta a que en 2015 la oferta de empleo superará a la demanda existente. En este escenario, las empresas tienen que ser tremendamente proactivas, anticiparse a un escenario que ya conocen y emprender acciones directas y concretas que les aseguren el acceso a los profesionales que precisan.

Algunas de estas soluciones pasan, en líneas muy generales, por fortalecer los vínculos con las universidades españolas y extranjeras, identificando aquello que los protagonistas principales de las mismas, profesores y estudiantes, valoran más de las empresas y colaborando en materias donde las prácticas de trabajo complementan el aprendizaje en las aulas.

Pero ¿qué tienen que hacer directamente las empresas para resolver la necesidad de talento y convertirse en esos lugares en los que los mejores profesionales quieren desarrollar su carrera? En primer lugar, ofrecer un marco de desarrollo en el que las personas puedan crecer profesional y personalmente, lo que comporta ofrecer un tipo de actividad que evoluciona con el paso del tiempo, de manera que se ofrezcan al profesional nuevos retos y responsabilidades de forma sostenible. En segundo lugar, mantener un esquema de aprendizaje continuo, que va desde los fundamentos más técnicos y operativos hasta el desarrollo de habilidades para hacer crecer los negocios, innovar en la manera de ofrecer estos u otros nuevos y dirigir equipos de personas que, además, presentan una creciente diversidad. Y, en tercer lugar, no olvidar que las empresas deben de ser capaces de superar las expectativas de sus clientes y desarrollar su visión de negocio a largo plazo, y por ello han de impulsar el equilibrio entre el tiempo de dedicación profesional y la vida personal de los miembros de sus equipos. Las nuevas generaciones de profesionales asumen ya que, junto con el desarrollo de carrera, la posibilidad de trabajar en ámbitos internacionales y una retribución adecuada, ese equilibrio forma parte de lo que ellos consideran una atractiva oferta de trabajo.

A pesar de que probablemente las cifras estadísticas de población no nos ayudan a corto plazo, en España hay mucho talento, muchas generaciones de profesionales cualificados, con una formación técnica muy completa y con un desarrollo de habilidades de comunicación y de gestión como no se ha dado en el pasado reciente. Pero es cierto que las empresas tienen que ser capaces de detectar, atraer y desarrollar este talento. El compromiso de las compañías, y especialmente de sus directivos, con el talento tiene que ser firme y decidido, y traducirse en políticas e iniciativas diferenciadoras, que sean a su vez oportunidades. El contacto profundo y abierto con las universidades y las escuelas de negocio es absolutamente fundamental, y la forma en la que las empresas consigan acercarse a los centros de formación y a los futuros profesionales será un factor cada vez más determinante, especialmente ante un entorno en el que los profesionales cualificados no sobran.

El talento no elige una compañía como tal, elige una filosofía de trabajo, unos valores, unos modos de hacer y un marco de oportunidades de desarrollo. Definitivamente, son las empresas, independientemente de su tamaño y del sector en el que operen, quienes tienen en su mano escuchar y dar respuesta a las expectativas de las nuevas generaciones y ser capaces de conciliar este objetivo con el de su desarrollo sostenible. Sin duda un reto para el que hace falta tener talento. -

Juan Luis Díez Calleja es socio director de Recursos Humanos de Deloitte.

Los jefes se preocupan por cuidar el talento

Paz Álvarez

El talento es la principal preocupación de la alta dirección. Identificarlo, atraerlo, desarrollarlo y potenciarlo internamente son actividades clave, que prevalecen sobre la búsqueda fuera de la propia compañía.

Seis de cada diez directivos de la alta dirección creen que se debe mejorar la captación, la motivación y el desarrollo de los empleados. Algo más de la mitad confían en que esta labor la puedan liderar los departamentos de recursos humanos, aspecto que disminuye a nivel global donde el departamento de recursos humanos dispone de menos confianza.

El trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la mejora de las sinergias e interacciones entre las distintas áreas de una compañía son elementos clave para que las organizaciones puedan adaptarse de forma ágil, inteligente y rápida a los cambios que imponen los mercados. Los grandes impulsores de los cambios en las organizaciones han sido las fusiones o adquisiciones y las nuevas estrategias comerciales, provocadas ambas por la necesidad de adaptación a los nuevos enfoques de mercado. La tecnología ha sido la base integradora de todo este proceso de crecimiento y desarrollo.

A estas conclusiones llega una encuesta realizada entre 90 primeros ejecutivos de las principales compañías que operan en España. El estudio ha sido elaborado por PricewaterhouseCoopers, entre noviembre de 2007 y abril de 2008, y del texto se extrae que el 87% de los altos directivos españoles entrevistados está de acuerdo o muy de acuerdo en que la gestión del capital humano es una prioridad estratégica.

Un valor asociado a la importancia de la buena gestión, y con un 86% de acuerdo entre los altos directivos españoles, es la capacidad de liderazgo, entendida como cualidad fundamental para transmitir confianza en el cambio entre sus profesionales y para afrontar nuevos retos cruciales para el futuro de las compañías. Un 81% de los altos directivos españoles considera que el tiempo invertido en gestionar el capital humano es un tiempo muy bien empleado para la consecución de los objetivos estratégicos. Los altos directivos españoles se muestran más convencidos que sus homólogos europeos (62%) y del resto del mundo (67%) sobre la importancia de dedicar tiempo a diseñar e implementar una buena gestión del capital humano.

Un 59% cree que hay que cambiar la forma de captar, motivar y desarrollar a los empleados. Asimismo, sólo el 54% de los directivos encuestados cree que actualmente los recursos humanos están preparados para emprender los cambios necesarios para competir en el mercado de captación del talento. Este grado de confianza es aún menor a nivel global. En este sentido, la gestión de estrategias de captación, motivación y desarrollo de los empleados son consideradas como elementos clave en los que invertir para competir por el talento profesional.

La alta dirección busca profesionales con capacidad de adaptación al cambio y liderazgo directivo efectivo. El cambio y la capacidad de la compañía para afrontarlo con garantías es una de las prioridades estratégicas de la alta dirección española. Frente a este entorno dinámico, las organizaciones en España buscan perfiles profesionales más orientados a asumir el cambio y a gestionar correctamente los equipos de trabajo. Los resultados reflejan que los altos directivos españoles y los europeos coinciden en valorar las capacidades relacionadas con la adaptación al cambio y la gestión de equipos, pero discrepan en el nivel de importancia otorgado a aspectos relacionados con las aptitudes, y la experiencia técnica y comercial. Los españoles valoran como principales aptitudes de sus empleados la capacidad de adaptación al cambio (85%) y la capacidad de liderazgo entendida como desarrollo y dirección de otras personas (85%). Cabe destacar que, si bien los resultados españoles no ofrecen mucha diferencia con respecto a los porcentajes del conjunto de Europa Occidental o global, en línea general los europeos otorgan mayor importancia a estas capacidades con un 93% y 91% respectivamente.

La capacidad más valorada por los altos directivos europeos, la de colaboración, con un 94%, ocupa la tercera posición en el ranking de los altos directivos españoles, con sólo un 79%. Por el contrario, la valoración de las aptitudes lingüísticas ocupa el cuarto lugar entre los altos directivos españoles, mientras que es relativamente poco valorado globalmente (65%). Esto sugiere que el conocimiento de idiomas es todavía un reto para los profesionales españoles.

