Frase de la Semana

El éxito es el premio del esfuerzo personal; sigue siempre adelante te espera un mejor futuro. El éxito es el fruto del trabajo y la grandeza personal para poder llegar a obtenerlo. El éxito se obtiene solo con pensamiento firme y seguro de saber lo que se quiere llegar a ser.
Mostrando entradas con la etiqueta empresas. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta empresas. Mostrar todas las entradas

Google quiere empleados felices

Visitamos el centro de desarrollo de Google en la ciudad suiza de Zürich. Un lugar donde los lunes no significan lo mismo que en cualquier otra empresa del mundo. Las atenciones al empleado y un clima laboral muy relajante y relajado son las bazas de este gigante de las búsquedas para acelerar la productividad empresarial.


Los lunes no son lo mismo en Google. Vídeo: Informativos Telecinco

Joaquín Cuenca es un chico joven, pero no es ningún niño. Sin embargo, cada mediodía se levanta de su puesto de trabajo y se desliza raudo por un tobogán que le lleva directamente al comedor de su empresa. ¿Para qué perder tiempo cuando la bestia del hambre llama al estómago?

Su amigo y socio, Eduardo Manchón, hace lo mismo. Pero él utiliza una barra vertical, como las que hay en los parques de bomberos, que conecta el segundo piso con la sala de juegos. Una relajante partida al billar en momentos de máxima presión laboral es mano de santo.

Ni Joaquín ni Eduardo trabajan en un parque de atracciones, sino en una de las empresas más innovadoras del momento. Google, el mayor proveedor de información del mundo, nos abre las puertas de su cuartel general en Zürich, el centro de desarrollo más importante que esta compañía norteamericana tiene fuera de los Estados Unidos.

Fue una antigua cervecera de ladrillos oscuros, instalada junto al tren que conecta esta ciudad suiza con las poblaciones cercanas. El buscador decidió instalarse allí y poner en marcha su peculiar forma de manejar los recursos humanos.

Área de masajes, espacios chill out y una buena siesta

Hoy los colores lo inundan todo. El espacio está lleno de extrañas salas de reuniones con forma de iglú, de teleférico o de chalé suizo. Muchas de las paredes son pizarras en las que apuntar esa idea que surge cuando uno menos se lo espera.

Ya hemos citado las salas de juego y los toboganes, pero no que también existe un gimnasio, un bar con bebidas gratis, un área de masajes (bonificados por la empresa), una biblioteca y una especie de chill out -con cómodas butacas, luz tenue y pecera- para esquivar el estrés laboral. Se ve que Google entiende a la perfección los beneficios que añade al trabajo la milenaria cultura de la siesta.

Empleado contento, empleado más creativo y a la larga mucho más productivo para la empresa. Ésta es, en definitiva, la filosofía de gestión que practica la compañía. Porque no son sólo las instalaciones, sino también las opciones que dan al empleado para que rinda lo más posible.

Son más de 300 informáticos (ellos alardean de que tienen en plantilla a las mejores mentes del mundo en lo suyo) y hay que mimarlos. Pueden disponer, por ejemplo, del 20% de su jornada semanal o mensual para pensar en otras tareas que no tengan nada que ver con el trabajo que tienen entre manos. De este sistema, han salido aplicaciones muy exitosas para Google, como el correo gratuito Gmail o el GoogleMaps.

Aquellos con niños o perros (no gatos) bien educados, pueden llevarlos a la oficina, lo que aseguran- mejora enormemente el ambiente laboral.

En definitiva, una experiencia que todo director de Recursos Humanos debería, al menos, estudiar. Porque lo cierto es que, con políticas como ésta, Google ha sabido sortear de momento la crisis mundial: hace poco anunció que sus beneficios aumentaron un 30%.

Las empresas no gestionan el talento de forma integrada



Los consejeros delegados de las empresas reconocen que en la actualidad el capital humano es un factor estratégico y diferencial, según
una encuesta de IBM realizada entre los principales directivos en todo el mundo. Una gran parte de estos ejecutivos (el 41%) afirma que los empleados son la mejor fuente de innovación dentro de una organización.
En este contexto de consenso sobre la importancia del capital humano como factor diferencial de una empresa, ¿gestionan las organizaciones el talento de forma integrada, o sólo profesionales con talento? Según el Estudio Global de Capital Humano 2008, realizado en colaboración con The Economist Intelligence Unit, la mayoría de las empresas sigue centrada en la conquista del talento individual, cuando lo diferencial consiste en gestionar el talento de forma integrado y de acuerdo con los objetivos empresariales.
Para esto, IBM recomienda a los departamentos de Recursos Humanos que tengan en cuenta seis factores en sus programas de gestión del talento:
  1. Identificar los individuos con talento.
  2. Desarrollar sus habilidades.
  3. Asignar en el lugar/puesto adecuado en la Organización.
  4. En el momento idóneo.
  5. Con la motivación adecuada , y
  6. Al mejor coste.

Según el estudio, para el que se entrevistó a más de 400 directores y ejecutivos de RRHH en todo el mundo, sólo el 6% de las organizaciones reconoce que es capaz de gestionar el talento desde una perspectiva integrada. Esto no significa que el resto de las empresas no gestionen el talento, sino que no disponen de las herramientas necesarias para gestionarlo de forma integrada. El 39% de las compañías es eficaz gestionando el talento individual, pero se trata de una gestión parcial, ya que no incluye todos los factores necesarios para realizar una gestión integrada.
De acuerdo con el informe, el 75% de las compañías se muestra preocupado por la necesidad de desarrollar las dotes de liderazgo de sus ejecutivos. La menor cantidad de profesionales cualificados derivada del progresivo envejecimiento de la población, junto con los nuevos valores y expectativas de las actuales generaciones, están obligando a las empresas a desarrollar nuevos líderes, con nuevas dotes y capacidades. Las nuevas conductas son:
  • Gestionar equipos globales, dispersos geográficamente y con idiomas y conductas diferentes.
  • Comunicar y motivar a los empleados en tiempo real y en remoto a través del uso de nuevas tecnologías (wikis, redes sociales, blogs, mensajería instantánea, Second Life).
  • Evitar la sensación de soledad y no pertenencia a equipo y organización que puede dar lugar el trabajo virtual.
  • Promover el uso de nuevas herramientas de colaboración, para facilitar que las personas se comuniquen a pesar de su dispersión por todo el mundo para compartir información, generar ideas y transmitir pasión por el negocio.
  • Ser capaz de utilizar herramientas para capturar información en tiempo real sobre los empleados y tomar decisiones rápidas con la información disponible, no la absolutamente necesaria.
  • Reforzar continuamente la comunicación de la estrategia y objetivos de la organización a los equipos de trabajo.

Cada vez más compañías deben enfrentar el choque generacional


Hoy, más que nunca, el mercado laboral presenta una realidad compleja. Los empleados se jubilan cada día más tarde, los jóvenes asumen puestos directivos a más temprana edad y las jerarquías son cada día más flexibles y, en muchos casos, reemplazadas por “equipos de trabajo”.

Así, distintas generaciones se conjugan, mezclan, entrecruzan y conviven en un mismo ambiente laboral. Convivencia que puede generar ciertos roces y fricciones, ocasionados principalmente por la diferencia de valores que existen entre cada grupo.

Los especialistas afirman que hoy hay cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional (o Silent, en Estados Unidos), que corresponde a los mayores de 60 años, los Baby Boomers, que tienen entre 45 y 60; los profesionales X, de 28 a 44, y la Generación Y, integrada por los menores de 28 años.



¿Cómo evitar las fricciones? Los especialistas afirman que no existe una solución única ni recetas mágicas, pero que un paso esencial es la aceptación de la diversidad y la generación de espacios comunes donde todas las generaciones puedan interactuar y expresar su diversidad.

“Lo más importante es que las empresas generen un espacio de aprendizaje donde los mayores aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa. Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent.

“Es importante que las empresas busquen los valores comunes que subyacen en las diferentes generaciones y así trabajar en el alineamiento”, agrega.

Aceptar la diversidad
Una de las fallas más comunes de las gerencias de recursos humanos de las empresas vinculada al manejo de distintas generaciones dentro de la organización es querer que todos adopten los mismos valores, afirman los especialistas.

