Las empresas actúan en un entorno cada vez más complejo, que implica crecientes desafíos. Para mantener su competitividad es necesario que maximicen los ingresos, reduzcan los costes y aumenten la eficiencia y la productividad. Queda claro que para la gestión de todas estas variables es necesario medirlas. Pero, ¿cómo se consigue? Lo consiguen las personas que integran la organización gracias a su formación, conocimientos, actitudes, compromiso, etc. Todas estas variables se traducen en acciones concretas en la gestión de Recursos Humanos.
Por tanto, en la Gestión de los Recursos Humanos como en todos los procesos de la empresa es necesario realizar mediciones, para comprobar qué es lo que tenemos, cómo lo estamos haciendo y qué debemos mejorar. Pero, ¿qué medimos?
Por una parte, se necesitarán indicadores apropiados para el seguimiento de los procesos e indicadores para determinar la eficacia y eficiencia de las acciones realizadas en materia de gestión de recursos humanos. Pero también es importante obtener indicadores apropiados para el seguimiento y medición de la percepción que tienen los trabajadores en relación con la satisfacción de sus necesidades en el desempeño de su puesto de trabajo.
Mediante un sistema de medición de la Gestión de Recursos Humanos se pueden cumplir los siguientes objetivos:
- Comunicar las metas.
- Identificar problemas y oportunidades.
- Diagnosticar problemas.
- Entender procesos.
- Definir responsabilidades.
- Mejorar el control de la empresa.
- Identificar iniciativas y acciones necesarias.
- Medir comportamientos.
- Facilitar la delegación en las personas.
- Integrar la compensación con la actuación.
- Conocer el ambiente laboral en la empresa.
- Determinar necesidades de Recursos Humanos.
- Diagnosticar necesidades formativas.
- Proporcionar información a la Dirección y trabajadores.
- Aportar información en los Memorias de Responsabilidad Social Empresarial.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Asignación de Recursos, Información, Seguimiento (Control) y Evaluación.
Por tanto lo primero que se necesita es saber qué queremos medir y para qué lo queremos medir. Medir por medir no sirve para nada. Pero, saber lo que hay que medir no es sencillo: primero hay que definir y entender cuáles son los procesos claves en la Gestión de Recursos Humanos.
Una vez que se tiene claro lo que se quiere medir, es necesario identificar los indicadores que se van a utilizar. Pero no sólo sirve con escribir una fórmula. Se debe establecer la periodicidad de la medición, el responsable de realizarla y los medios e información que van a ser necesarios.
Una vez obtenido el indicador, si nos quedásemos ahí, el esfuerzo realizado no serviría para nada. Para sacarle partido a las mediciones efectuadas es necesario dar un paso más a través de las siguientes acciones:
1. Analizar el porqué de las desviaciones respecto a lo esperado.
2. Poner en práctica acciones correctoras para optimizar los resultados futuros.
3. Sacar conclusiones de los resultados para que las acciones futuras sean más beneficiosas.
4. Asegurarse la adecuación de los resultados con los objetivos estratégicos de la organización.
Frase de la Semana
La necesidad de medir resultados de las acciones de gestión de Recursos Humanos
La importancia del análisis en la gestión de los RRHH
La importancia del análisis es incuestionable, a estas alturas, en cualquier área de la organización. ¿Por qué entonces, se tiende a pensar que el departamento de Recursos Humanos puede vivir al margen de esta afirmación? Parece que se generaliza la idea de que las funciones de RRHH influyen directamente sobre la cuenta de resultados.
Por lo tanto, disponer de información actual, veraz y en tiempo real, resulta estratégico para tomar decisiones con las máximas garantías de éxito. La posibilidad de disponer de históricos, informes o estadísticas permitirá obtener una visión global y con perspectiva de la organización y contribuirá a fomentar la transparencia y maximizar el retorno de la inversión en la tecnología de Recursos Humanos.
Tradicionalmente, la implementación y puesta en marcha de las técnicas de métrica y análisis para dirigir las aplicaciones de Business Intelligence habían requerido inversiones significativas. Utilizadas, fundamentalmente por administradores y managers para acceder a un nivel alto de información y análisis sobre asuntos específicos del negocio – en un principio los que afectaban al área financiera – estas herramientas comienzan a ser cada vez más utilizadas en otras áreas del negocio.
Por ejemplo, se extiende su uso para analizar las tendencias en el desempeño, generar pronósticos y diseñar las diferentes estrategias y escenarios posibles de un mercado altamente competitivo.
El valor de la información compartida
Así pues, destaca la nueva función asumida por el área de Recursos Humanos y que se refiere al hecho de facilitar información actualizada, de fácil acceso y que pueda ser utilizada para apoyar decisiones estratégicas. De este modo, directores y managers precisan de tablas de instrumentos y herramientas que les ayuden a analizar y gestionar el desempeño de sus empleados. Estas tablas permiten analizar los indicadores claves para el desempeño y comparar datos actuales o previsibles.
Del mismo modo, las aplicaciones de Business Intelligence aplicadas al área de Recursos Humanos ayudan a recoger y procesar la información que se genera en ese entorno, y la exponen gráficamente en una tabla que ofrece conjuntamente diferentes indicadores relacionados con la información de todos los niveles de la organización, desde toda la plantilla a una única persona.
Por poner un ejemplo de lo que estamos hablando, podemos citar el análisis relacionado con los procesos de selección, formación, desempeño e incentivos, que ofrece información detallada para los factores que necesitan ser abordados con el objetivo de reducir la rotación y controlar el coste de personal.
Estas funcionalidades pueden representarse gráficamente a través de diagramas, gráficos y fichas, ofreciendo a los decidores un punto de vista global de la organización y de los KPI (Key Performance Indicators), relacionados con el capital humano de la organización.
El objetivo de la aplicación del BI en los Recursos Humanos
El objetivo de este tipo de aplicaciones pasa por desarrollar herramientas flexibles que puedan ser configuradas para satisfacer los requerimientos de cada organización. En este sentido, es importante señalar que existen soluciones en el mercado que permiten obtener y gestionar informes, incluso si los datos son guardados en terceros sistemas, con el fin de apoyar las decisiones de negocio y optimizar la gestión global de los Recursos Humanos.
La tendencia a la que se dirigen, o mejor dicho, nos dirigimos, los fabricantes de soluciones de Human Capital Management, se centra en la creación de un modelo de Business Intelligence estándar que permita proveer a las organizaciones de una solución “out of the box” que pueda ser implantada rápida y fácilmente.
Por supuesto, resultan igualmente determinantes conceptos que, no por utilizarse con más frecuencia, han perdido su relevancia, como la flexibilidad, la modularidad o la integración con otros sistemas para soportar estructuras completas y personalizar al máximo para cumplir las necesidades específicas de cada organización.
La importancia de la gestión del desempeño
Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados esperados. En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño comienza con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las personas requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la motivación de las personas.
La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los resultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la necesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamente se desarrolla con los clientes.
Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al gerenciar un proceso de gestión del desempeño son:
a. Supuestos de las evaluaciones del desempeño. Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan los procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpretación que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de los propósitos e intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de realizar las evaluaciones.
b. Características de las evaluaciones del desempeño. La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluación tienen las mismas características y los modelos que se utilizan varían y van desde los formatos pre diseñados hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta los nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su desempeño. Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se conserven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opinión.
c. Resultados finales esperados a partir de la GESTIÓN DEL DESEMPEÑO La gerencia tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado a la realidad de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del proceso sino el inicio de un plan de intervención tanto hacia la organización como hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrán ajustar los comportamientos y desempeños esperados por la organización con los evidenciados en cada uno de los participantes en el proceso de evaluación.
d. Seguimiento a las actividades y coaching. La gestión del desempeño tiene entonces un alcance superior a la mera evaluación por cuanto implica la estructuración de un programa de actividades que deben ser monitoreadas y acompañadas no solamente desde el gestión humana sino también desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de coach con los participantes, de tal manera que la evaluación apunte al mejoramiento de los desempeños no solamente de las personas y los equipos sino que impacte necesariamente en el logro de los objetivos corporativos.
e. Evaluación del proceso de GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. La gestión del desempeño se convierte entonces en un proceso que debe ser revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeación de la evaluación, la realización de la misma y por supuesto el diseño e implementación de las acciones de mejoramiento.
Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño, favorece la productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.
Los trabajadores felices son más productivos: el calor y el ruido, sus enemigos
Más del 90% de los profesionales de Recursos Humanos opinan que el lugar de trabajo es un factor clave en la productividad, según los resultados de una encuesta elaborada por la consultora de recursos humanos y servicios Randstad. Sólo un 3% consideró que estos dos factores no están relacionados.
Según el informe, el 92% de los entrevistados manifestó que el entorno tiene bastante o mucho impacto en el bienestar de los trabajadores y entre un 65 al 75% opinó que el medio físico en el que futuros empleados tendrán que trabajar les influencia a la hora de decidirse unirse o no a la empresa.
Además, el 90% de los profesionales encuestados dijo que el grado de implicación del trabajador depende del lugar de trabajo.
Mayor papel para RRHH
Para la consultora, la función que podrían tener al respecto los responsables de los departamentos de Recursos Humanos no se tiene suficientemente en cuenta ya que se ven raramente implicados en los procesos de transformación del espacio físico.
En este sentido, Randstad considera entre las condiciones necesarias para crear un entorno laboral laboral "feliz", convendría que los lugares de trabajo tuvieran una temperatura media de 21 grados ya que el calor disminuye la productividad y "conlleva a errores".
También aconseja que se disminuya el ruido o se "enmascare" con música tranquila, que se trabaje a plena luz y se eviten los reflejos en los ordenadores, que no se fume en las oficinas para oxigenar el ambiente y utilizar técnicas que favorezcan la percepción de que se trabaja en espacios amplios..
La dirección estratégica se logra con los recursos humanos
Cuando un empresario siente la necesidad impostergable de enfrentarse a nuevos y mejores productos o servicios resulta evidente su deseo de realizar cambios en la entidad y que esos, a su vez, le permitan aprovechar las oportunidades que puedan presentársele
Para iniciar esta gestión de cambio se hace necesario un liderazgo, ya sea porque fue promotor de esa idea o porque al conocerla se identificó con esa, se la apropió y decidió adoptar acciones que le permitieran conducir a la empresa por el camino propuesto.
Para realizar la idea, se requiere emplear determinados recursos, como son personas, tiempo y dinero. Lo más significativo es que, conociéndose que este proceso es inevitable para la supervivencia y el desarrollo de las entidades, resulta mínima la cantidad de esas que presupuestan estos procesos, en cuanto a los recursos necesarios para realizar el cambio.
Generalmente, la mayoría de los cambios sorprende a los empresarios quienes, en ese momento, deben ocuparse de los recursos requeridos. Cuando se habla de personas y tiempo, se hace referencia a dinero, por lo cual se debe añadir una asignación en recursos financieros para la formación y la consultoría relacionadas con el cambio.
CONSOLIDAR LOS PUNTOS FUERTES Y FORTALECER lOS DEBILES
Para que la dirección de una empresa sea considerada capaz debe conocer sus puntos fuertes y débiles en la estructura organizativa, la calidad y los precios de sus productos, los estilos de liderazgo, las tecnologías, el personal con quien trabaja, el posicionamiento en el mercado, la imagen de la empresa y el estado de las finanzas, entre otras, tal como plantean autores como Salvador García y Simón Dolan.
El fracaso de estos empeños, en su mayoría, son ocasionados por incoherencias de la alta dirección de la entidad, al obviar criterios de, al menos, sus más importantes colaboradores.
Cuando el sistema participativo impera en la empresa, son más los aciertos que los errores.
Está demostrado, que la mayoría de los intentos de cambios fracasan por carecer de una intención meditada y consciente y, por supuesto, de un plan sistematizado, que requiere abordar cambios culturales, creyendo superficialmente que se producirán por el peso propio de las nuevas circunstancias.
Para lograr un resultado exitoso, los cambios estratégicos, desde que nacen, deben fundamentarse en la transformación de los individuos, quienes deben asumirlos libremente y se materialice el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente e incrementar las ventas y los beneficios.
Resulta de gran importancia tener en cuenta los elementos anteriores para que la empresa logre proyectar una visión de futuro, lo cual redundará sustancialmente en resultados cualitativa y cuantitativamente superiores. Sin dudas, este es el verdadero sentido del esfuerzo de cambio.
Según sea la distancia existente entre la situación real y la visión estratégica, mayor será el salto a realizar y, por tanto, mayor será el cambio a propiciar, tanto desde el punto de vista de la adaptación como el de la transformación profunda.
MANTENER O VARIAR EL RUMBO
Los valores constituyen los cimientos de un verdadero liderazgo en una empresa y la legitimación del cambio requiere desarrollar una arquitectura estratégica que posibilite acertar o no en los objetivos a alcanzar.
Las turbulencias del entorno comercial internacional, los avances tecnológicos y la inestabilidad política mundial, entre otros, hacen que prácticamente sea imposible planificar con mediana exactitud, lo que realmente hará una empresa a largo plazo.
Por tanto, los talentos de la entidad deben trabajar proyectos que permitan encauzar el proceso hacia futuros éxitos, basados en la mejoría continua de los valores organizacionales necesarios.
Sin lugar a dudas, una empresa puede desconocer qué ocurrirá a ciencia cierta en su entorno en el plazo de cinco años, pero debe saber el esfuerzo que se requiere para lograr ser los mejores del sector en cuando a calidad, confianza en sí mismos y creatividad para actuar con la mayor rapidez ante los requerimientos del cliente.
Otro aspecto importante lo constituye el dominio de cómo reducir costos, trabajando siempre con la flexibilidad necesaria para cambiar el rumbo sin traumas y ser los primeros en lograrlo.
RECONOCER LOS VALORES HUMANOS
Es frecuente que la dirección estratégica de una empresa y la gestión de los recursos humanos se encuentren distantes unos de otros.
Un directivo empresarial debe procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño de la entidad y el sector al cual pertenece.
Para lograrlo debe saber, entre otras cosas, cómo manejar los valores en el accionar de cada día, pues la credibilidad en el liderazgo y la confianza mutua constituyen elementos esenciales para el buen funcionamiento de cualquier entidad.
Es necesario aprovechar toda oportunidad que se presente, para demostrar que hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
El elemento más crítico para lograr el éxito empresarial es, precisamente, la coherencia entre lo que piensan y lo que hacen a lo largo del proceso.
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIoN
En muchas ocasiones se dice que los trabajadores están desanimados o desmoralizados, como si no existieran motivaciones anímicas o morales para que cada quien trabaje con su máximo rendimiento.
Los documentos de muchas empresas tienden a ser excesivamente técnicos y desprovistos de ideas que transmitan moral y sentido para lograr el esfuerzo máximo en el rendimiento de sus empleados.
No podemos olvidar la estimulación moral, pues los trabajadores necesitan que se les reconozca en alguna forma y muchas veces los dirigentes desconocen que esa es una de sus funciones.
LE RECOMIENDO:
No olvidar, que personas, tiempo y dinero permiten lograr cambios positivos.
Consolidar los puntos fuertes y fortalecer los puntos débiles de la entidad.
Conocer que detrás de un fracaso en la gestión empresarial hay un rastro de inactividad.
Las previsiones son necesarias para mantener o variar el rumbo.
Calcular bien la distancia entre el estado actual y el estado deseado para la entidad facilita el recorrido.
"Es clave para el sector TI tener recursos humanos calificados"
¿El crecimiento del sector TI está condicionado sólo por la posibilidad de contar con recursos humanos calificados? Los registros estadísticos nos demuestran que es clave para el sector TI contar con recursos humanos calificados para sostener el crecimiento de este sector de la industria argentina. Según un informe de la Fundación Mediterránea, el nivel educativo de la fuerza laboral TI es elevado con respecto a otros rubros. El 50% de los trabajadores ha completado sus estudios universitarios, mientras que un 32.3% tiene sus estudios universitarios incompletos, totalizando un 82.3% de trabajadores entre ambas categorías.