La capacidad de prever y controlar situaciones de riesgo y las aptitudes analíticas cualitativas y cuantitativas, también muestran diferencias considerables en el ranking de prioridades entre España y Europa Occidental, con un total de hasta 20 puntos de diferencia. Profesionales creativos e innovadores, con capacidad de gestión de personas, los más difíciles de encontrar.

Los resultados reflejan poca sintonía en la valoración de las principales dificultades para reclutar empleados entre el sector empresarial español y el de Europa Occidental. Algunas de las aptitudes a las que los altos directivos conceden más importancia son las más difíciles de reclutar en España, lo que no sucede a nivel global. Un 58% de los altos directivos tienen dificultades para captar profesionales con creatividad e innovación, aptitudes ubicadas en cuarta posición en cuanto a importancia. En cambio, en el caso de Europa Occidental, la creatividad ocupa la quinta posición del ranking en cuanto a dificultad y la séptima en importancia. Esta diferencia puede deberse a que la alta dirección en España concede mayor valor a la innovación de proyectos como receta para el crecimiento en momentos de desaceleración. La necesidad de encontrar profesionales capacitados para desarrollar y dirigir a otras personas es la segunda de las dificultades más mencionadas por parte de la alta dirección, tanto española como europea.

Rafael Vilaseca.
Consejero delegado de gas natural
'La retribución ha de ser justa'

El mercado es ahora más competitivo y eso exige una revolución cultural. Así lo cree el consejero delegado de Gas Natural, Rafael Vilaseca, quien afirma que 'en algunas empresas de nuestro sector sería importante un cambio de paradigma, habría que pasar de una cultura del abonado a una cultura del cliente y dejar atrás la herencia del servicio público'. Esto supone un reto importante y una actitud orientada al negocio que ayude en la gestión del cambio. 'Debemos ser capaces de identificar el talento existente en las organizaciones y retenerlo a través de planes de formación adecuados, una política retributiva justa y, sobre todo, ofrecer retos profesionales alentadores'. Tener visión general y trabajar en equipo, afirma, son las dos aptitudes que considera más importantes, y que son más fáciles de encontrar en las generaciones jóvenes.

Alfredo Sáenz.
Consejero delegado del grupo santander
'Hay que trazar bien las carreras'

'Me preocupa identificar el talento en la organización y trazar planes de cara al futuro', señala Alfredo Sáenz, consejero delegado del Santander. Por ello, asegura que han desarrollado una iniciativa, el Comité de Desarrollo y Movilidad, que trata de identificar el talento entre las 140.000 personas en el grupo. 'Hay conocimiento de las primeras 400 personas clave y esa es la base para trazar bien los planes de carrera y desarrollar un plan de movilidad interna y geográfica. Por otra parte, hemos organizado mucho mejor la atracción de talento'. Cada año entran en el grupo 15.000 personas. 'En el pasado, éste había sido un proceso poco articulado, pero hemos avanzado mucho en temas de formación, de planes de carrera, de gestión del talento, de compensación, sobre todo dando poder a recursos humanos'.

Jordi Mercader.
Presidente del grupo Agbar
'Las personas tienen que disfrutar'

Un tema prioritario es la capacidad de motivar a los profesionales para que comparta el proyecto y la cultura empresarial de la organización. El presidente del Grupo Agbar, considera clave la continuidad de la gente y, por tanto, la capacidad de retener talento. 'Para ello es importante crear interés por el proyecto de negocio y que la gente disfrute con lo que está haciendo'. Según Mercader, también es clave la capacidad de crecer y de desarrollar negocio, ya que el crecimiento suele acompañar un desarrollo profesional y una mejor retribución a través del salario, asociado a los resultados que se consigan.

Y asegura que las empresas que tengan solvencia podrán encontrar oportunidades. 'Estoy preocupado por las oportunidades de crecimiento, no por las amenazas', dice Mercader.

Juan María Nin.
Director general de la Caixa
'Valoro que se tomen decisiones'

Las personas que forman parte de La Caixa tienen una excelente identificación con la institución. Esto lo valora el director general Juan María Nin. 'Debemos seguir trabajando para identificar y ofrecer oportunidades de desarrollo a aquéllas con mayor proyección profesional'. Sus prioridades dentro del ámbito de los recursos humanos pasan por una buena comunicación interna y por ofrecer planes de carrera motivadores a la gente joven, con una retribución ligada al rendimiento que permita diferenciar a las personas con mayor potencial. 'Queremos reforzar nuestro capital humano para adoptar políticas innovadoras en este campo. Aptitudes como la capacidad de asumir riesgos, sin miedo a tomar decisiones, la capacidad de ejecución, de adaptación al cambio y de trabajo en equipo, son básicas de un buen profesional'.

Salvador Alemany. Consejero delegado de Abertis 'Es necesario sentir el proyecto'

El tema decisivo en cuanto a capital humano es la retención activa del talento, según explica en la encuesta Salvador Alemany, consejero delegado de Abertis Infraestructuras. 'Esto supone identificar, atraer, desarrollar y retener a las personas que reúnen capacidades y actitudes que se corresponden con la visión y los valores de la organización, y que, a su vez, la hacen crecer y adaptarse a los cambios. Personas que sientan como propio el proyecto'.

En su opinión, en estos momentos no se trata de 'qué cosas podemos comprar, sino de lo que podemos y debemos hacer'.

Por tanto, dice Alemany, hay que 'actuar con sentido de la realidad y entender que, más allá de la dimensión relativa de nuestras empresas, debemos tomar decisiones asumiendo la realidad global de los mercados'.

Francisco González.
Presidente de BBVA
'El talento implica liderazgo'

El equipo humano de BBVA es fundamental para el desarrollo y expansión de la entidad financiera. 'La gestión del talento y del equipo humano es una ventaja competitiva clave. Para nosotros la gestión del talento implica liderazgo, tener con nosotros sólo a los mejores, gestionar a las personas en función del negocio, fomentar el trabajo en equipo y estimular la generación de ideas', afirma en el estudio de PricewaterhouseCoopers el presidente de la entidad, Francisco González.

La estrategia de BBVA, continúa González, consiste en fomentar un estilo directivo basado fundamentalmente en el empowerment (otorgamiento de poderes), el liderazgo y la creatividad, así como la gestión del conocimiento, el trabajo en equipo, la meritocracia y la orientación al cliente.

Juan Luis Cebrián.
Consejero delegado del grupo Prisa
'Identificar gente creativa es clave'

Las claves del capital humano en el Grupo Prisa -editor de CincoDías-, con cerca de 14.000 empleados, son la retención del talento, la relación de equilibrio entre profesionales estrellas (creativos) y no estrellas. Son palabras del consejero delegado, Juan Luis Cebrián, quien asegura que 'identificar gente creativa e innovadora y el trabajo en equipo son aspectos fundamentales en nuestro grupo'. Añade que 'no existen problemas para atraer el talento al ser un grupo líder'. Según Cebrián, 'teniendo en cuenta que las estrellas son necesarias en un medio de comunicación, Prisa nunca se supedita a ellas. No nos gustan los estilos de dirección en los que la estrella oscurece al equipo'. Se valora a los líderes que desarrollan y motivan a sus equipos. 'La gente apuesta por Prisa porque generamos oportunidades de carrera y alta visibilidad a los profesionales'.