Cada grupo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de valores diferentes.

“El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes”, opina Freire.

Otro error recurrente que suelen cometer los ejecutivos a la hora de motivar a las nuevas generaciones es pensar en qué hubiesen querido ellos cuando eran jóvenes. Es importante comprender que ninguna generación es igual a la otra y que las formas de actuar y pensar van cambiando con el tiempo.

Así, mientras la generación tradicional se muestra más conservadora y respetuosa de la disciplina y las jerarquías, los babyboomers relacionan el éxito con sus logros monetarios, la generación X se caracteriza por su escepticismo y tendencia consumista, y la Y por su irreverencia e individualismo.

Convivencia
Microsoft Argentina es un ejemplo de empresa donde este entrecruce generacional se hace patente. Según datos de la compañía, el promedio de edad de sus empleados es de 37 años y del total de trabajadores, el 20% son jóvenes pertenecientes a la generación Y.

Pero más que como un problema, en la empresa consideran esta amalgama generacional como una ventaja.

“En Microsoft promovemos una fuerza laboral diversa en todos los niveles de la compañía. Creemos que un ambiente laboral integrado por personas de diferentes edades conduce y facilita la innovación y la creatividad en nuestros productos y servicios”, dice Celia Siffredi, gerente de Recursos Humanos de Microsoft de Argentina.

“El resultado que podemos observar es un trabajo enriquecido por la convivencia de distintos grupos generacionales y esto es consecuencia de lo que promovemos: un ambiente de trabajo cooperativo, respetuoso y productivo”, agrega.

El éxito de esta convivencia se sustenta, en gran medida, en las políticas de conciliación y comunicación aplicadas desde la empresa.

“Para lograr la coexistencia entre grupos de personas de distintas edades es fundamental la tarea del líder, su rol es necesario para coordinar una armonía entre los grupos, valorándolos a todos por igual y teniendo en cuenta que deben convivir gran parte de sus días”, señala Siffredi.

Además la compañía destina un porcentaje del área de recursos humanos a la planificación de carrera profesional de su personal, que incluye capacitaciones sin costo para los empleados en diversas materias, y trainings sobre productos o temáticas de procesos específicos que los empleados necesitan para su trabajo.

En Arredo también trabajan para lograr un buen equilibrio entre las distintas generaciones que conviven dentro de la compañía. Y, según señalan, el resultado hasta el momento fue más que satisfactorio.

“Lo que se logra a través de la interacción de los distintos grupos es una empresa con visión de futuro y que está en constante evolución, sustentada por la estabilidad y la experiencia dada por los 40 años que lleva en el mercado”, afirma Sebastián Sasson, Gerente General de Arredo.

Desde sus inicios la compañía textil estuvo decidida a marcar una importante diferencia en el área de Recursos Hmanos, al tomar en cuenta para la atención de sus locales a personas a las que les resulta difícil ser aceptadas en el mercado laboral actual. Por eso, en sus búsquedas laboral, Arredo presta especial atención a aquellos postulantes de más de 50 años.

“Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la empresa”, opina Sasson.

Y resume: “De esta forma se logra un equilibrio interesante y a su vez muy dinámico”.

Cuando la empresa es Gran Hermano

Un trabajador teclea en su ordenador en la oficina de una multinacional. Es eficiente y, según sus gestos, se siente feliz. Sus jefes conocen sus pulsaciones, su tensión, las horas que ha trabajado hoy, lo que ha escrito en su ordenador y los correos electrónicos que ha enviado a clientes y compañeros. Es la supervisión total del empleado: una de las posibilidades que baraja Microsoft para desarrollar un futuro producto.

El gigante de la informática pidió hace unas semanas la patente en Estados Unidos de un sistema al más puro estilo Gran Hermano. Mediante una serie de sensores colocados al empleado, un programa sería capaz de leer "el ritmo cardiaco, la respuesta galvánica de la piel, las señales cerebrales, la electromiografía, las expresiones faciales y la presión sanguínea".

Ninguna empresa de España aplica todavía un sistema de control tan avanzado como ése y Microsoft insiste en que es sólo una petición de patente, como las 7.000 que tiene registradas ahora mismo. Sin embargo, muchas compañías españolas utilizan ya en mayor o menor medida sistemas de control para conocer pormenores de las tareas de sus empleados. Desde consultoras que recortan el uso de la Red hasta barrenderos controlados por GPS. Este sistema de seguimiento, cada vez más común, ya le costó el empleo a un transportista en 2003, que fue despedido de la empresa Electro Fluorescencia Española cuando su GPS reveló que pasaba demasiadas horas en el bar.

Las firmas pueden elegir mayor o menor grado de autonomía y confianza para sus empleados. Tanto las empresas creadoras de los sistemas como las que los aplican prefieren evitar hablar de control. En ambos lados justifican la presencia de relojes de fichaje o localizadores asegurando que mejoran la seguridad y facilitan la gestión de los recursos humanos.

La inversión va de los cero euros a los cientos de miles. El ahorro, según las empresas encargadas de desarrollar estos sistemas, puede ser millonario. Los límites, según explica Alonso Hurtado, abogado del bufete X-Novo especializado en nuevas tecnologías, están en saber si el control es proporcionado al beneficio a obtener y si los empleados conocen las prácticas de la empresa.

Uno de los sistemas de control más antiguos es el del horario laboral. Para asegurarse de que los empleados cumplen sus jornadas, muchas empresas tanto públicas como privadas, instalan sistemas biométricos o de fichaje. El empleado indica su hora de entrada y de salida.

Este tipo de control puede salir incluso gratis. Varias empresas de software como Horasoft o AMpresencia ofrecen a las pequeñas empresas programas por Internet sin pagar ni un céntimo. Se instalan en el PC del empleado y cuando éste lo enciende, indican su hora de llegada. Sin embargo, es fácil hacer trampa, incluso con los relojes de fichaje que obligan a insertar una tarjeta. Según la empresa del sector Rimax, 8 de cada 10 empleados se las arreglan para engañar al sistema.

Esta firma española, que todavía comercializa los sistemas tradicionales que reconocen una tarjeta que se entrega a los empleados, recomienda ahora los lectores para la palma de la mano. Por unos 1.800 euros, instalan una pantallita en el torno de entrada de la empresa con capacidad para gestionar el acceso de entre 20 y 50 empleados. Cuando llegan a trabajar, rayos semiinfrarrojos leen las venas de sus palmas. Una imagen en blanco y negro las compara con la muestra y marca la hora de llegada. "Cada vez más empresas, grandes y pequeñas, instalan estos sistemas biométricos porque es útil para organizar los recursos humanos y como medida de seguridad", razonan en Rimax.

La movilidad es otro de los retos de las empresas que buscan conocer cada minuto del tiempo que pagan a sus asalariados. El mismo aparato que usan los comerciales para conocer su destino puede delatarlos. Merche, que prefiere no dar su nombre completo para "evitar rollos con la empresa", es comercial en una importante consultora de recursos humanos. Cada semana hace cientos de kilómetros en busca de clientes. A la vuelta, el GPS que lleva instalado en el coche se encarga de decir a sus jefes dónde ha estado en cada momento.

A Merche no le molesta que la vigilen, porque es "de las que cumplen con su trabajo", pero a veces se siente agobiada. "Normalmente, usamos hoteles en aeropuertos o zonas de negocios cuando vamos fuera de la ciudad. Si una noche después de trabajar decido ir a cenar al centro tengo que coger un taxi, porque si no, a la vuelta, esos kilómetros de más salen reflejados en mi ruta", explica. Eso, para la empresa, supone unos euros de menos gastados en gasolina.

Según Tom Tom Work, división de la empresa de GPS Tom Tom dedicada al control de flotas de vehículos, el ahorro es más que significativo. En su web, una calculadora muestra que una firma con 10 vehículos y empleados que dedicaran 100 horas mensuales a conducir, podría recortar con los GPS chivatos sus gastos hasta en 9.800 euros al mes.

Y no sólo los vehículos de cuatro ruedas pueden ser víctimas de los espías vía satélite. En Córdoba, la sociedad municipal de saneamientos (Sadeco) se ha planteado la posibilidad de instalar aparatos de GPS en los camiones de basura, los carritos de los barrenderos y, según el sindicato CGT -que está en contra de la medida-, a los propios trabajadores.