Al ritmo actual de cursantes y egresados, ¿cuál es el futuro que le espera al sector TI argentino en materia de recursos humanos?
En lo que respecta al Programa de Capacitación Masiva de Oracle, más de 2.000 estudiantes se encuentran cursando las carreras de Oracle y se registran al momento más de 300 graduados. Si bien la última encuesta sobre demanda laboral insatisfecha realizada a empresas argentinas en marzo de 2007 reveló que el 2.8% (Fundación Mediterránea/ IERAL) de las búsquedas que no se han podido cubrir corresponden al sector de trabajadores de las TI, el Programa de Capacitación Masiva ha registrado importantes avances en estos últimos años en cuanto al nivel de inserción de sus graduados y estudiantes en el mercado de las empresas de tecnología. Esto significa que si bien queda mucho por hacerse en pos de brindar al mercado profesionales capacitados y altamente calificados, no obstante los últimos resultados revelan que el mercado de empresas TI en materia de recursos humanos adquirió mayor dinamismo en los últimos tiempos.
¿Cómo evalúa las acciones estatales y privadas para fomentar el estudio de carreras relacionadas a la TI? ¿Qué cambios deberían hacerse y en cuáles niveles para favorecer la elección de carreras tecnológicas?
En los últimos años los sectores privado y público conjuntamente han podido elaborar planes para fomentar y estimular entre los jóvenes la elección de carreras tecnológicas. Un ejemplo concreto y cercano es el acuerdo entre el Ministerio de Educación y la CESSI (Cámara Empresaria de Software y Servicios Informáticos) para el desarrollo de tecnicaturas que brinden al mercado laboral profesionales especializados en menos tiempo, constituyéndose en un paso intermedio a la universidad. Oracle apoyó esta iniciativa y se sumó al proyecto incluyendo sus propios programas de especialización en tecnologías que se aplicarán luego en el mercado laboral. Otro ejemplo es el Programa de Capacitación Masiva, lanzado en 2004, y surgido a raíz de un acuerdo entre Oracle y la Fundación Proydesa. Este programa establece el convenio de Oracle con 25 instituciones universitarias y terciarias en Argentina, Bolivia y Paraguay, para dictar las carreras Oracle DataBase Administrator, y JAVA/IAS y Oracle 10g Programming. Hay un largo camino por recorrer aún, sin dudas, pero las perspectivas son positivas. Y el panorama seguirá siendo alentador mientras el Estado y las empresas continúen generando acciones e iniciativas tendientes a fomentar al aumento de la currícula de las carreras tecnológicas en instituciones educativas, tanto públicas como privadas.
¿Los programas de formación deben modificarse para adaptarse a las necesidades de las empresas?
Los programas de formación profesional se encuentran bastante alineados con las necesidades de las compañías de tecnología. Hay numerosas iniciativas en las que se entrecruzan lo laboral y lo académico para dar respuesta a las necesidades de las empresas y preparar a los profesionales de la tecnología para estar en condiciones de insertarse en el mercado laboral actual, un mercado que necesita a ese recurso absoluta e inmediatamente: según un informe elaborado por la Fundación Mediterránea en mayo de 2007 sobre demanda laboral en empresas informáticas, con respecto a 2005, en todo 2006 se ha registrado la incorporación de 3.374 trabajadores en las empresas de tecnología, con un crecimiento anual del 6.9%. Oracle, por ejemplo, y en el marco del Programa de Capacitación Masiva, realizó una serie de acuerdos con casas de estudios basados en Oracle Academic Initiative (OAI). Esta iniciativa forma especialistas en aplicaciones de negocios a través de la incorporación de Aplicaciones de Oracle en el programa educativo de carreras de grado y posgrado. En Argentina, la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Regional Buenos Aires, la ORT, el ITBA, la Universidad de Palermo, y las Universidades Nacionales de Rosario y Jujuy se benefician de Oracle Academic Initiative. En el caso de la UTN, las carreras de grado y posgrado de Ingeniería en Sistemas, utilizan software de Financial y Manufacturing de Oracle. Las universidades que integran Oracle Academic Initiative reciben de Oracle Software y Soporte Técnico (lo que supone acceso al licenciamiento de la tecnología de Oracle para uso académico, actualización gratuita de los productos y soporte técnico gratuito 24 x 7); y Entrenamiento (con acceso gratuito a Oracle Learning Network). Por otra parte, los estudiantes de dichas casas de estudios obtienen mayor facilidad de inserción en el mercado laboral; acceso a Programas de Pasantías Laborales y a un Programa presencial con complemento virtual; especialización; y preparación para una certificación internacional.
Desde el sector privado se cuestiona a las universidades e institutos de no flexibilizar sus currículos y estructuras para acelerar la llegada del estudiante al mercado laboral. ¿Qué opina al respecto?
Es esencial que aquellos jóvenes que estén realizando estudios universitarios finalicen su carrera. Y en esto es clave el rol de las empresas que contratan a estos jóvenes, que deben respetar los estudios universitarios de sus empleados, garantizarles cierta flexibilidad para que estudien. Por otro lado, muchas empresas tecnológicas están dispuestas a continuar la formación de sus empleados dentro de la propia empresa.
Desde el sector educativo y académico se cuestiona a las empresas de no respetar ni esperar los tiempos de formación del profesional de TI, lo que conspira contra su calidad. ¿Qué opina al respecto?
Con respecto a la relación entre las empresas y el mundo académico se dio en los últimos años un cambio positivo en la histórica disociación entre universidad y empresas. Sin embargo, hay una serie de cuestiones que deberían tenerse en cuenta para acercar ambas posiciones: por citar un ejemplo, en la Argentina una carrera universitaria tecnológica lleve siete u ocho años, cuando en Estados Unidos lleva sólo cuatro años.
Recursos humanos y naturales
Estamos viviendo una etapa de la evolución donde se tratan de reflotar términos que parecían pertenecer a las fantasías de los soñadores y que salen a la luz, al ver la marcha de la Humanidad y los peligros que se ciernen sobre la misma, aunque los mismos parecen ser al momento actual, muchas veces palabras de discursos estudiados.
Se ha empezado a hablar de la Ética en la Economía, al haberse dado cuenta, quienes piensan y tienen juicio crítico, que cada día va aumentando el número de excluidos del sistema, que sienten una ira implacable e indisimulable contra quienes han diseñado esta forma agraviante hacia la condición humana, de coexistencia social excluyente.
Se nombran permanentemente los Recursos Humanos y los mismos son encarados desde ángulos totalmente diferentes. Para muchos, quizás los que tratan de mantener el statu quo, se trata de lo mismo que se ha hecho hasta ahora, y que es proveer de los elementos necesarios a la maquinaria social para su funcionamiento aceitado, sin fijarse en las condiciones de quienes quedan fuera del sistema, y sin intentar buscar los medios alternativos, para evitar seguir configurando la severa enfermedad en la sociedad mundial, para que esta sea apta para una convivencia más armónica.
Para una mejor comprensión y claridad del título "Recursos Humanos", creo imprescindible en primer lugar, conocer aquellas fuentes de las cuales se debieran extraer dichos recursos, así también como los parámetros con los cuales tendrían que ser seleccionados los mismos, y que habrán de instalarse en las esferas de las diferentes Instituciones o Estamentos que componen el Estado. Este es el que conduce los destinos de una Nación a todos los niveles de la misma, es decir, Municipal, Provincial o Nacional, así también como el conocimiento de la misma sociedad, que será la fuente tributaria desde donde se brindarán dichos recursos. De la sumatoria de los Recursos Nacionales y Regionales, en los aspectos humanos y naturales, podrán realizarse en un futuro, lo menos lejano posible, la obtención de dichos Recursos a nivel Mundial, lo cual significará una mayor armonía, comprensión y tolerancia entre todos los Países, en un mutuo respeto.