Laurent Freixe.
Director general de Nestlé España
'Debemos orientarnos a resultados'

Las 6.000 personas que conforman la plantilla de Nestlé son su activo más importante y, por tanto, su principal fuente de competitividad. Su motivación y satisfacción son premisas básicas para el éxito de la empresa hoy y a largo plazo. 'Consideramos aptitudes claves en nuestro negocio la orientación a obtener resultados tangibles en el trabajo, la capacidad de trabajar en equipo, de gestión de proyectos complejos, la innovación y la creatividad para mejorar y romper las reglas establecidas, y sobre todo la capacidad de liderazgo, de inspirar en tu trabajo de manera que los demás saquen, por sí mismos, lo mejor que tienen', explica el director general, Laurent Freixe. 'El que lo consigue, independientemente de su rango, es un auténtico líder. Y para retenerlo existe un potente programa de formación y desarrollo internacional'.

Adaptarse a los cambios permite conservar el puesto

Las empresas buscan más a jóvenes que a adultos porque se acomodan según las demandas. Después de los 50 años muchos quedan fuera del sistema laboral. Aunque existe la creencia extendida de que a una determinada edad las personas deben jubilarse, los especialistas explican que esa idea no condice con la realidad y explican en qué casos las empresas proponen retiros voluntarios y por qué no buscan empleados mayores de 45 años.

Esta modalidad de buscar gente joven para reemplazar a los mayores se inició en los 90 con los comienzos de la convertibilidad y el famoso 1 a 1, según Alejandro Martí, consultor. “El retiro de gente de mayor edad con la tentación de cierta cantidad de dinero por la indemnización recibida y/o los achicamientos o cierre de empresas por los comienzos de la crisis de 2001, generó la aparición de una gran cantidad de ‘cuentapropistas’ que después de probar distintos negocios y actividades terminaron sin negocios y sin capital, porque muchos de ellos no estaban preparados para serlo”, describió.


La moda de tomar profesionales jóvenes para reemplazar a los mayores se vio como un buen negocio. Reemplazar gente cara por otra mucho más barata, se convirtió en la tendencia. “Pero después de algunos años, se entendió que la experiencia no se hace en las universidades sino en el ejercicio de las profesiones y lentamente se volvió a comprender que las empresas, para afrontar las problemáticas cotidianas, necesitaban a los ‘expertos’”, explicó Martí.
Como consecuencia, esta situación excluyó de la oferta laboral a una gran cantidad de personas aún aptas laboralmente y con potencial, generando severos problemas sociales.

Sin opción

A partir de los 50 años, el que no está trabajando no tiene opción de reinsertarse en el sistema laboral con relación de dependencia. “La única alternativa es que, como trabajador autónomo, encare un proyecto personal. El Estado no le brinda la información necesaria para reinsertarse; en ese sentido, está desprotegido”, afirma Humberto D’Arterio, consultor especialista en Recursos Humanos.

Dejando de lado las destrezas físicas, los mayores no son convocados por las empresas, para un puesto de supervisión o gerencial por ejemplo, por diferentes motivos. “En primer lugar, suelen ser resistentes a los cambios y escépticos. Para ser competentes hay que aprender todos los días... pensar que se lo sabe todo no funciona, por más que tenga 30 años de antigüedad”, remarcó D’Arterio. “En segundo lugar, probablemente la empresa espere que el candidato tenga una larga vida útil en la organización. Tomar alguien de 60 años significa que en cinco deberá buscar un reemplazante”, agregó.

Sin embargo, un joven inexperto sólo será una salida viable para una empresa si en el corto plazo resulta redituable. “Si el adulto es una persona que se actualiza y se adapta a los cambios, pagar sus años de antigüedad seguirán siendo una ganancia si es mejor que un joven. Depende de cada empresa y del puesto de trabajo del que se trate, pero hay que saber que una organización no da pasos sin estar probado”, aclaró D’Arterio.

Retiros voluntarios
Según la ley pueden jubilarse quienes tengan 30 años de aporte y 65 de edad, pero si un mayor quisiera seguir ejerciendo puede hacerlo. “Lo importante es que la empresa considere que es apto para ese puesto. Para ello, es fundamental que sean personas que se adapten a los cambios, que respondan a las demandas del medio y de la institución”, subrayó D’Arterio.
Si la empresa invita a jubilarse a un menor de 65 años significa que ofrece condiciones para hacerlo. “No lo pueden obligar, la otra opción es despedirlo. Pero estas situaciones, generalmente, se realizan por conveniencias mutuas”, destacó D’Arterio.

'Un empleado contento es más productivo'

POR: BLANCA ARROYO ALONSO

MADRID.- Flexibilidad, sentimiento de pertenencia, orgullo, confianza, compromiso, comunicación, innovación, conciliación laboral y familiar... son las principales características que afirman poseer las ganadoras del ranking de las mejores empresas para trabajar en España, otorgado por el instituto 'Great place to work', tras realizar un estudio de un total de 250 empresas que emplean a 220.000 personas.

Las triunfadoras han sido la farmacéutica Lilly y las informáticas Microsoft y Cisco, dentro de las categorías de empresas con más de 1.000, 500 y 250 empleados, respectivamente.

En empresas más pequeñas han ganado el grupo de internet Intercom y la consultora Bain & Company Ibérica.

La clave: la confianza, que según Montse Ventosa, directora del Instituto ' Great place to work', "mueve montañas".

Las compañías premidadas insisten en que hay que crear un compromiso entre los empleados que genere un ambiente de trabajo relajado y eficiente, ya que, según el director de recursos humanos de Bain and Company, Eduardo Giménez, "un trabajador contento es más productivo".

Conciliación de la vida laboral y personal

La mayoría de estas empresas trabaja por objetivos, es decir, cada empleado sabe lo que tiene que hacer y el tiempo del que dispone. A partir de ahí, como explica la directora general de Recursos Humanos de Microsoft, Elena Dinesen, la empresa se desmarca y el empleado decide cuándo trabajar y dónde, y sólo se realizan reuniones periódicas para controlar e informar del trabajo que se está realizando. Este es un paso de gigante hacia la conciliación de la vida laboral y la personal.

Uno de sus empleados, tras 11 años trabajando para la compañía, destaca la evolución que ha experimentado la empresa en este tiempo. Él organiza su propio horario y desempeña su trabajo con "absoluta libertad".

Otro gran avance es la trayectoria hacia el 'teletrabajo', un concepto al que hacen hincapié la mayoría de las empresas premiadas. "No me sirve de nada tener a los trabajadores a las ocho y media de la mañana en la oficina, lo que me vale es que realicen su trabajo a tiempo", señala el director General de Cisco, Jose Manuel Petisco. De hecho, esta compañía dispone de 14 empleados en Valencia sin tener allí una oficina, ya que "los empleados pueden vivir en cualquier ciudad".

La informática aplica las tecnologías para realizar reuniones y conversaciones a distancia, lo que le permite ahorrar un 20% en presupuesto de viajes.

