Las empresas cambian de discurso para fichar jóvenes

Que un joven rechace un puesto de trabajo porque no le gusta el coche de empresa; o que lo acepte porque el compañero que va a estar a su lado tiene un póster de un grupo musical que le gusta y porque, además, en la oficina hay perchero; porque tiene plaza de garaje o porque está cerca de su casa son ejemplos reales. Además, tiene que haber 'buen rollo' en la oficina. Quizá esto no sea la norma, pero sin duda este tipo de comportamientos sí reflejan una realidad: los jóvenes de hoy en día tienen valores distintos. Las empresas tienen un reto importante entre manos; escucharles, comprenderles y adaptarse a sus necesidades e inquietudes. Ésta será la única manera de poder contar con ellos en sus plantillas.

Que en el diario gratuito 20 minutos no salgan corbatas en la portada o sólo aparezcan en las demás páginas cuando sea estrictamente necesario, no es casualidad. Los empresarios tratan de hablar el lenguaje de aquellos a los que tratan de atraer y captar. 'Los jóvenes no son tontos, son simplemente jóvenes y son cultos y están muy preparados. Si queremos algo de ellos, tenemos que escucharles', señaló el director del diario en una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y Peoplematters en la que varios profesionales debatieron acerca del compromiso de las nuevas generaciones con el entorno laboral y la empresa.

Los expertos aseguran que los jóvenes de hoy salen de la universidad con varias ofertas de empleo bajo el brazo, lo que hace que las empresas deban aumentar los esfuerzos para captar su atención. Además, esto permite a los nuevos trabajadores exigir y apretar a la compañía hasta niveles hace pocos años impensables.

¿Qué buscan los jóvenes de su empresa y del trabajo? Básicamente todo. Un buen salario, un buen ambiente de trabajo y un horario que permita tener tiempo libre son algunos de los principales motivos para aceptar o dejar un empleo, según el estudio Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo elaborado por Peoplematters. Pero hay mucho más. Plan de carrera, comodidad de las oficinas, situación, reconocimiento de la marca, solidez económica de la compañía, etcétera.

'Hay muchas empresas que no salen en los rankings y que también necesitan gente y aún lo tienen más difícil porque no son tan conocidas', apunta Alfonso Gordon, director de recursos humanos del Grupo Eulen. Una de las medidas que tomó este grupo para la captación de profesionales ha sido ampliar el abanico de titulaciones. 'Ahora buscamos una actitud, más que un título y aunque la inversión inicial es mayor, da éxitos a largo plazo', comenta Gordon.

Fernando Relinque, vicepresidente de la Asociación Española de Consultoría (AEC), destaca que lo importante para las empresas es asumir la situación actual e intentar adaptarse a ella. 'Si el talento no se encuentra en los lugares habituales habrá que ir a buscarlo a otro sitio'. El experto señala que una de las claves es darse cuenta de que el talento no sólo está en las grandes urbes y que los jóvenes tampoco tienen por qué acudir a las grandes ciudades a trabajar. Además, salir de las fronteras de España es otra de las soluciones que se están comenzando a tomar.

Desde la firma Kelloggs, Dolores Sarrión destaca los líderes como una de las claves para captar y retener a los mejores profesionales. Además señala la promoción interna, la competencia sana entre países del mismo grupo, permitir el desarrollo de las ideas de los trabajadores o que exista un cierto grado de presión que favorezca un rápido aprendizaje como algunos de los aspectos que ayudan a mantener la motivación y el deseo de los trabajadores de formar parte de la compañía.

Los jóvenes tienen, además, otras formas de comunicarse, de relacionarse y de obtener información. Aquí las nuevas tecnologías juegan también un papel fundamental. El estudio de Peoplematters refleja que el 62% de los jóvenes buscan empleo a través de las páginas web de las compañías, y éstas trabajan para se más atractivas también en este terreno.

Recursos Humanos. Móvil, internet y promoción para reclutar aspirantes

Moisés Arrimadas / Vodafone

Su empresa está bien posicionada en los rankings y sus productos son atractivos para los jóvenes, pero el reclutamiento no es fácil. Desde Vodafone se han implantado tres mecanismos para hacer frente a este reto: un programa de becas para estudiantes a los que se da un móvil 3G con línea gratis y conexión a internet, posibilidades de moverse por Europa en el programa Top Talent y renovar los procesos de selección.