A partir de ese logro no serían necesarios tantos ejércitos, ni la fabricación de armamentos cada vez más sofisticados y destructivos, para defender fronteras y territorios, y se podría vivir en Paz, en una armonía de naciones (como tantas veces han ocurrido intentos de manera frustrante, al conformarse Sociedades de Naciones), donde cada una disfrute lo que la naturaleza les ha brindado, y solidariamente intercambien con otras, aquello que tienen en demasía, en un comercio más humano y equitativo que el actual.
Este camino es el único que podrá detener la carrera armamentística con gastos multimillonarios, que podrían ser destinados a las áreas principales, que ayudarían al mejoramiento de la sociedad mundial, tales como alimentación, educación, salud y viviendas dignas, como los más prioritario de los requerimientos y necesidades humanas.
Enmarcando todas estas cosas en un ámbito de verdadera libertad para el crecimiento, sin desvirtuaciones de esta palabra, que muchas veces atenta contra el mencionado crecimiento por su indebido uso, que la convierte en libertinaje.
La observación de la Historia nos ha mostrado siempre, como en base a riquezas materiales y a narcisismos nacionales, los países de mayor poderío económico y armamentístico, han sido dominantes de aquellos menos dotados por la naturaleza, haciendo una exhibición obscena del egoísmo de su carácter social.
Así se construyeron todos los Imperios, no obstante que luego de llegar a la cúspide del poderío, se destruyeron a sí mismos pudriéndose desde su interior, hecho éste al que no escapará el Imperio en ciernes, por más grande que sea su poderío actual.
Todos fueron los más poderosos en los momentos en que iniciaron sus conquistas, devastando territorios, destruyendo culturas y demás bienes de Países con menor poderío. La calidad humana de los dirigentes del nuevo Imperio, deja mucho que desear y no resiste bajo ningún concepto, que los mismos puedan ser considerados Estadistas que piensen el futuro de la Humanidad.
Por otra parte, la inteligencia humana en continuo crecimiento, solo en algunos aspectos, tiene cada vez mayor facilidad para la creación de armas mucho más letales, que en forma permanente amenazan la vida del planeta, con el deterioro progresivo de la totalidad del eco-sistema, con resultados imprevisibles.
Lamentablemente, ese aumento en la capacidad de crear cosas nuevas, no va aparejado con el mantenimiento, o mejor aun el crecimiento de los valores humanos, que supieron existir en épocas mejores.
A veces, también es cierto y debemos reconocerlo, han existido diferencias en el comportamiento de algunos países, por el empeño de sus habitantes, acompañados por el mantenimiento de tradiciones morales y esfuerzos realizados, que les marcaban procederes relacionales solidarios con los diferentes miembros de la comunidad Internacional, y en estos casos, los mismos sirvieron para iluminar a otros pueblos en vez de conquistarlos o devastarlos.
Dichos recursos extraídos de la misma sociedad, deberán siempre tenerse en cuenta al ocupar puestos dirigenciales, en la búsqueda de un funcionamiento armónico del cuerpo social, comprendiendo a sus partes, los individuos, y al todo que es la misma comunidad, y al aprovechamiento de los Recursos Naturales que el mismo planeta pone a disposición de los seres vivos que pueblan nuestro hábitat. Extensivo esto a todos los componentes que habitan el único mundo que tenemos, y que tenemos la obligación conservar sin destruirlo y en lo posible, tratando siempre de entregarlo en mejores condiciones, a nuestra descendencia y a todas las generaciones futuras. Ello evitará la desaparición de nuestra especie.
Si quienes se constituyen en esos Recursos que manejan las acciones de los Hombres, a través del Estado, y también de los sectores Privados, no tienen en cuenta el respeto hacia el planeta en el cual vivimos, el futuro se ve cada día más incierto.
El agrandamiento del agujero de ozono, con el consiguiente recalentamiento de la tierra, continuará creando condiciones para que la vida sea cada vez más difícil.
Su recalentamiento provocará, como ha sido anunciado por los estudiosos del tema, los deshielos en de las extensas superficies polares y la suba consiguiente del nivel de los mares, inundando partes continentales ribereñas. Las deforestaciones indiscriminadas, así también como la siembra permanente de árboles que deterioran los suelos por la extracción de mayores cantidades de agua para su crecimiento, va conformando un suelo con cada vez menos nutrientes, para todo lo vivo que se abastece de esa tierra.
La autorregulación de las leyes que rigen el Universo, ha hecho que hace 4 mil millones de años, cuando aparecieron las plantas, primero acuáticas y que luego se hicieran terrestres, a raíz del recalentamiento del Sistema, las mismas leyes de la naturaleza, que dan continuidad ilimitada a la evolución del sistema, hicieron aparecer hace 3 mil quinientos millones de años a las bacterias, que hicieron un proceso inverso en cuanto a la captación y eliminación del oxígeno y anhídrido carbónico respectivamente, haciendo que se adaptara la temperatura del planeta, semejando al sistema invernadero que se producía, y que hoy nos amenaza con la destrucción. Hoy se analiza lo que la naturaleza ha hecho por sí misma, hace varios miles de millones de años en su auto regulación.
Los científicos actuales están observando esos comportamientos para aplicarlos a los sistemas sociales humanos.
Debiéramos observar con más atención y juicio crítico las mismas leyes del Universo, en su autorregulación para mantenerse a perpetuidad sin autodestruirse. Por ello debiera suponerse, que los seres mas avanzados de la escala animal, que pareciera ser el Hombre, debieran tomar conciencia de lo que está pasando a su alrededor, con una amenaza permanente para el futuro.
No creo que tenga objeto buscarle principio o fin a algo que en tiempo y espacio parece ilimitado en su extensión, tanto desde el pasado como hacia el futuro, como creo es el Universo, y del cual somos solo un punto en el espacio, de acuerdo a conocimientos actuales de los hombres de Ciencia. Acá no nos interesa si existió siempre el universo, sin principio ni fin, o si un ser superior lo ha creado. Esta es realmente una discusión que no tiene un sentido productivo para la corrección de los errores cometidos. Cada uno lo interpreta la existencia de este Universo, según su Fe o a sus capacidades de razonamientos.
Los hombres de Ciencia están logrando grandes adelantos para develar el misterio, en base a los avances de todas las ciencias, en especial de la Cibernética, las Matemáticas, la Física cuántica, la Astronomía, la Biología, etc.
En este momento, el País que más deteriora el planeta, agrandando el agujero de ozono que modifica los climas y la salubridad de la tierra, con el uso indiscriminado de muchos inventos, de los cuales no todos reditúan un mejoramiento en la real calidad de vida, se niega a aprobar el protocolo de Kyoto en defensa del Medio Ambiente. Pretende además dictar las leyes de cómo deben comportarse todas las sociedades mundiales, sin importar las diferencias culturales de cada una, e intentando construir un poder hegemónico Imperial. Se ha instalado, mediante el uso y abuso de los Medios de Comunicación y la cantidad de imágenes que los mismos hacen recorrer por el mundo, de que el terrorismo está enraizado en culturas o formas religiosas diferentes a quienes ostentan el poder mundial. Con el pretexto de combatirlo, se han bombardeado ciudades enteras y matado personas que no querían morir, pese a sus "bombas inteligentes", cuyos errores no llego a entender, pensando que ex profeso cometen esos errores para atemorizar.
Nunca consideran una acción terrorista a aquella que mata, aguda o crónicamente de hambre, a cientos de millones de personas en el mundo, con el agregado de un recrudecimiento, que produce severos aumentos de enfermedades que vienen de esa desnutrición crónica por generaciones.
No toman conciencia que existen otras motivaciones que dan lugar al nacimiento del terrorismo, como lo son pretender imponer por la fuerza usos y costumbres que nacen de diferentes culturas y religiones, impidiendo que esos mismos pueblos sean auto determinantes de sus vidas, y que al recibir el ejemplo de quienes se creen superiores, vayan cambiando en sus propios tiempos, de acuerdo a la lentitud que suelen tener dichos cambios en los procesos históricos.
Pareciera un hecho paradójico que los países que han llegado a un adelanto tecnológico enorme, que los pone a la cabeza del mundo en algunos aspectos, solo en algunos, no se den cuenta que al mismo tiempo están poniendo en peligro la vida.