La responsable de Ventas para Pymes de esta compañía cuenta que ella madruga todos los días para ir a trabajar, pero "lo hago en casa hasta que calculo que el atasco ha terminado, entonces voy."

Petisco afirma que desde que se pusieron en marcha estas medidas en su empresa, la productividad ha aumentado y "crece por encima de la media". "Recibimos un gran retorno de lo que invertimos para poder llevarlas a cabo", dice.

Lo mismo piensa Elena Dinesen que señala que, tras la inversión para poner en marcha las medidas de conciliación, las ventas se dispararon un 18% y cayó la rotación de manera "considerable". Para lograrlo, Microsoft tuvo que surtir de portátiles a todos los empleados, de teléfonos con tecnología Windows, ADSL, tarjetas 3G... pero el retorno de esta inversión ha sido y está siendo totalmente positivo, dice.

Además, en la mayoría de las empresas premiadas, el periodo de maternidad se amplía hasta los seis meses y a partir de la reincorporación de la madre o el padre (no hacen distinciones) se permite gran flexibilidad de horarios para poder lograr una plena conciliación.

Ocio en la oficina

La farmacéutica Lilly lleva seis años en lo más alto del ranking. Cuando se le pregunta a Juan Pedro Herrera, director general de Recursos Humanos de la compañía, por su secreto afirma rotundo que lo más importante "es el buen ambiente" . Y éste se crea con comunicación, con empleados que sepan que allí pueden hacer carrera y con una clara adaptación de los puestos hacia la conciliación de la vida familiar y laboral.

Pero la empresa farmacéutica no se queda ahí y ofrece a sus empleados alternativas para el momento en el que se termina la jornada laboral. Las mismas instalaciones de la compañía disponen de gimnasio, polideportivo, aparcamiento, autobuses.

Algo parecido sucede en Microsoft, donde los empleados pueden disfrutar de salas de juegos donde desestresarse, con videoconsolas, juegos, salas de lectura... e incluso les ofrecen un programa de salud laboral: plan antitabaquismo, terapia antiestrés, revisión ocular en la empresa o asesoramiento en la prevención del cáncer.

A estas medidas se añaden otras como la de ofrecer a los trabajadores paquetes de acciones para que trabajen por su propio beneficio, servicios de guardería, transporte... son otras decisiones que toman estas empresas para retener el talento. De esta manera, consiguen fidelizar a sus empleados, crear un clima de confianza y entendimiento que, al fin y al cabo, es lo que les hace colocarse en los más altos puestos del ranking.

Medidas correctoras contra la pérdida de talento en la empresa

POR JOSÉ MEDINA,PRESIDENTE DE RAY & BERNDTSON IBERIA
(Opinion)


El talento nunca llega maduro a la empresa. El ser humano crece y se desarrolla durante toda su vida. En todas las organizaciones existen directivos de tipo "A" o de alto rendimiento (suponen el 10-20% aprox.); los "B", de medio (60-70%); y los "C", de bajo rendimiento (10-20%). A los "A" hay que tratarles diferencialmente, a los "B" invitarles a llegar a ser "A", y a los "C" darles opción de pasar a ser "B" o de salir. Pero no solamente hay que desarrollar y tratar de forma diferenciada a los directivos de tipo "A", sino también prestar candorosa atención al desarrollo de los directivos "B", que constituyen una importante reserva de talento clave para la compañía y que son los que mantienen la nave en marcha. Sin ellos la empresa se paraliza.


No se puede construir el talento basado sólo en los directivos de alto rendimiento. El desarrollo de directivos medios mejora su productividad y satisfacción, y ayuda a algunos de ellos a evolucionar y convertirse en un directivo "A". Para ello, hay que motivarles, impulsarles, orientarles y verificar su avance y progreso. Hay que asegurarse también de que los directivos "B" tienen el desarrollo que necesitan. Consiste en darles coaching y feedback que sean auténticos y útiles: ayudarles a afirmarse en sus puntos fuertes y ser comprensivos, no complacientes, con sus puntos débiles y áreas de mejora. Las siguientes accio nes concretas contribuyen definitivamente a estos fines:

• Muestre un genuino interés y preocupación por su gente y dígales que se les valora, porque son importantes para la compañía.
• Escúcheles cuidadosa y atentamente, prestando atención a todo lo que dicen. Aprenda a usar sus oídos en vez de su boca.
• Hable con ellos con frecuencia y sin actitud defensiva cuando le transmitan sus puntos de vista.
• Reconozca y gratifique sus puntos fuertes. Dígales cuánto aprecia las cosas en las que son buenos.
• Reconozca y gratifique sus logros con nuevas oportunidades.
• Confíe en ellos. Manifiésteles su confianza en sus palabras.
• retribúyales de acuerdo con su contribución y logros.

Respecto a los directivos de tipo "C", ¿cuál es la forma más eficaz de disminuir y hacer desaparecer su liderazgo incompetente? En algunos casos se toma tiempo para abordar el problema, tratando de elevar el rendimiento de estas personas con abundante coaching y feedback. Si no responden, se desarrolla y pone en marcha un plan para su salida de la compañía. En otras organizaciones se promueve lateralmente al profesional de bajo rendimiento, sobre todo si anteriormente trabajó bien en otro puesto, y con el fin de que nuevamente rinda a un nivel superior. Si esto no se consigue, se le invita, con todo respeto, a salir de la compañía. En otros casos, se trata de buscar un puesto en el que la persona pueda realmente añadir auténtico valor a la organización.

La mayoría de las personas quiere de verdad llevar a cabo un trabajo con eficacia y hacerlo bien, y es tarea del líder encontrarle un puesto donde esto se logre, pues muchas veces la persona está en el lugar inadecuado. Como se ve, la tarea de eliminar el liderazgo incompetente de la empresa es un proceso laborioso y permanente que requiere candor y respeto a la dignidad de la persona, pero sobre todo mano de acero en guante de terciopelo: firmeza y suavidad. Sin pretender que sean unas acciones exhaustivas, las siguientes medidas ayudan a este propósito de forma clara:

Mano de acero

• Pedir a los directivos que identifiquen a sus colaboradores de bajo rendimiento y tomen decisiones al respecto. No es grato, pero sí necesario.
• Implicar a directores "senior" en el asesoramiento, ayudando al jefe directo en invitarles a mejorar o a salir de la compañía.
• Rotar a los directivos con cierta frecuencia. Ello facilita la toma de decisiones sobre los colaboradores de bajo rendimiento con menor compromiso emocional.
• Enseñar a los directivos de línea cómo actuar con ellos.

Guante de terciopelo

• Proporcionar feedback frecuente y, sobre todo, expectativas claras sobre la persona.
• Dar tiempo al interesado para encontrar otro puesto, dentro o fuera de la empresa.
• Facilitar económicamente el traslado a otro puesto o fuera.
• Dar asesoramiento personal y de carrera.

En definitiva, al no actuar sobre los directivos y profesionales que generan bolsas de incompetencia, se está contribuyendo a hacer la empresa menos competitiva y a poner en peligro su supervivencia y la de todas las personas que trabajan en ella. Si no se toman iniciativas y decisiones en la guerra por el talento, se termina siendo víctima de dicha guerra.