La pasada semana, los empleados se concentraron indignados frente a la puerta de la empresa. Algunos calificaron la medida de "represiva". José Díaz, secretario provincial de CGT en Córdoba, asegura que están negociando las cláusulas incluidas en el plan de empresa, para que no se lleven a cabo. "Lo de los camiones puede justificarse por seguridad o por si tienen una avería, pero lo de los trabajadores es un exceso. No hay justificación para que un limpiador tenga que estar controlado metro a metro", se queja. La limpieza, dice, es un trabajo muy poco previsible, y no entiende qué mejoras puede ofrecer un sistema que mide si el trabajador pasa más rato en una calle o en otra.

Las empresas del sector de la biométrica, al igual que la mayoría de las que instalan sistemas de control de asistencia o trabajo, insisten en que los métodos que ofertan no están diseñados para restar libertades a los trabajadores, sino más bien lo contrario. Kim Sorensen, responsable de Rimax en España, reconoce que "pueden tener una evidente función coercitiva", pero también pueden asegurar el cumplimiento de los derechos de los trabajadores. En este sentido, Pepa Solá, secretaria de coordinación colectiva de UGT, está de acuerdo con las empresas. "El reloj de fichaje tradicional, puede ayudar a las empresas, pero también a los trabajadores, que demuestran las horas extra". Sin embargo, señala que hay empresarios que abusan del control y acaban coartando la libertad de sus empleados.

Las nuevas tecnologías son otro reto para el control. Casi el 100% de las grandes firmas que operan en España tiene acceso a Internet para trabajar. Sin embargo, los estudios aseguran que muchos trabajadores usan la Red para asuntos ajenos a su empleo. Blogs, correo personal, búsqueda de ofertas... Fortinet gana mucho dinero evitando esa pérdida de tiempo. Esta multinacional norteamericana tiene una sede en España que proporciona a las empresas "soluciones de seguridad". Entre sus servicios ofrece la posibilidad de evitar que los empleados consulten su correo electrónico u organicen sus vacaciones en horario laboral. "Ofrecemos una base de datos con más de medio millón de entradas que se van actualizando. Están divididas por categorías. Hacemos paquetes que prohíben la entrada a periódicos, mensajería, búsqueda de empleo... y cada empresa puede elegir qué bloques están vetados", explica Mario Atienza, ingeniero de pre-ventas de la empresa. En España no tienen un perfil de clientes concretos. "Desde pymes hasta empresas más grandes", comenta. Asegura que con este sistema, que cuesta entre 1.200 euros y millones según el tamaño de la empresa, los trabajadores rinden hasta un 30% más, porque se distraen menos.

¿Los trabajadores realmente varían su comportamiento con estos sistemas? En ocasiones pueden llegar a producir el efecto contrario: los empleados sobrecontrolados pueden desmotivarse o sentir desconfianza hacia su empresa. "Las medidas de obligado cumplimiento acaban por convertirse en medidas de cumplo y miento", explica Salustiano Méndez, profesor de Psicología en la Universidad Autónoma de Madrid. "Los empleados inventan todo tipo de tretas para saltarse los controles. Son medidas que crean los directivos para pensar que tienen control, pero muchas veces acaban por convertirse en armas arrojadizas entre empresa y empleado", analiza.

"El sistema de Microsoft sería inviable prácticamente en todos los casos. Pero ¿Y en un trabajo de riesgo como el de controlador aéreo? Nunca se sabe", plantea Alonso Hurtado, abogado de X-Novo. "En muchos casos los límites sobre el control al empleado los definen sentencias, porque todo depende de cómo se interprete la ley", explica Hurtado. En general, la clave para no sobrepasar los límites está en avisar al empleado. "Si sabe que controlan cómo usa el coche de la empresa, no es ilegal. Pero la empresa deberá especificar que ese control está orientado a que no se escape entre horas".

Lo ideal para evitar sustos es que la normativa se ponga por escrito, se explique al empleado y ambas partes la firmen. Hace unos meses una empresa permitía ver por Internet cómo trabajaban sus empleados a través de cámaras. "Ese tipo de cosas no se pueden defender de ninguna manera, porque, entre otras cosas, vulnera la protección de datos", explica Hurtado. Si el control al trabajador es desproporcionado, no hay ley que ampare a la empresa.

Aconsejan cómo integrar la comunicación en las empresas


Cuáles son las estrategias para afianzar los vínculos y mejorar las relaciones entre los empleados. Qué riesgos se corren en caso de no aplicarlas.

La comunicación se encuentra presente en todos los órdenes de la vida, en todas las relaciones humanas y organizacionales. Ello hace necesario que los departamentos de Recursos Humanos cuenten con políticas, herramientas y recursos de comunicación que sean capaces de crear, mantener y potenciar vínculos relacionales entre los distintos agentes de la vida corporativa. Así, se contribuirá a generar una mejor calidad de vida organizacional y se favorecerá la pertenencia a la misma.

Una correcta gestión de comunicación interna es central en la estrategia de toda organización. El comunicador, integrado al área de recursos humanos, debe ser capaz de generar formatos eficaces que se traduzcan en resultados cuali-cuantificables, y por ende, falibles de generara rentabilidad. Ello, lo logrará mediante la generación de planes inteligentes de acción comunicacional orientados a los públicos internos.

Esta visión de la comunicación es integrada y holística. Es integrada, al plantear la utilización diferentes estrategias tendientes a impactar de forma positiva en los públicos de interés y relación. Se trabaja sobre la premisa de construcción dialéctica, basada en el interés común, atendiendo las diversas variables que los escenarios de la complejidad plantean.

En tanto es holística, desde el momento que aborda los hechos desde distintas lentes, buscando aportar conclusiones efectivas, al momento de analizar procesos, actores, motivaciones y contextos.

Desde esta línea se debe trabajar para sumar a los empleados en una generación cultural que acompañe y viabilice las estrategias de la organización.

Una organización socialmente vinculada a su entorno no puede, ni debe descuidar la generación de políticas de impacto positivo a nivel intra y extra organizacional. Se hace así, necesaria una armonía de trabajo, entre los responsables de comunicación interna y externa.

De esta manera, se logrará un correcto acople entre lo que la organización manifiesta ser y lo que realmente es. Acción y comunicación, nunca en forma inversa.

La imagen institucional es el resultante de la representación mental que los públicos construyen a partir de los que la organización comunica (manifiesta ser) y lo en verdad es (aquello que el perceptor identifica).

Una gestión de la comunicación, a nivel interno y externo, otorgara mayor viabilidad a los proyectos organizacionales. Su finalidad debe buscar la persuasión de los públicos de referencia, logrando crear consenso, reputación y legitimidad en los mismos. En resumen, se busca una construcción y afianzamiento de los niveles de confianza de los mismos hacia la organización.

Una falta de políticas comunicacionales, o una desacertada aplicación de las mismas, pueden traer aparejada una serie de perjuicios para la organización. Algunos de ellos son:

  • Generación de un clima interno desfavorable: los ruidos en el proceso generarán, seguramente, disrupciones en la comunicación que afecten la constitución de un clima interno favorable. Así, un normal desarrollo de las relaciones interpersonales y organizacionales será inviable.

  • Incumplimiento de los objetivos pautados: una mala comunicación generara un desconocimiento acabado de los objetivos y atentará contra el cumplimiento de los mismos.

  • Proliferación de rumores: estos ruidos comunicacionales son sin lugar a dudas los más dañinos de la vida organizacional; una empresa no puede evitarlos, solo proveerlos. Claro que si no existe política de comunicación, es lógico que no exista una política de prevención de rumores.

  • Incomunicación organizacional: cuando solo existe transmisión de información, nos encontramos ante un problema mayúsculo. Si no hay comunicación no hay retroalimentación, y sin ella difícilmente se logre trabajar en la búsqueda de objetivos compartidos.

  • Daño en la imagen institucional: los elementos anteriormente descriptos se conjugan para afectar la imagen de la empresa. Una organización con fuertes ruidos internos, difícilmente pueda transmitir una imagen sólida al exterior.