La misma naturaleza pone a nuestra disposición enormes recursos energéticos que no alteran la sustentabilidad del planeta, ni interfieren con los procesos biológicos que transcurren sobre el mismo.
Pensemos sino, que pasaría con el aprovechamiento de la energía eólica y la energía solar, agregándole a las mismas aquella energía eléctrica que puede producir la diferencia de niveles a ambos lados de una península que penetra el mar, donde existen desniveles, mediante sistemas de Ingeniería hidráulica...
Un Estado que se precie de prestar servicios a los integrantes de la sociedad a la cual dirige, arbitraría los medios para que quienes usan elementos no deteriorantes para el eco sistema como la energía eólica, o la hídrica o solar, sean favorecidos en los Impuestos a tributar, condonándolos o reduciéndolos, y al mismo tiempo, aumentando seriamente los impuestos a todas aquellas creaciones del hombre creadas por una tecnología de avanzada, que produzcan un impacto negativo en la salubridad de los miembros de la sociedad y del planeta.
No se puede afirmar que la satisfacción plena de manera hedonista, de todos los deseos que la misma sociedad enferma genera, estén enraizados en la naturaleza humana. Lo que si podemos tener conciencia clara, de acuerdo a como nos vemos como sociedad, es que mientras hayas pocos que disfrutan y muchos que sufren, será imposible construir una sociedad solidaria y sin violencia.
En cuanto a le elección de los Recursos Humanos propiamente dichos, debieran ser condiciones imprescindibles para tener acceso a los cargos directivos, ya sean del Estado o de la parte Privada, no solo la idoneidad, sino un comportamiento Ético durante la vida, que pueda ser demostrado fehacientemente, no solo con palabras o discursos, sino con hechos comprobables. Si deseamos realmente construir una Sociedad que sea solidaria, los principios Éticos y Morales de quienes acceden al poder a los diferentes niveles, sean municipales, provinciales o nacionales, debieran ser tenidos en cuenta de manera permanente y terminante, aunque por el momento esto se asemeje a una utopía.
Efrain Hutt
Empresas necesitan potencilizar el desempeño
La EBC refirió que es urgente emplear coaching en las industrias mexicanasCon el propósito de brindar a las empresas las herramientas para desarrollar competencias e implementar estrategias que generen un mayor rendimiento en su organización, es necesario emplear “coaching”, que potencializará el desempeño de los equipos de trabajo, afirmó Janice Muñiz, asesora integral certificado por parte de New Ventures West, durante una conferencia en la Escuela Bancaria y Comercial (EBC).
El “coaching” es un proceso a través del cual una persona recibe guía para desarrollar o fortalecer las competencias que le permiten ser un líder más efectivo. También se puede aplicar a un grupo para guiarlo a potencializar su desempeño, detalló.
Durante la ponencia “El valor de recursos humanos como coach interno”, la especialista enfatizó el importante papel que podría jugar el área de Recursos Humanos en guiar a los integrantes de las empresas a encontrar nuevas posibilidades de desarrollo tanto para el individuo como para los equipos.“
Para que un coaching sea exitoso debe haber apertura del coachee, es decir, de la persona que es asesorada, calidad en la relación y principalmente, el coach debe enganchar a su coachee en el proceso”, dijo.La egresada de la Universidad del Sagrado Corazón de Puerto Rico explicó que existen tres diferentes niveles de coaching. En el primero se trabaja el qué, el logro de tareas y metas. En el segundo nivel, el couch guía al individuo a través del cómo, con el desarrollo de competencias, con el hacer y aprender. Por último, con el quién se trabaja en la manera de ser del individuo y en el alivio del sufrimiento.
Dentro del área de Recursos Humanos de una empresa, señaló, que es idónea para manejar las relaciones internas como coach debido a que tiene una posición estratégica, ya que puede mantener contacto con prácticamente todos los integrantes de una compañía.
Expatriación de profesionales: ¿un gasto o una inversión?
Muchas compañías se encuentran con el dilema de enviar a un empleado a trabajar al exterior. Esa decisión es un desafío para la organización y también para el ejecutivo, que recibe beneficios, orientación y contención, pero además, la presión constante por hacer que su traslado sea un éxito.La mayor competencia mundial producto de la globalización, el surgimiento de mercados emergentes y el aumento de la movilidad internacional representan algunos de los desafíos que ya desde fines del Siglo XX enfrentan las empresas. En este marco, las políticas corporativas de enviar ejecutivos y profesionales a trabajar al exterior es una tendencia que –aunque con altibajos- evidencia un crecimiento importante desde el año pasado, y a nivel local el Grupo Techint es su mejor representante y ejemplo.
De hecho, según encuestas internacionales, el 52% de las empresas aumentarán las asignaciones de corto plazo (un año), mientras que el 57% prevén hacerlo en el largo plazo.
Pero esta estrategia, ¿representa un costo o inversión para las compañías? En opinión de Verónica Fortune, titular de la consultora VFortune, “las organizaciones cada vez le prestan más atención a los costos. El costo de un expatriado se mide en función del éxito o fracaso de la asignación. Si todo sale como se planeó y se cumplieron los objetivos tanto para la empresa como para el profesional es una inversión justificada, pero si se fracasa es un costo muy grande”.
Así, no es casual que las empresas hagan tanto hincapié en este aspecto al momento de llevar adelante un traslado al exterior. Como mínimo un expatriado le cuesta a la firma entre dos y tres veces lo que ese empleado le saldría en su país de origen, aunque de acuerdo a los beneficios con los que cuente en el extranjero puede salir incluso hasta cinco veces más.
De hecho, las encuestas indican que el 52% de las empresas analizan el costo/beneficio de una asignación, mientras que el 82% prepara estimaciones de costos antes de efectuarla y el 65% intenta reducirlos.
Motivos
“Las empresas envían gente afuera por proyectos específicos de la firma, desarrollo del profesional, una nueva inversión, o apertura de una filial, entre otros”, comenta Fortune, y con relación a este último caso agrega: “Si bien en el país de destino seguramente exista gente capacitada, necesitan transmitir la cultura y las políticas de la organización”.
A su vez, en muchos casos las empresas llevan a cabo una expatriación para preparar ejecutivos idóneos en el manejo de negociaciones internacionales.
Es común también que cuando los profesionales no cuentan con una larga trayectoria pero poseen un alto potencial, la compañía los envía al exterior para preparar gerentes que en el futuro sean líderes transnacionales, que puedan manejarse más allá de las fronteras.
Así, las razones principales de un traslado serían:
- Falta de personal local calificado
- Lanzamiento de nuevos negocios
- Plan de carrera/Desarrollo
- Desarrollo de competencias globales
- Capacitación
- Proyecto específico
- Afianzamiento de negocios existentes
- Política Corporativa
- “Apagar incendios’
Es clave que la empresa tenga en claro cuál es el motivo de esa asignación, y que éste a su vez se relacione de manera directa con el negocio. Sobre esta base, la compañía debe seleccionar a la persona adecuada para cubrir esa necesidad.
Al respecto, Fortune aclara que “si bien la teoría dice que tendría que existir un sistema de selección formal, esto en la práctica no sucede, porque por lo general la necesidad surge y hay que cubrirla lo antes posible. Dentro del personal se selecciona rápidamente al profesional que se considera más adecuado, por lo que es fundamental un trabajo muy fuerte de la gerencia de Recursos Humanos con el futuro expatriado”
En la actualidad y a nivel gobal, entre el 20% de expatriados son mujeres, mientras que el 53% son hombres casados.
Duración
El periodo promedio de un traslado al exterior es de entre dos y tres años, y según las estadísticas internacionales el 70% de los expatriados se moviliza con su familia, una opción que la organización siempre le ofrece a su empleado cuando el período de duración de la expatriación es mayor a un año.
Sin embargo, en ocasiones el profesional desecha esta posibilidad. Los motivos por los que el 30 por ciento de los expatriados decide no viajar junto a su familia son mayormente el trabajo del cónyuge, la educación o edad de los hijos, y el destino asignado, el que por razones de seguridad puede no considerarlo adecuado.