Fomentar el talento, será el reto de las empresas

En los próximos años, el reto de las empresas será fomentar el talento con capacitación del personal y ofrecer compensaciones variables para retenerlo, aseguró Yanis Raptis, director general de la firma Right Management.

“Cada vez se vuelve más estratégica el área de recursos humanos dado que en México hay carencia de talentos, por lo que en los siguientes años la principal competencia es esa cualidad”, indicó.

En conferencia de prensa, comentó que 60 por ciento de las empresas en México capacitan a su personal y las grandes invierten lo doble que las pequeñas.

Al dar a conocer los pormenores del Congreso de Recursos Humanos que se llevará a cabo del 28 y 29 de mayo, el consultor adelantó que durante este 2008 habrá más fusiones de compañías que en los últimos diez años debido a que tienen que ser competitivas.

Comentó que la experiencia que pueda tener una persona ha dejado de ser un requisito de las empresas y ahora exigen lo que puede ofrecer hacia delante, es decir, mostrar ser competete para ser contratado.

En este tenor comentó que de acuerdo a estudios, las compañías que son socialmente responsables y que contratan a gente de la tercera edad, tienen mayor demanda en sus productos.

El especialista aseguró que las empresas buscan una nueva manera de hacer las cosas, por lo que la tarea de recursos humanos es ayudar a la compañías a tener la visión para elegir a las mejores personas y poder ser competitivas.

“Todas las organizaciones están cambiando mucho en el área de recursos humanos, en lugar de crecer, están disminuyendo, enfocándose a la zona estratégica de la empresa, es decir, no reclutará con base en las funciones que desempeñe una persona, sino en la competencia, es decir que tenga habilidades para ser más efectivo en su desempeño”, indicó.

Otra de las tareas de la empresa es crear compensaciones como capacitación del personal para retenerlo y evitar el menor número de rotaciones.

La edad es lo de menos: ¿qué sucede cuando el jefe es más chico que sus subordinados?

En la actualidad es común encontrar personas jóvenes en cargos gerenciales. Cómo reaccionan los empleados cuando quien los dirige es menor que ellos. Qué debe hacer un líder para evitar que su edad sea un problema. Las experiencias de gerentes que no superan los 40.

Es cada vez más frecuente encontrar en las empresas profesionales que llegan a altos mandos gerenciales sin haber superado los 40 años y que tienen a su cargo personas que, en ocasiones, prácticamente les doblan la edad. Es que debido a la complejidad del mercado laboral actual y a la creciente escasez de profesionales especializados, fundamentalmente en sectores como la ingeniería, las áreas técnicas o de servicios, las compañías tratan de captar talentos cada vez más precoces y promoverlos a puestos directivos a más temprana edad.

Patricia Vuga, directora de Patricia Vuga Selección, explica que hoy las empresas son muchos más flexibles respecto de la edad de sus jefes. “Hoy no importa la edad del jefe, no es una variable que se mida a la hora tomar la decisión de quién es el responsable. Más que apuntar a la edad, tiene que ver con las competencias que la persona tenga”, señala.

Sin embargo, tiempo atrás, el hecho de promover gente joven para cargos gerenciales era un tema conflictivo y un generador de fricciones entre el personal de mayor edad pero de menor rango.

“Ese roce no se produce como antes. Hoy, como las cosas han cambiado tanto, pocos se fijan en la edad del jefe. Prevalecen las capacidades que tenga”, afirma la especialista.

A su vez, los trabajadores que se encuentran en actividad deciden dilatar al máximo el momento de su jubilación y las búsquedas laborales se han ido flexibilizando gradualmente respecto de los requisitos de edad.

Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, son tres los factores que se conjugan para prolongar la edad de retiro de los trabajadores en la actualidad: "la falta de personal, que la gente no tiene donde caer si deja de trabajar y que las jubilaciones, en sentido monetario, no son buenas. Estas son las situaciones que llevan a que la gente trabaje más tiempo”.

Otro factor que se suma y que promete prolongar y acentuar este fenómeno es la dinámica propia de las nuevas generaciones, que buscan crecimiento rápido y desarrollo constante dentro de las compañías.

Por todo esto, hoy son cada día más los empleados que en el país que se desempeñan bajo las órdenes de jefes más jóvenes que ellos. Se trata ya de una realidad cotidiana para muchos, pero que, en ciertos casos, puede generar ciertos resquemores internos entre el personal de las compañías.

De parte de los empleados, es posible que esta situación ocasione descrédito y cuestionamientos hacia las habilidades del directivo; y desde el lado del jefe, puede promover una exacerbación de autoritarismo y necesidad de imponer respeto.

“Hay dos puntos de vista: una es la alternativa viéndola desde el jefe, que dice: ‘Como son mayores que yo, me tengo que hacer valer’, y entonces tiene gestos o actitudes un poco más arbitrarias de las que tendría en una ocasión de pares. Y desde la perspectiva del empleado, uno de los mayores conflictos es el descrédito, el tema de pensar: ‘Este muchacho qué me va a enseñar a mi’”, explica Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores y de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.

Evitar este tipo de reacciones va a depender en gran parte de la capacidad que tenga el ejecutivo para evitar que la edad se convierta en la cuestión fundamental o en el eje de su liderazgo.

“Está en el jefe poder posicionarse frente a los empleados desde otro lugar. Mostrarles otras habilidades no relacionadas con la edad, algo que tenga más valor que lo que están viendo”, señala Alberto Fernández Sanjurjo, director de Coaching Efectivo.

La edad es lo de menos

Con 38 años, Alan Gegenschatz es hoy presidente y gerente general de TNT Express Argentina. Como es de esperar, muchas de las personas que trabajan con él lo superan en su edad. Sin embargo, el ejecutivo ya dejó de vivir la cuestión de la diferencia generacional como un problema, tal como le sucedió a los 29 años cuando tuvo que asumir la presidencia de la empresa.

“Cuando tenía 29 años y era presidente de TNT era raro. Me daba cierto temor asumir un desafío tan grande con tan poca experiencia, por la responsabilidad que significaba una posición así”, cuenta el directivo.

Con el tiempo Gegenschatz encontró la manera de aprovechar esas diferencias generacionales y fue aprendiendo de aquellos que lo rodeaban y tenían más experiencia dentro de la compañía.

“Rodearme de gente más grande y con más experiencia me ayudó mucho en mi tarea”, afirma.

“Cuando era más joven me daba cosa liderar gente que era más grande que yo, pero fui aprendiendo que todo se puede hacer de forma consensuada y así complementarnos. Esa diversidad es lo que le agrega dinámica a una organización”, agrega.

En tanto, Leo Piccioli, gerente general de Officenet, coincide en que las diferencias de edad entre jefes y empelados más que una obstáculo representan una ventaja.

“La edad, como el sexo o el género, es en algunos lugares un elemento diferenciador. En Officenet, lo usamos como un elemento de inclusión. Nuestro equipo de trabajo se conforma con gente de todas las edades, sexos y géneros”, señala.