Silvia Fernández / BBVA

'Nos quejamos cuando los candidatos renuncian a un puesto y porque no tienen poder de sacrificio, pero hay que tener en cuenta que son los mismos jóvenes que se levantan a las cinco de la mañana para esquiar o que realizan un viaje en las condiciones menos favorables', señala la experta. Desde BBVA aseguran que las capacidades y el compromiso existen, lo importante es escuchar y tratar de evolucionar.

Juan Mora / NH Hoteles

'La gente buen atrae gente buena', señala el responsable de recursos humanos de NH. Para esta firma, el trabajo con los directores de hotel y con los jefes de departamento es fundamental. 'La capacidad de un directivo de generar buen o mal ambiente es total', añade. Entre las claves del correcto funcionamiento de la estructura se encuentran la buena comunicación interna y además, cumplir lo que se promete.

Luis Carrasco / FNAC

La promoción interna es uno de los factores claves de retención de talento del grupo francés. El 75% de los mandos se cubren por este sistema. Además, una compañía en la que la media de edad es de 28 años, Luis Carrasco, asegura que el ambiente de trabajo está prácticamente garantizado. 'Una de las obligaciones de los mandos intermedios es conocer bien a sus colaboradores y formarlos para que sean jefes', señala.

Menor capacidad de sacrificio

Los jóvenes españoles son inteligentes y sus exigencias ante el puesto de trabajo son lógicas dado su nivel de preparación y los nuevos valores que, en una sociedad que está viviendo cambios importantes, se están poniendo de manifiesto. En esto están de acuerdo los empresarios y profesionales que se ven obligados a lidiar con unos perfiles que nada tienen que ver con los que había hace apenas 10 años. Sin embargo, también comparten la visión de que esta nueva masa de trabajadores no esta dispuesta a sacrificar parte de su vida personal por la profesional.

En este sentido está surgiendo una fuerte competencia para ellos y son los profesionales extranjeros, con una visión muy distinta del trabajo y una capacidad de sacrificio mucho mayor. 'Los jóvenes españoles no son competitivos con los jóvenes internacionales. Si esto no se corrige las multinacionales españolas, estarán dirigidas por los jóvenes de otros países', señala el director de recursos humanos de NH Hoteles Juan Mora.