Trabajar en comunicación interna corporativa supone pensar en la integralidad del proceso, analizando los distintos mensajes elaborados, su pertinencia y el posible impacto sobre los públicos internos. Solo de está forma lograremos un mayor sentido de pertenencia y fidelidad institucional.

La importancia de comunicar eficientemente, dentro del departamento de recursos humanos, se sustenta en la necesidad de aportar positivamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para ello se deberá prestar especial atención a qué se comunica, a quiénes y cómo se lo hace.

Por Guillermo José Pedrotti, consultor en comunicación relacional. Mentor y Director General de la Red Ibero Americana de Relaciones Públicas y Comunicación Institucional “Público Meta”.

La familia prefiere la gestión de un profesional

Las empresas familiares contratan cada vez más a menudo a directivos ajenos a la परेंतेला


मैड्रिड, España


Imagine que una familia le deja las llaves de su casa y le pide que gestione las labores del hogar. No basta con ser un buen organizador. Hay que tener mucho tacto para no herir los sentimientos de los miembros de la vivienda, ni tratar de cambiar su vida, ni inmiscuirse en su privacidad. Es un trabajo difícil, como el que tuvo Eugenio Hernández, que después de ser el director general de una multinacional fue el primer ejecutivo de una empresa familiar. Cada vez son más las compañías de este tipo que acuden a profesionales ajenos a la parentela para que ocupen altos cargos.

'Allí el trabajo es más satisfactorio que en una multinacional, donde está todo muy encorsetado y no puedes salirte de los procedimientos establecidos, mientras que en la empresa familiar estás más cerca del poder y de la toma de decisiones estratégicas', cuenta Hernández, hoy socio de la firma Seeliger y Conde, una consultoría dedicada a la búsqueda de ejecutivos.

Pero gestionar una firma de esta clase es más complicado. 'El factor de gobierno está completamente condicionado por las relaciones humanas, que es un elemento no racional que no tiene que ver estrictamente con el negocio', explica Luis Huete, experto en coaching y profesor del IESE Business School.

¿Cómo debe ser el directivo de una empresa familiar? No basta con poseer lo más obvio, como experiencia y una buena formación. Es fundamental dominar algo que no se aprende en los MBA (Máster de Administración de Empresas en sus siglas en inglés): el trato con las personas. 'El ejecutivo de estas compañías tiene que tener unas capacidades superiores a la media para lidiar con los sentimientos y las emociones', asegura Huete. Porque el directivo de una empresa familiar debe actuar siempre como un novio astuto en la primera comida con sus futuros suegros: sabiendo cuándo escuchar y cuándo expresar su opinión, y ganándose poco a poco la confianza de los nuevos parientes hasta que su voz sea respetada y sus decisiones aceptadas. 'Tiene que ser capaz de escuchar muchos puntos de vista; necesita poseer la humildad y la paciencia suficientes para respetar las ideas y los valores de la familia', comenta Alejandro Gortari, de la empresa de cazatalentos Zavala Gortari, especializada en la búsqueda de directivos. 'Una conversación en Nochebuena puede cambiar el rumbo de la empresa, y hay que aceptarlo'.

La diferencia con una sociedad anónima es enorme: allí, el propietario es el accionista invisible y anónimo que sólo deja oír su voz en las reuniones de la Junta. En la empresa familiar, por el contrario, los dueños son una o varias personas que siguen de cerca la gestión y tienen la última palabra en la toma de decisiones. Algo que el ejecutivo nunca debe olvidar.

'En la compañía familiar, cuando se quiere realizar alguna inversión importante arriesgas el dinero de la familia, y muchas veces hay que convencer a la tía o al primo que tienen un 30%, y eso es difícil', afirma Alejandro Gortari. 'A un directivo de estas empresas se le tiene que pedir compromiso con la firma, lealtad a la familia y prudencia al expresar sus opiniones', resume Joan Amat, consultor y profesor del Instituto de Empresa Familiar.

Este organismo calcula que hay 2,8 millones de empresas de este tipo en España, aunque es necesario distinguir entre una gran compañía como El Corte Inglés y, por ejemplo, una inmobiliaria de tamaño medio. 'Pero que la empresa sea familiar no es necesariamente un factor diferencial. La clave está en su grado de profesionalización', dice Hernández. Y esta 'profesionalización' es la tendencia dominante: 'En un mundo con compañías cada vez más globales, deben profesionalizarse para sobrevivir', añade. Como resume Luis Huete, 'por muy grande que sea la familia, siempre habrá gente más inteligente entre los millones de personas del resto del mundo, ¿por qué no acudir a ellas?'.

Las cifras

70 es el porcentaje del PIB español que representan las empresas familiares

2,8 millones es la cifra de firmas familiares en España

75 es el porcentaje de empleo privado que genera el sector

25 de las 100 grandes empresas europeas son familiares

Salarios más bajos

Los expertos aseguran que, en general, los sueldos de los directivos de una empresa familiar son menores que los de las grandes compañías no familiares. 'Las familias suelen ser más rácanas, pero te recompensan con un trato más cariñoso', subraya Luis Huete.

Cómo heredar

'El abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el hijo la fundió'. Este refrán ilustra el principal problema de las empresas familiares: el de la sucesión. A partir de la tercera generación de propietarios, el riesgo de ruptura y disgregación aumenta. Contratar a un ejecutivo externo puede ayudar a evitarlo. 'Cuando la empresa tiene varias generaciones y el número de familiares que pueden optar a dirigir se dispara, suelen recurrir como solución a un profesional externo', explica Luis Huete. Además, muchas compañías crean un protocolo familiar que regula la entrada de los parientes a los puestos ejecutivos, limita su número y les exige una determinada formación y experiencia.

Empresa: Colaboración Humana


Un intercambio voluntario involucra al menos a dos personas. Una ofrece un satisfactor de cierta naturaleza y otra encuentra valioso a ese bien, de tal manera que acuerdan hacer un intercambio. Uno da ese bien y el otro da otra cosa, que por lo común es dinero. En realidad eso es lo que acontece millones de veces cada hora en los mercados, desde la más pequeña de las tiendas de la esquina, hasta en las bolsas de valores.

El intercambio de satisfactores está basado en la valuación personal de cada satisfactor y en la disponibilidad de ellos; y además, desde luego, en la propiedad privada de los satisfactores, pues no es posible intercambiar lo que no es de uno.

Un satisfactor que haga una alta contribución a la satisfacción de la necesidad de una persona, de seguro provocará que ella esté dispuesta a elevar la cantidad a dar en intercambio y viceversa. Pero también influye la cantidad disponible de ese satisfactor, pues conforme crece la demanda de algún servicio o mercancía, éste aumentará de precio inevitablemente y si la demanda baja, sus precios tenderán a bajar. Es algo sencillo, los satisfactores abundantes tienen precios más bajos que los satisfactores más escasos, si sus demandas son iguales; y los satisfactores demandados tiene precios más altos que los satisfactores menos demandados, si sus ofertas son iguales. Esta es la manera en la que está construido nuestro mundo (Sadowsky, James, The Christian Response to Poverty, working with God’s economic laws, The Social Affair Unit, London, 1985) y es una consecuencia de nuestra iniciativa personal.

Dependiendo de la valuación personal que hagamos de un satisfactor variará aquello que estemos dispuestos a dar a cambio. Una escasa valuación dará como resultado una demanda baja y viceversa; no hay forma de evitar esto bajo el esquema del Equilibrio del Poder, pues cada persona es libre de intercambiar lo que ella considera pertinente según su propia decisión.

Sucede lo mismo del lado de la oferta, donde quien ofrece satisfactores tiene iniciativa para determinar sus niveles de oferta del satisfactor en cuestión. Tanto la valuación del que compra como la del que vende son individuales y por necesidad van a coordinarse dando como resultado un precio determinado variable en el tiempo. Sin poderes desequilibrados en el lado de la demanda y en el lado de la oferta, los intercambios se darán por mutuos acuerdos voluntarios.

La oferta es creada por la situación de competencia entre productores de satisfactores y la demanda es creada por la competencia entre necesidades personales. Esas dos competencias determinan el precio de los satisfactores.