Piccioli es uno de los managers más jóvenes de la organización y, hasta hace un año, el integrante de menor edad de su Comité Ejecutivo. Pese a eso, afirma que nunca se sintió cuestionado por su edad. “Es muy enriquecedor poder dirigir a un grupo tan amplio de gente, pero también es un desafío grande poder trabajar con personas con mucha más experiencia que uno: el desafío es encontrar el balance entre escuchar y dirigir”, dice.

La experiencia de Sergio del Casale, gerente general de DHL Argentina, se dibuja bastante similar.

Del Casale tiene 38 años y la mitad de los empleados que le reportan directamente a él superan su edad. Pero, con más de 12 años en cargos gerenciales, la diferencia generacional ya no es un tema que desvele al ejecutivo.

No obstante, cuando a los 25 años asumió su primer puesto directivo, la edad sí era una cuestión que le preocupaba. “Cuando llegué a los 25 años a gerente no dormí por tres días. Sentía que se me venía de repente una responsabilidad que ,desde el punto de vista madurati, no estaba preparado a asumir. Sentía una presión interna y social muy grande”, señala.

Según señala del Casale, el mayor problema vinculado a la edad se da cuando existen diferencias generacionales o de cambios de estructuras muy grandes.

“No me parece trascendente que una persona sea más grande que yo, lo único que sí es evidenciable es que si son personas con las que existen diferencias generacionales puede haber un tema de resistencia al cambio. Sin embargo, la cuestión de que las personas adopten el cambio no siempre depende de la edad”, explica.

Para Alejo Cantón, presidente de Vistage, la edad tampoco es un factor determinante. “Los líderes no tienen edad, tienen conocimiento y experiencia, y ninguno de esos puntos se condice sólo con los años”, señala.

Según el especialista, lo más importante es la humildad de quien ocupe el puesto directivo. “Cuando se combina con un claro sentido del propósito y la dirección, la humildad del líder puede llevar a una empresa hasta el logro de resultados poco comunes independientemente de la edad de los miembros, generalmente por la creación de un ambiente de trabajo en equipo y la disposición para aprender de los errores”, explica.

En el mismo sentido, Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent, opina que lo importante para evitar conflictos generacionales es que las empresas generen un espacio de intercambio, en el que los mayores puedan aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa.

“Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala.

Aclarar los tantos
Poner las cartas sobre la mesa. Ese el consejo que brinda Press para evitar que las cuestiones vinculadas a la edad generen conflictos dentro de cualquier organización.

“Afrontar las diferencias generacionales es complicado pero no tiene por qué ser un fenómeno insalvable. Lo que yo siempre recomiendo es lo que algunos llaman hacer del defecto virtud, es decir, poner las cartas sobre la mesa y hablar abiertamente del tema”, explica.

Así, el jefe debe sentarse frente a sus subordinados y discutir lo que está sucediendo, la posible existencia de un problema y qué pueden hacer en conjunto para evitarlo. Además es necesario reconocer algunas cuestiones y aceptar la colaboración de aquellos que están hace más tiempo dentro de la empresa.

“No hay que esconder el tema, si uno esconde el tema se transforma en un problema, la mejor manera de evitar que se convierta en un problema es ponerlo sobre la mesa y hablarlo abiertamente”, concluye Press.-

Qué hay que tener en cuenta para elegir a los candidatos correctos

Una mala selección ocasiona grandes costos para las compañías. Daniela Gómez Arrufat, de Consultores de Empresas, explica los pasos para reclutar con éxito.

Quienes trabajamos en consultoría de recursos humanos y nos enfocamos en la selección y contratación de personas, tenemos como frase de cabecera: “Una mala selección es muy onerosa para cualquier organización”.

Pensemos en el costo de inducción y aclimatación que genera un empleado para advertir, luego de unos meses, que se trataba del recurso humano incorrecto para desempeñarse en dicha función.

No estamos hablando sólo de recursos económicos, sino de tiempo, desgaste organizacional, afectación en la rentabilidad o en la posición relativa de mercado; sólo por nombrar algunos ítems. Es por esto, que una correcta gestión del reclutamiento y gestión del personal, proporciona un impacto muy fuerte en las organizaciones.

Si la alta gerencia desea mejorar la calidad de su plantel humano, debe inexorablemente fomentar la implantación de un plan estratégico de incorporación de personas y seguir, junto al responsable de recursos humanos, su correcta implementación.

Así, dicho plan debe contener una serie de etapas que permitirán mejorar las posibilidades de incorporar a las mejores personas a nuestra organización. Ellos son:

1. Confeccionar una correcta delimitación de puestos: se trata de determinar el conjunto de unidades impersonales de trabajo que detallan las tareas y deberes específicos de cada función, a la vez que enumera el conjunto de aptitudes, habilidades, preparación, experiencia y nivel educativo de quien aspire a ocupar el puesto.

Construir un mapa ponderado de posibles candidatos: el error más usual es creer que los únicos postulantes son las personas desempleadas que se encuentran buscando trabajo. Nuestro mapa de candidatos debe contener todos los potenciales aspirantes presentes en un mercado disponible, toda la población objetivo de una zona determinada. Así nuestra base de búsqueda se amplía y nos permite trabajar con un mayor porcentaje de efectividad.

Reclutar a los seleccionadores: en esta etapa existe una doble posibilidad que puede trabajar de forma disociada o conjuntamente. Deberemos determinar si el reclutamiento será realizado por personal interno o se contratarán terceros para ello. Sin importar la opción que tomemos, es necesario contar con personal calificado para evaluar los aspectos, tanto personales como técnicos, que construimos a partir de la delimitación de puestos; ya que ello es primario para el proceso.
Contando con los seleccionadores, es momento de enviar el mensaje de petición por los canales adecuados. Será importante resaltar el valor de nuestra compañía como lugar de trabajo y las posibilidades que se ofrecen a los candidatos.

Determinar los procesos de selección más adecuados: ya contamos con la definición de puestos, los postulantes y los seleccionadores; es momento de poner foco en los sistemas de selección a utilizar. Aquí, la recomendación se centra en el sistema de selección por competencia, que nos permite identificar los elementos que determinan lo que una persona puede o no puede aportar al desarrollo de una organización. Analizando la sinergia competente de activos tales como habilidades, disposiciones y conductas específicas podemos trabajar buscando la mejor persona para cada puesto.

Accionar sobre los procesos de entrevista: existen numerosas técnicas de entrevistas y cada seleccionador utilizará la más adecuada de acuerdo a su estilo y al puesto a cubrir. Sin embargo, previo a ello debemos tener en cuenta la necesidad de llevar adelante un proceso de pre selección que nos permita ahorrar tiempo y obtener mejores resultados. Algunos de los elemento a tener en cuenta son:

a). Evaluar correctamente los Curriculum Vitae, lo cual nos permitirá centrarnos en un grupo manejable y altamente segmentado.
b). Preseleccionar telefónicamente, así lograremos tener una idea primaria del candidato antes de concretar la entrevista formal.

Diagnosticar y accionar: con el cúmulo de información obtenida en los distintos procesos de entrevista, ha llegado el momento de elaborar un diagnostico que nos permita la incorporación efectiva del mejor recursos a la organización. Aquí, siempre tendremos que tener presente que la selección se debe realizar comparando el candidato con relación al perfil buscado y nunca contrastándolos entre ellos.