Tipología
Una clasificación surgida de un estudio realizado por PriceWaterhouseCoopers y el Cranfield University School of Management en el Reino Unido postula cuatro tipos de expatriados: el expatriado aventurero, el gerente ambicioso, el trabajador especializado y el ejecutivo experimentado
Así, de acuerdo a su perfil, sus expectativas serian:
- Expatriado aventurero: adquirir conocimientos y experiencia y un impacto en la carrera a largo plazo
- Gerente ambicioso: una carrera acelerada y una recompensa al regreso
- Trabajador especializado: relacionar sus conocimientos con su puesto y un impacto en su vida personal
- Ejecutivo experimentado: desafío del puesto y un status al reintegrarse
¿Acepto?
Cuando se le plantea la posibilidad, el empleado elegido puede aceptar o no la propuesta. Sin embargo, en determinadas organizaciones decir que “no” implica cortar su proyección de carrera.
”Cuando un ejecutivo trabaja en una multinacional, la idea es que este dispuesto a trasladarse”, asegura Fortune.
No obstante, entre las razones por las que muchas veces los profesionales rechazan la propuesta predominan el trabajo del cónyuge, la edad y educación de los hijos, el destino (el que puede dar miedo por cuestiones de inseguridad o directamente no gustarle), una disconformidad compensatoria, o porque evalúan que no es la opción más adecuada para su desarrollo de carrera.
Para que la expatriación sea un éxito y el costo se convierta en una inversión, lo fundamental es manejar de entrada las expectativas del empleado y que éste es tenga claro desde un primer momento cuáles son los objetivos y si a su regreso el proyecto puede traer aparejada o no una eventual promoción.
”Nadie le puede prometer un ascenso, pero normalmente se le garantiza que a su regreso va a tener un puesto y lo común es que la posción no sea menor a la que tenía”, apunta Fortune en diálogo con infobaeprofesional.com, y añade: “Que el ejecutivo vuelva o no al mismo puesto depende del objetivo de la asignación. Si es de desarrollo, es probable que a la vuelta , y sobre todo cuando no son tan jóvenes, lo haga a un cargo mejor”.
Beneficios
Además del sueldo y como parte de los beneficios, la mayoría de las grandes corporaciones también les pagan a los expatriados la educación de sus hijos, la vivienda, un pasaje al año para él y su familia hacia su país de origen, y se hacen cargo de los impuestos que se generen como consecuencia de la asignación, lo cual generalmente representa un costo impositivo muy alto.
Como incentivo económico, el 80% de las empresas les ofrece a sus expatriados un premio, el que es equivalente a un porcentaje de su sueldo, funciona como un plus mensual y se le otorga solamente durante el período que dure la expatriación por el desarraigo. Este porcentaje varia en función del destino, por lo que lógicamente es más bajo en Estados Unidos que en Angola.
Con el correr de los años, los expatriados pueden ser designados a dos o tres países distintos antes de pensar en la vuelta, situación ante la cual puede ocurrir que luego de hacer pie en las naciones asignadas el profesional termine regresando a su país de origen o no.
Este último caso se da como consecuencia de que al estar en el circuito internacional, en el ultimo lugar en el que estuvo al ejecutivo le ofrecen tomarlo como local.
De aceptar la propuesta, se convierte en un empleado más de esa filial y su sueldo se alinea al del resto del personal, por lo que lógicamente pierde todos los beneficios extras que tenía en su condición de expatriado.
Contención y orientación
La contención tanto del ejecutivo como de su familia es un tema clave, ya que a nivel costo es muy caro que un expatriado pida volver porque él o su entorno no se adaptó.
Además, cuando el profesional no se adapta al nuevo país repercute en su trabajo ya que no tiene el mismo desempeño, desgasta a la familia y muchas veces es la causa del fracaso de la asignación.
Con relación a la asistencia del cónyuge, el 70% tomó clases de idioma, el 40% accedió a cursos de capacitación, y en el 33% de los casos la compañía colaboró en la solicitud de permisos de trabajo.
“Tanto las empresas grandes como las chicas se están dando cuenta de la importancia de un programa de orientación cultural”, afirma Fortune en base a su vasta experiencia.
En la actualidad, el 81% brinda de las compañías brinda orientación cultural a sus expatriados, de los que el 73% le asignó un alto valor a la iniciativa.
Hay distintas opciones: la orientación para el traslado puede ser sólo para el ejecutivo, para el expatriado y su cónyuge, o puede involucrar a toda la familia. “Esto último es lo ideal”, asegura Fortune. Y de hecho, existen compañías que cuentan con consultores externos especiales dedicados a niños y adolescentes, porque su adaptación es muy difícil.
Generalmente, estos programas se realizan antes de que el ejecutivo llegue al destino. Si bien hay empresas que lo hacen al llegar, el impacto es más fuerte y no sirve tanto.
La consultora explica que “lo mejor es implementarlo antes del viaje y para todos los países, porque antes se hacia sólo para algunos”. Por ejemplo, en el caso de Argentina, se realizaban cuando el destino era China, India o África, con culturas totalmente distintas y no así cuando el destino era Perú.
No obstante, “las empresas se están dando cuenta que por más que se hable el mismo idioma, las culturas y costumbres son diferentes, entonces de acuerdo a la intensidad de las diferencias se da una charla de orientación cuya duración es sólo un día o de un curso de una semana entera donde se ven desde las comidas, hasta como vestirse o presentarse en una reunión”, comenta Fortune. En el 29% de los casos, las organizaciones brindan la orientación electrónicamente.
Perfiles y destinos
Si bien décadas atrás los elegidos para viajar al exterior eran sobre todo los altos gerentes y el presidente de la compañía, en la actualidad se envían ingenieros y profesionales y gerentes de distintas áreas como operativas, contable, compras, y Recursos Humanos, entre otras. La variedad de profesionales enviados se relaciona con el objetivo de la asignación.
A nivel mundial, hay mucho movimiento de expatriados a Asia, principalmente a China, pero también a países como Singapur y la India. En Latinoamérica, en tanto, los destinos mayormente elegidos son Guatemala –nación en la que se están abriendo importantes centros regionales-, Brasil y Argentina.
“Los destinos de los expatriados argentinos dependen sobre todo del tipo de empresa que realice el envío, pero hay mucho movimiento en la región latinoamericana y la gran mayoría de las expatriaciones se producen hacia Brasil, Venezuela, Perú, Chile, y también a países de Centroamérica como México o Guatemala”, manifiesta Fortune.
También hay un importante flujo de ejecutivos argentinos hacia Estados Unidos, país en el que se localizan muchas de las casas matrices. Si bien también se envían profesionales a Europa, la cantidad de traslados ha disminuido significativamente en los últimos años debido sobre todo al encarecimiento del tipo de cambio.
Respecto al tipo de industria que genera mayor movimiento de personal, Fortune destaca a las empresas mineras, petrolíferas, tecnológicas, automotrices y alimentarias, como así también a compañías de servicios como los call centers, y agrega que en el sector financiero el movimiento es muy bajo.
Repatriación
Al menos el 20% de los expatriados que regresan al país renuncian en el primer año, lo que es un éxito perdido porque por lo general se van a una empresa de la competencia.
En el segundo año, este proporción asciende al 30%. “Si bien muchas veces se van de la compañía tentados por otras propuestas, también en algunos casos lo hacen a causa del mal manejo de su repatriación, porque a veces les crean falsas expectativas”, sostiene Fortune.
Así, la repatriación de un empleado es también compleja y ocurre con frecuencia que se le brinda orientación y ayuda a la salida pero no así al regreso, y sólo el 33% de los expatriados considera a la repatriación como un gran desafío.
“En teoría, cuando a un profesional se le ofrece una expatriación, la compañía tendría que hablarle de su repatriación, no en cuanto a puesto o sueldo sino en líneas generales acerca de cuáles van a ser las expectativas a su regreso y brindarle cierta tranquilidad”, afirma Fortune.