Los productores compiten por ofrecer satisfactores fácilmente disponibles y accesibles, con lo que forman el bien común. Las necesidades, que conforman la felicidad personal de las personas, compiten entre sí por ser satisfechas y conforman la demanda de satisfactores. La oferta y la demanda determinan los precios de los satisfactores, o lo que es lo mismo, los precios son establecidos por el bien común y las felicidades personales.

Una reducción en la oferta de algún artículo de consumo diario, como azúcar, elevará su precio sin remedio. Lo mismo sucederá en casos menos obvios, como el de los servicios religiosos; si ellos llegaran a reducirse por cualquier causa, su precio se elevaría. Por ejemplo, el cierre de un templo cercano implicará la necesidad de un costo de desplazamiento mayor para quienes acudían a ese templo. Los precios pueden llegar a ser enormes, como en los casos de censura en los medios de comunicación, que en realidad es la cancelación de una oferta de información fidedigna: las personas que deseen proveer o comprar esa información enfrentan riesgos de penas y castigos corporales.

Entonces el precio es la consecuencia de los niveles de abundancia y disponibilidad del satisfactor en cuestión y de los niveles de necesidad del mismo. Ese precio no depende de la voluntad de nadie en concreto dentro de un sistema de Equilibrio del Poder, pues es resultado de las acciones conjuntas de quienes integran la sociedad y que buscan su satisfacción personal. Bajo el Equilibrio del Poder nadie en concreto es responsable del precio de los satisfactores, que son formados de manera espontánea dentro de un sistema también espontáneo y sin diseño consciente.


La oferta es lo que debe crearse

Bajo las consideraciones anteriores, es fácil deducir que crear demanda es un objetivo absurdo porque ella ya existe, está formada por todas las necesidades de las felicidades personales de todas las personas. En cambio la oferta no existe y ella debe ser creada permitiendo la producción de satisfactores materiales, políticos, formativos, informativos y espirituales.

El verdadero problema del bienestar general es la creación de esos satisfactores de todos tipos, a los precios más bajos posibles, es decir, producir el bien común. Visto de otra forma, las personas existen y, por tanto, también existe su felicidad personal, pues una es parte de la otra; y la mera existencia de la felicidad personal indica que no es razonable incentivarla en sí misma, pues ella es una realidad que no tiene otra salida que la adquisición de satisfactores que no existirán sin esfuerzo.

Es de simple sentido común que lo que debe crearse, porque no existe gratuitamente, es el bien común, es decir, los satisfactores que elevarán la felicidad personal. Existe el deseo de comer, lo que no existe sin esfuerzo es el alimento, que es necesario producir; existe la necesidad de habitar, lo que no existe sin costo en la naturaleza es una casa; existen las enfermedades, pero no sin costo las medicinas ni los médicos. Resultaría absurdo y ridículo dar dinero extra a las personas para que ellas compraran lo que quisieran si no existe nada que comprar, pues lo único que se lograría es elevar el precio de lo que ya está disponible.

Ya que lo que se persigue es la satisfacción de las necesidades personales, se concluye que es la oferta la que debe acomodarse a esa satisfacción. Este es un problema de información para el productor, información acerca del contenido de las felicidades personales de millones de personas. La única manera posible de obtener información acerca de esas felicidades individuales es la medición de su manifestación externa, es decir, de las conductas reales de selección. Esto se traduce en la medición de demandas y precios para los satisfactores materiales.

Sin esta información sería imposible la asignación de recursos realizada por los productores. El productor de cualquier tipo de satisfactor tiene a su disposición datos sobre actos de selecciones de opciones de esos satisfactores, lo que le da una base para sus decisiones. Los precios son los que llevan esa información a los productores de bienes y eso es lo que permite el acomodo de los recursos para la producción de satisfactores.

Existen las necesidades de la felicidad personal, pero no existen los satisfactores; hay que crearlos y producirlos. Existen sin embargo, recursos como tierra, minerales, talento y recursos en general que al ser trabajados y usados crean satisfactores, es decir, bien común. El problema es uno de acomodo de satisfactores a necesidades. ¿Qué se produce, en qué cantidad, a qué precio, para mejor elevar la felicidad personal?


Precios son información

Para tomar esas decisiones se requiere información y esa información está en los precios determinados libremente en el mercado. Esto es lo que permite el mejor uso de los recursos disponibles

Ya que los precios son formados conjuntamente por oferta y demanda en un sistema de libre decisión, la regulación arbitraria de ese proceso espontáneo tiene un efecto negativo en la información disponible. Sin esa información de precios la asignación de recursos a la producción no puede ser eficiente para satisfacer las necesidades de los ciudadanos. Más aún, esa intervención, haría difíciles los cálculos de productividad.

En pocas palabras, la regulación de precios por medios ajenos a los movimientos de oferta y demanda causa distorsiones en el sistema y éstas repercuten negativamente en el bien común y la felicidad personal; se desacomoda la adecuación de los recursos para la satisfacción de las necesidades. La mayor parte de la información con la que cuentan los productores consiste en los precios que establece un mercado libre, una información que no estaría disponible dentro de un sistema en el que los mercados no son libres (Hayek F. A., The Essence of Hayek, C. Nishiyama y K. R. Leube editores, Hoover Institution Press, Stanford University, 1984, p. 56).

La oferta de satisfactores constituye el bien común y éste debe adecuarse a las necesidades que forman las felicidades personales de los ciudadanos. El arreglo social más deseable es, por tanto, aquél que mejor permita adecuar la oferta a la demanda. Y ya que el mejor conocimiento dado a los productores sobre las felicidades personales proviene de los precios libremente establecidos en el mercado, todo intento de regulación artificial de precios debe entenderse principalmente como una acción que impide esa adecuación.

Sin esos precios espontáneamente establecidos sería imposible hacer cálculos sobre la productividad con la que son usados los recursos de cada productor, lo que alteraría negativamente el bienestar personal de los ciudadanos pues los recursos de la sociedad serían mal acomodados a las necesidades de la felicidad personal.

Pocas cosas mejores puede hacer un gobierno que fomentar la libre competencia por la adecuación de la oferta a la demanda y ello se hace dejando libres a los precios que son una manifestación de las felicidades de los ciudadanos. Sí, esto significa dejar libres los precios de los satisfactores de necesidades y entre ésos está el trabajo que ofrecen las personas, sean obreros, trabajadores, profesionistas, ejecutivos, artesanos, albañiles, dibujantes, deportistas, pintores, o técnicos. Regular los precios de estos satisfactores tiene las mismas consecuencias negativas que la regulación de otro tipo de satisfactor.

Una disposición obligatoria que eleve los honorarios de los abogados, por ejemplo, distorsionaría la oferta de sus servicios por hacerla atractiva a un mayor número de personas de las que son necesarias a la sociedad; y habría menos personas preparadas para otros campos que la sociedad prefiere. Lo mismo sucede a causa de los salarios mínimos: el precio alto del trabajo produce una menor demanda de él y, por tanto, provoca desempleo.

Al definir a la felicidad personal como el nivel de satisfacción de un muy complejo sistema de necesidades, deseos y aspiraciones personales, diferente en cada ser humano, se ha encontrado que es inconveniente la planeación gubernamental de la economía y visto que la mejor opción, la única, es la de dejar libres a esas personas para que sean felices a la manera en la que ellas lo piensan y creen.

Lo mismo, al definir el bien común como la existencia de los medios, bienes y servicios que satisfacen esas necesidades, hemos visto que la mejor opción es la de liberar el talento de las personas para que ellas produzcan y ofrezcan a los demás lo que éstos desean, dentro de un ambiente que respeta a la dignidad de la persona. De esta manera, por medio de un mercado voluntario, las personas se hacen dependientes entre sí en un sistema que obtiene provecho para todos de nuestras diferencias y respeta nuestras igualdades. Sabemos también, merced a esa definición de bien común, que la producción de esos satisfactores es la más grande de las prioridades de la sociedad.


La empresa

¿Cómo realizar esa producción? No hay otra manera que la de la empresa. Una empresa es una organización de cualquier tamaño en la que se integran y coordinan recursos y personas de manera que ella produce para otros, satisfactores de todos tipos, materiales, informativos, políticos, formativos, espirituales y de cualquier otra clase.