Cuando el salario emocional vale más que el dinero

a decisión de los empleados calificados de quedarse en una empresa o emprender la búsqueda de nuevos horizontes es de carácter emocional. La remuneración no es del todo influyente en esa situación. Una experta en Recursos Humanos brinda algunas pautas para retener el plantel calificado y estimular el rendimiento, en el marco de un buen clima laboral. Determinar la remuneración de las personas es una de las funciones más complejas de la gestión de personal. La remuneración se otorga de acuerdo con el cargo o con el puesto; se relaciona con los estándares del mercado en forma objetiva, o se da en función de la persona, de sus capacidades. La remuneración afecta el comportamiento de las personas y con ella la empresa intenta atraer y retener al personal adecuado en la organización y motivarlo para que logre mejores niveles de desempeño, señala a LA GACETA Graciela Chamut, master en Dirección de Empresas. Estos propósitos tienen que ver con la percepción del empleado respecto de la valoración de sus habilidades o de su trabajo. Desde el punto de vista de la empresa, este proceso significa una lectura apropiada de las expectativas de sus empleados para el reconocimiento futuro del desempeño deseado. El objetivo primordial de una retribución adecuada es estimular y remunerar el desempeño sobresaliente. “Así, las recompensas monetarias son las más cómodas de gestionar e implementar. Pero, a medida que los cambios sociales permiten la satisfacción de las necesidades de supervivencia, aparece el otro salario, el emocional, que pesa en ocasiones más que el dinero”, puntualiza la experta en Recursos Humanos. El salario emocional -define Chamut- es cualquier tipo de retribución no monetaria que funciona como estímulo para el personal calificado; engloba aquellas recompensas en que el valor económico no es relevante, y atiende las necesidades no económicas de los empleados. “Parece extraño hablar de incentivos no monetarios cuando la costumbre de la crisis nos llevó a pensar que no existían ni a reconocerlos como tales”, acota. En realidad, los beneficios monetarios no tientan al personal calificado que tiene sus necesidades cubiertas; “cuando lo hace, se trata de trabajadores mercenarios, dispuestos a cambiar de bando en cuanto encuentren una empresa que les pague más. Es obvio que el salario monetario en línea con el mercado, que permite cubrir las necesidades vitales (casa, familia, ocio) es prioritario y necesario, pero una vez satisfechas estas necesidades, el aumento de sueldo no retiene al trabajador si el ambiente de trabajo es malo, la relación con el jefe es mala o no puede desarrollar una carrera profesional”, afirma Chamut. Puntos de vista Las empresas exitosas son las que valoran las personas con talento en su compañía, y tratan de retenerlas con las mejores condiciones, que les permitan desarrollar en forma eficiente su trabajo y mantener un nivel de motivación adecuado, para lo cual buscan mejorar su calidad de vida. “Los costos de la rotación no deseada son inusualmente altos, además de que hay una mayoría de casos en que el líder que se desplaza suele llevarse a sus mejores colaboradores, lo que aumenta la magnitud de la pérdida de talentos”, indica la especialista. Durante mucho tiempo, sobre todo en el ambiente “hard” de las empresas, “se supuso que las decisiones que tomábamos, aun las personales, priorizaban la ecuación costo-beneficio, centrado en lo tangible. En realidad, las emociones juegan un papel privilegiado en lo tocante a mantener un nivel de comportamiento que nos resulte satisfactorio, y tienen un importante costo en términos de energía psíquica”, acota. Las emociones juegan un papel trascendente en la toma de decisiones, todavía no bien valorado. Entre las causas de rotación no deseada, las funciones desempeñadas, la falta de desarrollo de carrera profesional, el exceso de tiempos laborales improductivos (adicción al trabajo) tienen más relevancia que los temas económicos. “La desmotivación es causa de rotación, y cuando el empleado no puede irse, deja de involucrarse en la consecución de objetivos de la empresa, baja en su eficiencia y productividad, lo que impacta fuertemente en los resultados de la empresa”, finaliza Chamut.

‘Maltratan a obreros’

Por Antonio Ruiz SALTILLO, COAH. ABRIL 3, 2007 (VANGUARDIA).- La revisión salarial y la contractual han dejado de ser los únicos motivos por los que sindicatos emplazan a huelga a las empresas. Ahora utilizan ese recurso para terminar con los maltratos a los obreros.Ricardo Valdés, secretario auxiliar de la Junta Local de Conciliación y Arbitraje, informó sobre este fenómeno y dijo que los directivos de las empresas se comprometieron a mejorar el trato a los obreros y llegaron a los acuerdos que permitieron conjurar los movimientos de huelgaEl funcionario añadió que en lo que va de 2007, en la Región Sureste, 4 sindicatos de trabajadores promovieron emplazamientos a huelga en contra de igual número de empresas.Dos se presentaron por cuestiones no económicas, sino de tipo de algún maltrato de un supervisor y gerente de Recursos Humanos en dos empresas en contra de los trabajadores.Los obreros se quejaban de los ataques que recibían del supervisor y gerente de Recursos Humanos, con lo cual se violaban los derechos humanos y garantías de los trabajadores.Ante esta situación, apuntó, las autoridades laborales “convocamos a las partes a las audiencias correspondientes, donde los dirigentes de los sindicatos ratificaron la denuncia de sus representados del maltrato que recibían de parte de los directivos de las industrias”.Al respecto, los directivos de las empresas negaron que se atacara a los obreros, y que fue un malentendido pero que estaban en la disposición de evitar que este tipo de hechos se registraran y se mejoraran las relaciones laborales.Las propuestas fueron aceptadas por los líderes sindicales, con la condición de que de repetirse el maltrato a los trabajadores se harían efectivos los emplazamientos a huelga en contra de las industrias.Afortunadamente las partes llegaron al acuerdo correspondiente y se resolvieron en la primera audiencia de conciliación y se desistieron de dichos emplazamientos, expresó.Ricardo Valdés señaló que los otros dos emplazamientos a huelga están para firma de contrato por obra determinada en contra de empresas constructoras.Los emplazamientos son con el propósito de presionar un poco y lograr la firma del contrato colectivo por obra determinada.