A su vez, durante los años que dure la asignación la empresa tendría que estar en contacto con el expatriado, para evitar que el ejecutivo se sienta sólo y desorientado y debería informale sobre su vuelta al país seis meses antes.
La consultora cuenta que “mucha gente que se va al exterior siente que quedó en el limbo, ya que en su país de origen no lo están considerando para los puestos, para el desarrollo o los rankings porque ya no está en el día a día de la compañía y en el nuevo lugar tampoco lo tienen demasiado en cuenta por su condición de transitorio”.
Para evitar situaciones de este tipo, muchas veces las empresas nombran a un gerente en el país de origen que sea un contacto y referente durante toda la asignación, como un coordinador. Esta persona es así la encargada de brindarle cierta contención y es quien le tiene que ir contando cuales son los planes para él, cómo lo están evaluando en su trabajo y lo que está pasando en Argentina.
Además, es importante que la organización se acuerde de los expatriados y les envíe circulares, avisos de nombramientos e inversiones, como lo hace con el resto de los empleados.
Con respecto a los egresos posteriores a la repatriación, las fallas pueden localizarse en:
- Inexistencia de un plan de carrera
- Expectativas erróneas
- Síndrome “no me ven, no existo”
- Falta de apoyo en el proceso de repatriación
- No se reconoce experiencia adquirida
- La repatriación implica readaptación cultural
- Pérdida de autoridad/responsabilidad
- El expatriado se siente “en el limbo”
No obstante las falencia en cuanto a la repatriación, al menos para los ejecutivos y a juzgar por los resultados, la estrategia de expatriación tendría sus beneficios: el 90% de los profesionales que estuvieron en el exterior considera que la asignación ayudó a su crecimiento profesional.
Llegó el turno de los empleados: cómo debería ser el jefe ideal
Uno de los resultados de la encuesta sobre el jefe ideal realizada entre 2.300 postulantes de Argentina por el portal de en búsquedas de Bumeran.com reveló que un alto índice de empleados priorizaron tener como superior a alguien que se destaque por ser “respetado” frente a otras características como “admirado”, “amigable” ó “simpático”.
Así, entre las opciones de la primera pregunta del sondeo que fue ¿Cómo es el jefe ideal? , el 42 % del total de los encuestados indicó que le gustaría que fuera una persona respetada, un 33% mencionó que su jefe ideal se destacaría por ser admirado, mientras que en tercer lugar ubicaron la respuesta amigable -con un 20%- y solo un 6 % optó porque fuera simpático.
Todos los empleados tienen un jefe, y todo el personal tiene en la mente una imagen de jefe ideal que les gustaría tener. Este fue el disparador del relevamiento de Bumeran.com, en el que los encuestados también opinaron acerca a que persona elegirían para ocupar ese cargo y que es lo primero que le pedirían al nuevo superior.
Los preferidos
Ante la pregunta ¿A quién elegirías como jefe?, un 37% de los postulantes expresó que le gustaría como superior a alguien que no conoce, un 14% preferiría a un jefe de otro sector, un 34,5% a un ex compañero ascendido y solo un 15% elegiría a alguien que venga de la competencia.
Al respecto, Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores, manifestó es responsabilidad de las empresas que muchas veces los empleados no opten por tener como jefe a un ex compañero: “Las compañías no preparan al equipo para que uno de sus compañeros sea jefe. Se anuncia el ascenso pero no se trabaja sobre la situación”, comentó el especialista en Psicología organizacional a Infobaeprofesional.com
En opinión de Mario de León, director de la sede local de la consultora internacional Dale Carnegie, la explicación de que el personal en muchos casos pefiera como jefe a un desconocido radica en que la creencia es que esa persona ajena a la empresa va a ser objetivo y no subjetivo.
En este sentido, de León comentó que “si un integrante del equipo de trabajo es ascendido a un mando superior, ya se sabe en la compañía con quien tiene más afinidad” y agregó: “Además, al que viene de afuera le va a llevar un tiempo adaptarse, conocer a sus empleados y de que manera instrumentar mejor las habilidades de cada uno, lo que da tiempo también a los empleados para hacer su adaptación, a diferencia de lo que ocurre cuando ascienden a un compañero que, si bien no desde el mismo ángulo, ya tiene un preconocimiento de las situaciones”.
La tercera pregunta de la encuesta – ¿De que país quisieras que fuera tu jefe?- mostró que por una amplia mayoría los empleados prefieren estar bajo las órdenes de un argentino: El 61 % los postulantes optó como primera opción un jefe de nacionalidad local, mientras que en segundo lugar se ubicó la respuesta un jefe brasilero (12%). El tercer puesto, en tanto, estuvo ocupado por aquellos que contestaron que les gustaría un jefe mexicano.
En tanto, la preferencia por un jefe colombiano ocupó el quinto puesto (con el 8%), seguida por la de uno venezolano (6%). Sólo un 2,6% respondió que les gustaría tener a un superior de origen chileno.
Mayor capacitación
La última pregunta realizada por Bumeran.com a los 2.300 encuestados fue ¿Qué es lo primero que le pedirías a tu nuevo jefe? y las opciones dadas en este caso fueron: A) Aumento de sueldo; B) Capacitación; C) Flexibilidad Horaria; y D) Un Plan de Carrera.
Así, un 37% de los postulantes señaló en primer lugar la capacitación, un 32% priorizó un plan de carrera, en tercer lugar se ubicaron quienes pedirían flexibilidad horaria (16%) y el 15% restante contestó que le pediría un aumento de sueldo.
Por su parte, de León señaló que “sobre todo para los jóvenes no todo es el dinero sino que buscan un puesto que no sea transitorio y a su vez prefieren tener bases más sólidas que les permitan estar bien tanto en ese empleo como en otros, por lo que priorizan la capacitación”.
Asimismo, el director de Dale Carnegie sostuvo que los empleados prefieren un jefe motivador, que los anime y empuje y que no le pida objetivos que no sean realizables, mientras que Press apuntó que “es fundamental que un buen jefe sepa escuchar a su equipo, porque de esa manera será el más escuchado y podrá hacer las mejores preguntas para entender que es lo que necesitan sus empelados. Además, podrá dar mejores indicaciones e instrucciones y generar un buen vínculo”.
“Al analizar los resultados, podemos observar que los empleados no quieren hacerse amigos de sus jefes, o al menos eso está lejos de ser lo esencial. Parece que lo que primordial en este tipo de vínculo, es lograr que la relación sea lo más profesional posible”, señaló como conclusión el estudio, al tiempo en que destacó que es sorprendente que a los empleados les resulte más interesante el desarrollo profesional y la capacitación frente al aumento salarial, lo que tal vez ocurra porque “se cree que una buena capacitación es el primer paso para luego pedir un aumento salarial”.
Claves de Dale Carnegie para ser un buen jefe
- Los líderes tienen que ayudar a los empleados a entender la manera en que su trabajo se ajusta a las metas de la empresa: como es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su compañía, es importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama global, ya que al explicar cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance, se incrementa la confianza.
- Es necesario que los jefes se aseguren que su equipo fije objetivos realistas, que puedan alcanzarse. A su vez, tienen que tener en cuenta que las metas de períodos inspiran a las personas a la excelencia y generalmente la sobredimensión explota dado que los empleados se sienten frustrados.
- Quienes estén al frente de las gerencias dentro de la compañía, deben indicarle a su equipo de trabajo cómo se beneficiarán con una alta performance. Si bien las recompensas pueden ser de todo tipo (económicas, ascensos y reconocimientos, entre otras) va a depender de los gerentes el asegurarse que su grupo entienda cómo los resultados superiores de parte de ellos rendirán sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras.
- Otro punto importante para los gerentes es escuchar las sugerencias, opiniones e ideas, ya que los líderes que no valoran lo que su equipo piensa, aplastan la motivación. Además, es su trabajo propiciar una atmósfera en la cuál las personas se sientan libres de expresarse y explorar cada lado de una propuesta antes de tomar una decisión, lo que no sólo muestra que respeta los puntos de vista de todos sino que a su vez genera confianza.