Sí, bajo este punto de vista una empresa incluye desde la fábrica de aluminio, hasta el templo religioso, pasando por el proveedor de focos, el vendedor callejero de jugos, una estación de radio, la editorial de libros, la escuela primaria, un músico y un centro de investigaciones médicas. Todas estas personas e instituciones son en realidad empresas que ofrecen bienes a otros.

En esencia, por tanto, no es diferente la empresa que fabrica ropa de la empresa que produce noticieros de televisión, de la institución que produce educación para infantes, de la institución que ofrece servicios religiosos. Son organizaciones de trabajo dividido que dependen entre sí, como la panadería depende del fabricante de harina que a su vez depende del agricultor de trigo, quien depende del productor de semillas, que también depende de otros.

Esto es fácil de ver y ha sido señalado hace mucho. La más humilde de las ropas de la persona más pobre indica la cantidad de empresas y, por tanto, de personas, que en esa ropa han intervenido; uno solo de los requisitos de creación de esa ropa indica que necesitó ser cortada en cierta medida por alguien que necesitó las tijeras que alguien más afiló y que otro produjo, por lo que tuvo necesidad de un metal de cierto tipo que fue producido por alguien el que a su vez requirió del trabajo en alguna mina, en la que se necesitaron herramientas que fueron producidas por otros que requirieron de ciertos materiales que trabajaron dentro de una construcción que fue hecha por cierta gente, la que dependió de otra que produjo lo que necesitaban y así en una cadena que no tiene fin (Smith, Adam, The Wealth of Nations, Oxford University Press, K. Sutherland (editor), 1993, pp. 11-25).

En un sentido amplio debemos considerar empresas a las organizaciones que coordinan trabajos y recursos que crean bienes que a otros ofrecen; son las empresas en este sentido amplio las que crean el bien común. ¿Acaso no es una empresa esa planta que fabrica bicicletas y también lo es ese despacho de contadores que nos da servicios contables y fiscales? ¿No es también una especie de empresa la universidad en la que podemos estudiar y la parroquia en la que asistimos a los servicios religiosos todas las semanas?

Las dependencias gubernamentales son también empresas en este sentido amplio: organizaciones de trabajo que dan servicios para la satisfacción de necesidades, principalmente la de la protección de nuestros derechos. Con los medios de comunicación sucede lo mismo, aunque ellos satisfacen otras necesidades.

Existen empresas con naturalezas muy especiales, las que al principio pueden ser arduas de concebir como tales. Los casos de los centros de investigación científica, de las labores de los filósofos y de las fundaciones caritativas son instancias de este tipo. El doctor que estudia la cura de alguna enfermedad se encuentra satisfaciendo una necesidad personal quizá, al mismo tiempo que los resultados de sus investigaciones tendrán consecuencias en la producción de satisfactores, medicinas y tratamientos, que satisfarán necesidades de los miembros de la comunidad.

Es lo mismo que la escritura de un libro sobre algún esotérico tema filosófico; esa obra satisfará inquietudes de su autor y enriquecerá al resto de sus colegas. Todas son empresas en el sentido de ser producto y consecuencia de iniciativas humanas que persiguen la creación de algo, sea una silla, o una novela.

Si se acepta esa definición de empresa en su sentido más amplio, veremos que ella puede trabajar merced a los intercambios voluntarios de bienes y servicios. El fabricante de velas ofrece su producto a las iglesias que las requieren, el productor de computadoras vende sus productos a las agencias de publicidad que las necesitan. Son los tantas veces mencionados intercambios de una economía voluntaria y, por ello, en todo esto existe principalmente un ambiente de colaboración organizada que hace posible la estabilidad que necesita quien produce cualquier cosa.

La confianza es la base de la colaboración

La producción de ningún bien puede hacerse donde existe desconfianza en los demás, ni intranquilidad en las reglas del juego, que es la responsabilidad de la autoridad. Lo que afecte de forma negativa al bien común, es decir, a la producción de esos bienes, afectará igualmente a la felicidad de los ciudadanos. En última instancia el mayor bien que puede hacerse para que seamos felices en esta tierra es lograr ese ambiente de estabilidad y tranquilidad, dentro de un marco de reglas conocidas y justas.

Este es el fundamento y la base que se necesita para la existencia de las empresas, pues ellas no dan resultados inmediatos. Esta imposibilidad de resultados inmediatos es lo que vuelve a la estabilidad un requisito esencial de la sociedad. Yo no voy a emprender mejoras en mi casa sin no tengo la certeza razonable que ella no me será confiscada ni robada (Maquiavelo, Nicolás, De Principatibus, edición bilingüe, notas, traducción y estudio introductorio de Elisur Arteaga Nava y Laura Trigueros Gaisman, Trillas, 1999, XXI De cómo debe comportarse un príncipe para ser estimado, pp. 293-300).

Tampoco voy a dedicar varios años de esfuerzo a una preparación académica si no tengo una confianza razonable de emplear esos conocimientos en el futuro. No sería una conducta racional el adquirir una máquina impresora de elevado precio si los trabajos que con ella se harán estuvieran sujetos a los caprichos imprevisibles del gobierno, o a los abusos de un clima de inseguridad. ¿Quién dedicará inversiones a una planta cuya construcción requiere de varios años si no se tiene una razonable expectativa de estabilidad? ¿Qué obrero o empleado hará aportaciones voluntarias a su fondo de retiro si no está de cierta manera seguro que el gobierno no le confiscará ese dinero, o que no existen leyes que hagan respetar contratos entre particulares?

Esta estabilidad y confianza razonable en el futuro es el bien que produce el gobierno con su buen desempeño sustentado en el Equilibrio del Poder. Sin esa confianza no es posible crear el bien común y, sin bien común, no hay felicidad personal.


Unión de recursos

Para producir algo, las personas se unen en empresas y necesitan varios recursos. Necesitan, por ejemplo, de un cierto lugar, tal vez un despacho en un edificio o de un terreno; de varias computadoras, escritorios, teléfonos, luz electricidad y demás. Pero también se necesitan personas, pues las cosas de por sí nada producen.

Desde luego, es el que quiere hacer funcionar una empresa el que debe tratar de intercambiar con quienes pueden darle el trabajo que él necesita. La cosa no podría ser al contrario, los que buscan los servicios personales de otro tienen que intercambiar, pues de otra manera tendría que existir la esclavitud y obligar a las personas trabajar. Esa aportación humana es de muy variados tipos, pues se necesitan personas para operar las máquinas, para empacar el producto, para repartirlo, para llevar los registros contables, para hacer la publicidad, para planear la producción, para controlar la calidad, para realizar contratos, para administrar nóminas y todo lo que la empresa requiera.

Es decir, la empresa en el sentido más amplio, sea una fundación caritativa, una fábrica de vasos, un banco, o un templo, requiere recursos para producir. Esos recursos pueden ser físicos o materiales, como teléfonos, altares, sustancias químicas, mostradores y demás; cientos de materiales y recursos que son producidos por otros. Pero también necesita recursos humanos, personas que ofrecen servicios ellas mismas, como cajeros, operadores de máquinas, sacerdotes, administradores, y muchas personas más con funciones diferentes. Para la adquisición de estos recursos, materiales y humanos, la empresa realiza intercambios.

Mientras que nadie está en desacuerdo con los intercambios para obtener elementos materiales, graves discusiones se dan cuando la empresa se allega aportaciones humanas. Las ideas de explotación y tesis de evolución social han sido asignadas a las empresas cuando éstas buscan recursos humanos. El panorama generalmente contemplado es el de los dueños de los medios de producción contratando obreros a cambio de un sueldo que a toda costa debe ser lo más bajo posible.

Es una costumbre adquirida, por alguna razón, el contemplar la aportación humana a la empresa en términos de la fuerza obrera. Esta aportación humana a la empresa se refiere a los trabajadores que usan las máquinas de producción. Esa costumbre provoca el olvido de otras aportaciones humanas adicionales a la de los obreros y tan necesarias como la de ellos.

Pensar en la contribución humana a la empresa y decir que ella equivale a la contribución exclusiva de los obreros y trabajadores es un serio error que lleva a consecuencias graves. Existen otras funciones que requieren labores especializadas, como contabilidad, asuntos legales, mercadeo y otras de variable complejidad, como sistemas, comunicaciones, publicidad, planeación. Sin esas labores la empresa no funcionaría bien y ellas son desarrolladas por personas que han tenido preparación y experiencia. De modo que, al menos hasta ahora, hemos reconocido que existen varios tipos de aportaciones humanas a la empresa y que ellas requieren personas de diversos tipos y niveles de preparación o estudio.