Un plan estratégico de incorporación de personas, si ha sido correctamente delineado e implementado, permite eliminar una buena porción del riesgo e incertidumbre que conlleva todo proceso de selección y contratación de recursos humanos.

Por Daniela Gómez Arrufat, psicopedagoga coordinadora de selección. Miembro del Departamento de Investigación y Desarrollo de los Recursos Humanos de Consultores de Empresas SRL.

Jóvenes con experiencia y maduros con frescura

Frente a un problema en ciernes, las compañías buscan generar espacios de transmisión de la habilidad de los empleados más avezados.

En el mundo laboral abundan los prejuicios. Por ejemplo que a partir de los 40 o de los 50 años, a los trabajadores se les apaga la capacidad de aprendizaje. Ese preconcepto lleva a muchos asalariados a perder la confianza en sí mismo y, en consecuencia, a que los empresarios duden en formar a sus empleados más avezados. Esa concepción errada, según plantea el francés Guy Le Boterf, doctor en Ciencias Humanas y especialista en desarrollo de competencias, potencian la descapitalización de los Recursos Humanos.

Por esa razón, sugiere que se imparta una formación a lo largo de la vida del empleado, que tienda a asegurar su rendimiento y a la renovación de los que están en edad avanzada, próximos a retirarse o a jubilarse. De estos últimos, indica Le Boterf, es fundamental recuperar los trucos o las habilidades para ponerlos a disposición de los que quedan o los que llegarán. El dilema empresarial de hoy es tener empleados maduros con iniciativa de los jóvenes y jóvenes que posean la experiencia de los más antiguos en el puesto.

Durante mucho tiempo, el foco estuvo puesto en lograr cambios en los individuos desde el supuesto que llevarían el cambio a la organización. Este enfoque resultó en la práctica necesario pero no suficiente.“La empresa debe diseñar espacios dentro de su organización para que se genere el compartir (o sea formalizar aquello que generalmente se genera de manera informal), no sólo los rumbos, planes y estrategias a seguir ya previamente delineados, sino para que se comparta el conocimiento tácito (habilidades no formales) de sus integrantes”, plantea Cristina Gutiérrez, coach ontológica de la consultora Creactiva.

¿Cómo lograr ese proceso? “Una alternativa que está ganando terreno es cultivar comunidades de práctica, en la que los líderes de las empresas replantean el paradigma de competencia por el de colaboración y construcción en conjunto”, responde Gutiérrez a LA GACETA. Esta acción colectiva brindará herramientas para aprovechar la habilidad de los trabajadores más experimentados con el aprendizaje teórico de los que se incorporaron a la empresa recientemente.

Choque generacional

Especialista en inserción laboral y desarrollo de carreras, Ana María Gueli Enriquez señala que uno de los grandes dolores de cabeza que sufren los supervisores de área, gerentes de Recursos Humanos o jefes de sección es el choque generacional entre los empleados, que evidentemente limita la transmisión de conocimiento de los mayores a los más jóvenes. Y comenta un caso cada vez más frecuente en las empresas para combatir las turbulencias generacionales. “Un gerente de 50 años de una importante compañía nacional comenzó a compartir almuerzos con grupos de empleados de entre 25 y 30 años. De esa manera, intentaba añadir a su percepción ejecutiva lo que sentían los trabajadores y sus anhelos”, indica Gueli Enriquez.

Desde ese punto de vista, la experta considera que “no sólo hay que buscar espacios en donde las generaciones puedan confluir, sino también generar un ámbito de intercambio de vivencias para aprender en conjunto”.

“El reconocimiento a una tarea ya no llega sólo por un trabajo bien hecho. Las generaciones de hoy buscan que los supervisores o jefes los apoyen con gestos y estímulos permanentes”, apunta.

Las nuevas tendencias del mercado laboral llevaron a muchas empresas a reorientar sus políticas de Recursos Humanos. Los expertos consultados por nuestro diario afirman que la interacción entre los más experimentados y los más jóvenes sirve para compartir consejos, explorar ideas e incrementar la satisfacción entre personas que comprenden las expectativas de otros y donde no importa la edad.

Cómo detectar los primeros síntomas

* En la empresa, ¿las actividades claves o que generan valor agregado dependen de una persona en particular?

* ¿Qué sucedería si ese trabajador no continuara su tarea (por enfermedad, muerte, renuncia, etc.)?¿Cuál sería el impacto en las actividades de la empresa y en el producto final al cliente?

* ¿Existen espacios creados para compartir experiencias entre ejecutivos, jefes de sección o vendedores?

* ¿Cómo puede la organización capitalizar las competencias de los más avezados y transmitirlas a los más jóvenes?

* Dentro del personal de mayor edad, ¿quiénes pueden ser referentes para transmitir a los más jóvenes valores como el compromiso, la dedicación y el bajo ausentismo?

El precio del talento

La consultora Vaciero recomienda cuidar a los buenos trabajadores y adaptar su capacidad a la estrategia empresarial para mejorar la productividad.


Eso de que si no se acepta un trabajo habrá otras diez personas detrás para quedarse con él es una máxima cuestionable. El mercado laboral envejece y potenciar el talento del buen empleado, logrando que se quede en la empresa, en una necesidad estratégica que ya empiezan a ver los departamentos de Recursos Humanos.


«Las empresas tienen dos opciones: quedarse como están y seguir diciendo que no hay talento, que no encuentran trabajadores y ver cómo la gente se despide sin saber por qué, o adaptarse», comentó ayer la directora del área de consultoría de la empresa Vaciero, Begoña Fernández, quien ofreció una conferencia titulada 'Rentabilizar el talento: el reto del futuro' en el Auditorio.


Los tiempos cambian y la sociedad ya no ve el empleo de la misma manera. «Antes, el puesto de trabajo era algo nuclear, se veía para toda la vida y había aversión al cambio», recuerda Fernández. Hoy en día, en las entrevistas de trabajo son dos las partes que exigen. «La gente ve el trabajo como una forma de crecer personalmente y la empresa debe de poder ofrecer razones para que se acepte el puesto, además de las económicas», añadió Fernández.


Ya no hay miedo a cambiar de empresa e incluso de ciudad, a escoger otro empleo, incluso peor remunerado si es más gratificante. Se busca un trabajo que se adapte a la realidad, que sea flexible y que aporte experiencias nueva capaces de enriquecer personalmente. Pero que nadie se altere porque ésta no es la dictadura del proletariado, sino una exigencia de adaptación empresarial determinada, también, por el entorno económico.

La globalización obliga a innovar continuamente, a dar un peso fundamental a las nuevas ideas y al conocimiento. «El talento del trabajador se ha convertido en activo fundamental de la empresas», analiza Fernández, quien en su charla ofreció una serie de recomendaciones dentro de estas políticas de éxito que cada entidad debería luego adaptar a sus propias debilidades y fortalezas.

Como en todo lo empresarial, el modelo americano lleva años de ventaja en este campo, donde los departamentos de Recursos Humanos elaboran sus estrategias partiendo de una relación directa y «mensurable» entre objetivos empresariales y gestión de las capacidades de los empleados.