- Asimismo, es bueno que los jefes faciliten y reconozcan las tareas de sus empleados. De hecho, muchos estudios muestran que la aprobación y el aplauso son mucho más significativos para las personas que sus ganancias económicas.
- Un buen líder siempre tiene que tener en mente que el logro en sí, es un gran motivador. Esto es importante porque nada levanta más la confianza que la experiencia del éxito, lo que es un poderoso empuje que mueve a las personas a tratar aún más para obtener logros mayores.
- A veces es necesario cambiar de puesto a las personas que no están aportando. Algunos líderes cometen el error de mantener a personas que no aportan, en un equipo al cual no apoyan, lo que puede dañar el espíritu del equipo y evitar la productividad.
cnovoa@infobae.com
Resaltar las capacidades es clave en la entrevista
Recursos humanos. Durante el interrogatorio laboral, los postulantes deben mostrar tranquilidad y tener en claro cuáles son sus objetivos profesionales. La buena presencia y una posición de seguridad son condiciones excluyentes que deben tener los aspirantes ante el entrevistador.
Los expertos en recursos humanos coinciden en que el interrogatorio es definitorio y que no es sencillo pasar el examen con éxito: en la entrevista se conjugan las aptitudes del postulante, con los requisitos que exige la empresa y con el perfil psicológico que debe tener el profesional. En este último ítem juegan un rol fundamental los test laborales, que darán cuenta del perfil del postulante. “No es posible falsear o preparar a una persona para que pase con éxito los test psicológicos. Estos son proyectivos y en ellos la persona se muestra tal cual es. No hay recetas -como circula en algunas páginas laborales de internet- para hacer trampa en los test”, explica la psicóloga Ana Karina Sánchez.
Sin embargo, Sánchez afirma que sí hay otras cuestiones claves en la entrevista laboral y que los postulantes deben tener en claro. “La buena presencia es clave. Otra cuestión fundamental es que de alguna manera el postulante diga de manera convincente que en su deseo estaba trabajar en ese lugar, que no le da lo mismo encontrar empleo en cualquier sitio”, sostiene.
La psicóloga agrega que también es fundamental mostrar seguridad ante el entrevistador. “Hay que resaltar todas las actitudes que se tiene de manera clara y bien fundamentada, que al entrevistador no le queden dudas sobre lo que usted puede ofrecer”, agrega.
Respecto de los test, Sánchez afirma que son muy personales e imposible de soslayar. Con ellos, explica, el psicólogo al que la empresa le encarga la entrevista busca definir el perfil psicológico del postulante. “La empresa le da al profesional el perfil con las características que necesita para cada cargo. Si necesita un director, un cajero y un administrativo, le pedirá tres perfiles diferentes de personal al entrevistador. En los test cada uno proyecta lo que es. Uno de los test que se hace es el Bender, para descartar patologías severas -psicopatología- en el postulante. Luego se realizan otros para conocer las características de personalidad: si la persona es tranquila o agresiva y si responde bien ante las exigencias y las situaciones difíciles. Luego se analizan otros aspectos específicos del ámbito laboral; se busca medir la capacidad de liderazgo y de superación”, especifica.
Una situación de ansiedad
“Los test forman parte de la evaluación psicológica -al igual que la entrevista- y generan a veces ansiedad y temor, junto con la convicción de que hay una forma correcta de responder a las consignas, y una incorrecta que hace del evaluado inmediatamente un sujeto no apto para el trabajo al que está aplicando”, agrega la experta en psicología laboral Mariela Castaña. “Hoy el tema de la ocupación tiene connotaciones distintas. El desempleo y la amenaza constante de perder el trabajo producen un efecto de terror y desamparo en los sujetos y en sus familias, a veces equivalente a una situación traumática”, dice la experta. Por esta situación contextual, la entrevista de trabajo puede ser vivida con gran ansiedad, significando entrar en el mundo, ser alguien si es incluido en el puesto, o quedarse vacío, sin existencia, si no lo incluyen.
“Tanto en las entrevistas como en los test lo que se trata de ver es la estructura psíquica que tiene esa persona, el sostenimiento yoico (del yo), su conexión con la realidad. Se busca saber, por ejemplo, cuál es su modo de enfrentar los conflictos y cómo se resuelven las dificultades que surgen en la tarea”, asegura. Un solo test no indica la personalidad completa del postulante. “En una entrevista se puede conocer bastante, si el entrevistador es muy experto, y los test pueden ayudar a corroborar esa impresión”, indicó la psicóloga.
Las evaluaciones despiertan una gran expectativa y hacen que algunos se pongan nerviosos o traten de buscar el resultado correcto, cómo debe hacerse el test. “Uno típico es el conocido ‘Persona Bajo la Lluvia’ del cual el postulante por recomendaciones de amigos o por internet sabe que tiene que dibujar siempre paraguas para protegerse y piso, además de cuidar de que el trazo del lápiz no sea muy fuerte, lo que podría revelar aspectos de agresividad. Pero, a pesar de que se den ideas de cómo resolver determinado test, los psicólogos pueden percibir igual cómo es la persona. Por eso, el mejor consejo es que el postulante confíe en sus fortalezas y no se desespere ante la dificultad de conseguir un empleo”, concluye Castaña.
Cómo lograr innovación y una gestión exitosa en RRHH
Gerentes de Recursos Humanos de firmas líderes plantearon cuáles son las posibilidades de cambio para agregar valor y ser un socio estratégico del negocio. Cuando Mónica Suarez, gerente de Recursos Humanos de SKF, comenzó su exposición ante sus pares integrantes de grandes empresas nacionales y extranjeras, planteó una pregunta que dejó en silencio a todos los presentes. “¿Tenemos idea la gente de Recursos Humanos para que estamos en la compañía?”, fue el disparador inicial para plantear y debatir con sus colegas temas tan actuales del área como la necesidad de la innovación constante y de alcanzar el éxito en la gestión. Tras un tiempo inicial de silencio, dos de los responsables de recursos humanos presentes en el encuentro -organizado por Bumeran y Direcciona- deslizaron sus tímidas respuestas: “Para agregar valor” y “para hacer crecer a la compañía”, dijeron. De inmediato y en base a su pregunta, Suarez manifestó que “el rol de Recursos Humanos al interior de las empresas tiene que ser el de contribuir al desarrollo de las personas para lograr una mayor y mejor performance para contribuir al negocio”, y resaltó que “siempre teniendo en cuenta que formamos parte del negocio”. “También pienso que la gente de Recursos Humanos está en la organización para cuestionar al status quo y desafiarlo, no nos pagan el sueldo para mantenerlo sabiendo que no funciona sino para monitorear permanentemente lo que se hace, por qué se hace y de qué manera se puede hacer mejor”, postuló la representante de SKF. Así, según Suarez es necesario que el responsable de RRHH se anime a decir aquellas afirmaciones o cuestionamientos que tanto al jefe como a sus superiores no les va a gustar escuchar. Contratos emocionales Por su parte, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, planteó la posibilidad de generar “contratos emocionales” entre la empresa y sus empleados, como modo de implementar la responsabilidad social al interior de la compañía. Al respecto, el gerente contó que cuando en diciembre del año pasado se vencieron los contratos colectivos y los sindicatos fueron a plantearle a la empresa un nuevo contrato económico, desde la compañía se les propuso un contrato emocional como forma de enriquecer la negociación y “poner sobre la mesa cosas que en las ultimas renovaciones no veníamos hablando”. En este sentido, el representante de la firma petrolera señaló que “fue bueno lo que concretamos, en ese momento no partíamos de cero sino que teníamos para ofrecer algunos beneficios como comedores en planta, horarios más flexibles, programas de ofertas y descuentos, posibilidades de traslados” y señaló que a la negociación también sumaron la posibilidad de hacer uso de la reducción de jornada por cuestiones familiares, mejoras en cuanto a la protección de la maternidad y apoyo psicológico y jurídica a personas que sufren de violencia familiar, entre otras. Así, para Mostiero, este tipo de contratos habla de un convenio mucho más vanguardista y