Esas personas intercambian su trabajo a cambio de un ingreso, y dan servicios de muy diversa naturaleza. Administran los inventarios y las compras, operan las máquinas, limpian las instalaciones, manejan los fondos financieros, llevan la contabilidad, reparan las máquinas, visitan clientes, vigilan las instalaciones y mil labores más. No son únicamente obreros operando unas máquinas; los obreros solos poco o nada podrían hacer sin la intervención de otro tipo de aportación humana, al igual que el responsable de la publicidad nada podría realizar sin quienes fabrican el producto.

Pero hay un tipo de aportación que por su característica intangible es con frecuencia olvidado y consiste en labores de concepción: la generación de ideas, métodos, técnicas y procesos que hacen posible la existencia de una empresa (Mises, Ludwig von, Planning for freedom, Libertarian Press, 1980, p. 120).


Empresa, antes una idea

Una empresa no es una colección de instalaciones, obreros, personal de oficina y ejecutivos. Una empresa es la implantación de una idea creada por una o varias personas, la idea de un satisfactor de ciertas características producido bajo ciertas condiciones. Es eso que ha sido dado en llamar el emprendedor, a quien se atribuyen las funciones de la creación de la idea del bien a producir, su diseño, realización, pruebas y trabajo destinado a esas labores.

Son casos como los de un mejor freno de aire, de un procesador electrónico más rápido, de una televisión más barata, de procesos de conservación de comida, de uso de turbinas, de vacunas, de sistemas más efectivos de comunicación y de satélites. Son esos casos como los de los desarrollos de ferrocarriles, aviones, investigaciones agrícolas, vidrios irrompibles, refrescos dietéticos, nuevos fertilizantes, buscadores en la www y anestésicos.

Las personas que tienen ideas como ésas, constituyen la aportación humana de concepción. Esta aportación tiene expresiones en satisfactores totalmente nuevos, en procesos mejores de producción y en organización de las tareas de la empresa. Sin esta aportación las empresas no contribuirían al bien común. Sin una idea de poco valen las máquinas y la mano de obra. Una empresa productora de aires acondicionados no podría existir de no haber alguien inventado ese artículo, por muchas instalaciones, obreros y oficinistas que estuvieran disponibles. Los servicios médicos serían inexistentes sin las aportaciones de personas que estudian, investigan e inventan en ese campo.

No se puede abrir una empresa de un producto que no ha sido concebido e inventado. Sin la concepción de una idea y su traslado a la realidad no hay empresas posibles, lo que es otro argumento para negar la visión miope que hace equivaler una empresa a los obreros.

La concepción de la idea de la empresa es una labor netamente humana, que puede ir desde la idea de un restaurante de comida rápida y barata hasta la idea de una librería electrónica en la www; o bien abrir una tienda de alimentos en una parte en la que no hay esas facilidades. Es la labor que nace de la iniciativa de las personas que piensan que su idea tendrá éxito porque será aceptada por los consumidores potenciales, es decir, tendrá un impacto positivo en la felicidad personal.

Todo gracias a los intercambios, pues esa nueva idea de una empresa, la que sea, está necesariamente fundamentada en la aceptación por parte del resto, lo que por definición eleva la felicidad personal del ellos.

Esto es muy sencillo de ver en las empresas económicas que venden bienes y servicios como alimentos enlatados o viajes en avión. Ellas tienen motivos de lucro, es decir, persiguen utilidades, de lo que se hablará más tarde. Pero es más complicado de entender en otro tipo de empresas, como una universidad o incluso una religión y un gobierno; estos últimos casos son empresas en el sentido de ser trabajos coordinados que ofrecen un bien, como una preparación académica, o la posibilidad de difundir las obras de algún autor en el caso de una fundación. Lo mismo, una iglesia es una organización que requiere de bienes materiales y de recursos humanos, que son coordinados para ofrecer un bien a quien lo desee; y también un gobierno, que es un conjunto de recursos materiales y humanos, organizados de tal manera que dan servicios a la sociedad. Todas ellas tienen su origen en una o más ideas que alguien tuvo.


Siempre hay riesgos

También debe añadirse una aportación humana más a la empresa y que es más clara en las empresas económicas. Adicionalmente a la mano de obra obrera, a las tareas administrativas y a las labores de concepción, existe una aportación de riesgo. La aportación de riesgo la realiza otro de los elementos humanos que intervienen en ella y es hecha por quienes ponen en juego parte de su patrimonio.

Esta aportación humana a la empresa es la propiedad de ella: una o más personas, sin garantía, aceptan realizar aportaciones sin las que las empresas no podrían existir. La función de esas personas es soportar la carga del riesgo que es inherente en la producción de cualquier artículo (Conway David, A Farewell to Marx: an outline and appraisal of his theories, Penguin Books, 1987, p. 107). Son los inversionistas, los socios, los dueños, que dan recursos monetarios a la empresa para que ella pueda trabajar.

Las empresas son la combinación de elementos y facilidades físicas y materiales, además de humanas, y las contribuciones humanas son de muy diversos tipos. ¿Qué pueden producir unas máquinas sin alguien que las haga funcionar dentro de un sistema organizado que alguien ideó y que otros han financiado?

La empresa, por tanto, es un complejo sistema de aportaciones humanas que se hacen posible gracias a los intercambios de una economía voluntaria. Hay intercambios para obtener facilidades materiales, edificios, máquinas, procesos y todo lo demás. También hay intercambios para obtener trabajos y especialidades. Con la colaboración de todos, coordinadamente, se produce eso que se piensa que los demás necesitan.

La aportación de riesgo suele ser vista con recelo por algunos, pues es ella la contribución a la empresa de quienes conocemos legalmente como dueños. Es desafortunada la limitada visión que ha dejado como herencia una mentalidad que no permite ver al capital como una aportación necesaria a la empresa, pues contempla al capitalista como el enemigo que debe ser destruido. Es un contagio de un error de entendimiento que ha dejado huellas, aún en personas y autores alejados de tendencias de escuelas que se basan en proponer sistemas con poderes desequilibrados.

La aportación de riesgo es otra de las aportaciones humanas a la empresa, pero una que tiene la característica especial de no tener una certeza sobre el resultado de su intercambio. Mientras que quienes aportan recursos materiales, mano de obra, labores administrativas y, en algunos casos, tareas de concepción tienen intercambios prácticamente sin riesgo, el capital sí lo tiene. El comprador de una máquina crea una deuda en la empresa, una deuda que debe ser pagada con los recursos de ésta bajo las condiciones estipuladas y sin que los resultados de ella alteren las posibilidades de pago.

Sucede lo mismo con los trabajadores y empleados, que reciben sus pagos con independencia de los resultados de la empresa. Los pagos de las aportaciones de concepción pueden ser de muy variados tipos, unos sujetos a resultados y otros no, por ejemplo, el de regalías por uso de patentes, cuando el propietario de la patente puede estar seguro de sus pagos periódicos de acuerdo al contrato logrado. Pero esta característica de seguridad en el resultado del intercambio no lo posee la aportación de riesgo en sus tratos con quien adquiere el satisfactor final producido.

Hay que ver a la empresa como una combinación de aportaciones humanas, de diversos tipos y clases, pero todas provenientes de personas. Tan es humana la aportación de mano de obra, como la de capital, la de concepción y la de administración. No es, por tanto, legítimo ni real, hacer una comparación de valor entre una máquina y un obrero, entre los trabajadores y el capital. El capital puede estar expresado en esos bienes materiales y en dinero, pero su naturaleza es humana, fueron hombres y mujeres los que hicieron posible la disponibilidad de esos recursos.

Cuando contemplamos el trabajo de una línea de producción en la que varios obreros laboran, es tentadora la sentencia que pone al ser humano que trabaja por encima de las máquinas que él mueve. Desde luego, el obrero, por ser una persona, no puede ser equiparable a la máquina, como tampoco puede ser equiparable a otros objetos materiales. Ese obrero es superior en dignidad a la mesa de su casa en la que come, a la cama en donde duerme y al horno que opera en su trabajo.