«En Asturias hay empresas que no saben ni lo que es, otras que no saben por dónde empezar y otras que llevan tiempo haciendo cosas», según Fernández. Pero esto no es futuro sino presente. Tanto, que recursos humanos es un término que se ha quedado corto para nombrar a un departamento que comienza a ser llamado rentabilidad del talento.

La gestión del talento

Por: Juan Francisco González Framil


“El hombre más poderoso es el que es dueño de si mismo”
SENECA


La gestión del talento, dicen los expertos, consiste en tener a los mejores en el equipo. Lo que no significa que siempre sean los que más cobran.

Tendremos pues que atraer, retribuir, dirigir, desarrollar, retener y despedir, sin que ello suponga un trauma para la entidad.


• Atraer: decía Tom Peters que los trabajadores no se van de los equipos, se van de los jefes.
• Retribuir: Lo importante no es pagar mucho, sino pagar bien.
• Dirigir: Encontrar a la persona o personas idóneas para dirigir un equipo con alto rendimiento, para que sea capaz de equilibrar, además de otras cosas, autoridad y consenso.
• Desarrollar: Ser capaz de desarrollar el potencial de las personas que trabajan a tu lado.
• Retener: Difícilmente podremos retener a los mejores si no confían en la dirección. El respecto y la humildad son las claves.
• Despedir: Debemos prescindir de los que ya no son capaces de aportar nada al equipo, para ello debemos de cuidar las formas hasta el final, intentado que la persona no se sienta “un juguete roto”.


La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.


Las empresas que consigan gestionar con éxito su equipo humano están en la senda de cumplir sus objetivos, pues son las personas las portadoras del talento, fuente de toda ventaja competitiva.

La gestión del talento debe incorporar la integridad y el compromiso ético de las personas, desde esta perspectiva, la ética y la responsabilidad social corporativa son los instrumentos centrales de la gestión integral.

Una vez captado, el talento debe ser desarrollado. La empresa que gestiona bien el talento es la que pone las condiciones adecuadas para el pleno desarrollo de sus empleados, para que lleguen a ser lo que quieren ser, como reza la máxima ética de Aristóteles.

El talento atrae al talento, se rodea de él y lo desarrolla completamente. Si la empresa cumple sus compromisos y no defrauda las expectativas de los trabajadores, se convertirá en la “única opción” para trabajar.


El paradigma del modelo de gestión del talento, une la ética y la empresa, lo económico y lo social, ofrece una oportunidad vital a las empresas y elimina riesgos reputacionales como los que sabiamente confiesa Michael Blumental, ex presidente de Unisys: “cometí mis mayores errores cuando puse la inteligencia y la energía por delante de la moralidad”.

Se va, se va… ¡se fueee!

Ante las pocas oportunidades de desarrollo, muchos profesionistas están optando por emigrar a otros países. ¿Debe la empresa impedirlo?

¿Quién no ha pensado en “fugarse” de este país? Sobretodo, cuando nos toca sufrir la clausura del Congreso de la Unión, las obras en Constituyentes o… ¡pagar impuestos!

En el ámbito empresarial, el fenómeno es muy claro: la fuga de cerebros se está convirtiendo en parte de lo cotidiano.

Son muchos los factores que fomentan la salida de personas talentosas a otras naciones. Para mí destacan el deficiente nivel educativo nacional, el mínimo apoyo a los centros de investigación científica y tecnológica y, por supuesto, la ausencia de motivación para el desarrollo profesional en el ámbito laboral mexicano.

Aunque algunas organizaciones están adoptando buenas prácticas para mantener y mejorar a su capital humano (como lo demuestran las Listas de las Mejores Empresas para Trabajar), lo cierto es que la mayoría, mantienen condiciones francamente desmotivantes.

Más allá de criticar a estas corporaciones y sus políticas, quiero plantear ¿estarían esas empresas obligadas a evitar la fuga de cerebros?

Pienso que sí. Primero, porque procurar a los colaboradores valiosos, redundará sin duda en mayor productividad y competitividad a favor de la organización. Segundo, porque no hace falta hacer grandes erogaciones. En ocasiones, el otorgamiento de una prestación puede hacer la diferencia (además la previsión social está exenta del Impuesto sobre la Renta); y finalmente, porque es deseable aprovechar el talento mexicano en beneficio de nuestra sociedad.

De no poner manos a la obra, estaremos condenados a retomar la vieja expresión beisbolera, para acompañar la constante pérdida de talento: se va, se va… ¡se fueee!

Para consultar más información sobre este tema, sugiero el artículo Seis puntos para retener el talento, publicado en salud empresarial.

"Hoy el líder tiene que necesariamente estar al lado de cada uno de sus empleados"

Lo dice Jorge Cavedo, gerente del Centro Global Servicios que la compañía EDS tiene en la ciudad de Córdoba. En base a su experiencia, el ejecutivo afirma que para motivar y retener los cientos de jóvenes profesionales que lidera, es clave generarle una carrera a cada uno de ellos.


Aunque su formación universitaria es en ingeniería mecánica y todo indicaba que su plan de carrera estaría orientado hacia el diseño, “el destino” llevó a Jorge Cavedo al mundo de la tecnología, sector en el que tuvo la posibilidad de desarrollarse en varias compañías multinacionales antes de ingresar, en 1999, a EDS, empresa que hace más de 45 años fundó la industria del outsourcing de tecnologías de la información.


Y, si bien hoy Cavedo tiene el celular en la mesa de luz, ya no está debajo de la almohada, porque logró balancear más las crisis y soportar los clientes y presiones.“El balance es un aprendizaje, en los últimos tiempos me interesó más pensar en desarrollar a la gente, motivarla, como hacer para hacer crecer el negocio y no estar lidiando tanto con los problemas”, manifiesta el gerente de EDS.


Desde el Centro Global de Servicios de Córdoba, Cavedo se focaliza en los servicios que la empresa -que cuenta con más de 2.300 empleados- ofrece para clientes off shore.

Respecto al equipo que lidera, el ejecutivo cuenta que muchos de los cuales entran en la categoría “jóvenes profesionales” e incluso en la difícil “Generación Y”.


-¿Cómo vive desde lo personal liderar a tantos jóvenes profesionales?

-Con responsabilidad y también divirtiéndome. Desde la Argentina estamos dando trabajo a un mundo que se globalizó, lo cual es un desafío por demás de interesante. Y si bien la Generación Y está enfocada en temas muy directos como son sus compensaciones y beneficios, también está muy motivada por lo que le brinda el trabajo, por lo que para nosotros es clave generarle una carrera y una posibilidad de desarrollo profesional, tanto en las posiciones más técnicas como de management.


-¿Qué prioriza en el trabajo de los jóvenes?

-Valoro mucho las cuestiones actitudinales, porque el hecho de que estemos en un ambiente tan cambiante hace que se puedan adaptar, que puedan trabajar en equipo, y presto mucha atención al perfil, a cómo interactúan con un pedido y a la manera en que se relacionan con una persona de otro país que tiene una cultura distinta. Es un balance entre actitudes y aptitudes, porque no me sirve un muy buen técnico que no se pueda relacionar y adaptar en un mundo global.


-EDS ya lleva más de 45 años en el mercado, ¿dónde radica para usted el éxito y la persistencia de las empresas?

-La clave del éxito pasa hoy po