No se trata de hacer comparaciones entre objetos y seres humanos, sino entre esos humanos y objetos que representan a otros humanos igualmente dignos.

La casa propiedad del obrero es respetable porque es una extensión del obrero, lo mismo que las máquinas son respetables, no en sí mismas, sino en cuanto a que son una aportación de otro ser humano. La lógica que busca comparar al obrero contra los medios de producción sacando la conclusión de que los obreros son moralmente superiores constituye un razonamiento erróneo y que lleva a conclusiones terribles. Desde luego, los obreros son superiores a todos los objetos materiales. Al igual son superiores el contador a su computadora, el ejecutivo a su oficina, el técnico a su laboratorio, el accionista a sus propiedades, el inventor a su patente.

Lo que el inversionista busca es algo incierto, el beneficio de intercambios sobre los que no hay seguridad de realización. Quien aporta capital a una empresa busca al final terminar mejor de lo que antes estaba, pues de lo contrario no realizaría su aportación. No es esto diferente a lo que hace quien va y adquiere un libro que le va a hacer algo más feliz con su lectura y al librero algo más feliz también con ese dinero que obtuvo. Lo que sucede es que el inversionista compromete su patrimonio en algo que es incierto, que no sabe si se traducirá en intercambios voluntarios.


La utilidad es un costo

Además, no pensemos que eso que llamamos utilidades de la empresa es algo que existe físicamente y que está en la caja fuerte de la empresa, a la que acude el accionista a retirar lo que a él le place. Las utilidades son algo más complejo, una especie de combinación de, por un lado, la recompensa al inversionista en dinero por su inversión y, por otro, los fondos necesarios que la empresa requiere para mantenerse, como una especie de ahorros o reservas que se usan para enfrentar el futuro y actualizarse (Catecismo de la Iglesia Católica, Asociación de Editores del Catecismo, 1992, p. 531, no. 2432).

De esto, sacamos en conclusión que los impuestos, por ejemplo, deben ser vistos como un costo de operación de la empresa, igual en esencia a los pagos por compras de materia prima. Vemos a la utilidad como un remanente que puede ser concebido como un costo necesario de pagar y que es destinado a los intercambios imprevistos de satisfactores, a la investigación y al desarrollo, a la reposición de maquinaria, al lanzamiento de nuevos productos, a la ampliación de capital de trabajo y demás, incluyendo, desde luego, el pago a la aportación de riesgo.

La utilidad es un costo de la empresa que ella debe cubrir para satisfacer el pago a la aportación de riesgo, prevenir eventualidades, mantenerse en operación y mejorar. Siendo un costo, la utilidad es necesaria para la empresa, sin ella no puede operar. Sin utilidades, puede concluirse, no es factible el bien común. La utilidad, además, es un incentivo para la aportación de riesgo dependiente de la preferencia de selección por parte de los consumidores: el pago dado a esta aportación dependerá de la contribución que ésta haga a la felicidad personal de los ciudadanos.

Eso que llamamos capital, por tanto, es otra de las aportaciones humanas a la empresa y por eso, al bien común. Merece respeto y trato igual que el resto de las aportaciones humanas a la creación de satisfactores. Es de hecho positivo que exista capital y que él crezca y se reproduzca, pues de él vienen grandes beneficios al bien común.

Ha sido gracias al capital y al ingenio humano que hemos podido hacer cambios enormes en la productividad de los hombres, porque a lo único que podemos hacer responsable de eso es precisamente a la disponibilidad de capitales. Ha sido dicho que si tuviésemos una política económica propicia al ahorro y a la acumulación de capital, la pobreza del mundo habría desaparecido (Mises, Ludwig von, Planning for freedom, Libertarian Press, 1980, p. 190).

Y es esto lo que provoca una gran decepción, pues con la visión negativa que se nos ha contagiado acerca del capital matamos el secreto del bienestar general. Sí, necesitamos capital, necesitamos acumular capital, mucho capital, que es él la condición necesaria para hacer que quienes trabajan con bajas productividades lo hagan con productividades altas y así eleven su ingresos personales y sus felicidades. Quien se burla y aniquila al capital, en realidad, mata y sacrifica al obrero y lo condena a una vida de miseria e infelicidad.

En fin, todo esto puede resumirse diciendo que la empresa, en su totalidad, es un producto de la colaboración de humanos que de manera organizada y pacífica se unen para producir y ofrecer algo que ayudará a los demás a elevar su felicidad personal.

No hay que sucumbir a esa idea de que algunas de esas aportaciones son más dignas que otras, o que merecen tratos diferenciales. Las empresas necesitan de todas esas aportaciones de los hombres y mujeres, de ideas, de ingenio, de trabajo, de esfuerzo y de recursos para poder llegar al bien común. No es el capital inferior al trabajo del ejecutivo, ni del obrero, ni del inventor, que es lo que muchos piensan, pues comparan a una persona con una máquina o con dinero, cuando detrás de esa máquina y de ese dinero hay también personas igualmente dignas y participativas.

Empresas se preocupan por una mejor relación laboral


Un estudio realizado entre las principales compañías de la Argentina reveló el creciente interés por favorecer la conciliación entre el trabajo y la vida privada de sus empleados

El desarrollo de relaciones laborales cada vez más complejas y especializadas llevó a los ejecutivos a replantearse la relación y los conflictos entre los distintos roles que desempeñan los empleados, tanto en la empresa como en la vida social y familiar.

En ese marco, y por segundo año consecutivo, el IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral, presentó las conclusiones de la Investigación CONFYE 2007 (Conciliación Familia y Empresa), en la que participaron empresas de primera línea como Coca-Cola de Argentina, Tecpetrol, Repsol-YPF, Bagley y Grupo Unidos.

Rubén Figueiredo, licenciado en Psicología y profesor de Comportamiento Humano en la Organización del IAE, comentó que el estudio buscó determinar “la tensión que existe entre el trabajo y la vida no laboral, y si esto tiene que ver con el clima interno de las empresas y en la salud de los empleados”, motivada por “las tendencias sociales que están cambiando el vínculo entre la sociedad y las empresas”.

Por ello, resaltó los beneficios de contratos y vínculos más flexibles para los empleados y las empresas. “Hay cosas que los gobiernos pueden hacer a través de políticas públicas, pero hay ámbitos sociales, familiares, en la propia empresa para laudar, en lo que se llama políticas de conciliación”.

Cuando la gente se desequilibra, impacta en su vida personal, incluso en la salud y también en el clima laboral”, agregó. Entre las políticas formales de recursos humanos, el profesor del IAE enumera la flexibilidad laboral, beneficios extrasalariales, apoyo profesional y servicios familiares.

En sintonía con otros países de América Latina, la Argentina obtuvo 43,9 puntos sobre un total de 100, en base el Internacional Family Responsible Employer Index desarrollado por el IESE-Business School de la Universidad de Navarra. En este mismo indicador, España, que aventaja en varios años a nuestro país en este tipo de estudios, consiguió una mínima ventaja: 45 puntos.

En esta ponderación, las políticas empresarias representaban un total de 40 puntos, de los que la Argentina obtuvo 16. Otros 30 puntos los otorgaba el rol de los facilitadotes, es decir, la intermediación que planificaban las compañías para llevarlas a la práctica. En este caso, la puntuación fue de 9,1.

Por último, se relevaba el aspecto cultural, es decir, que nivel de aceptación y comprensión tenían estos conceptos en el personal de la empresa. Este aspecto fue el de mejor desempeño en nuestro país: 17,9 puntos sobre 30.

Mucho por hacer
Figueiredo diferenció cuatro tipos de empresas: las “contaminantes” o que “viciarían la realidad laboral por faltas de políticas de equilibrio” (D); en segundo lugar las empresas que tienen ya algunas políticas, pero las aplican poco (C); en tercer lugar las que tienen políticas y donde existen prácticas de conciliación (B), y por último aquellas firmas en las que la conciliación es parte de su cultura (A).

El estudio reveló que el 50% de las empresas argentinas se ubican en el nivel C, el 28 en el B y el 21% en el D. No obstante, todavía no hay ninguna en la consideración A.

La mitad de las empresas están en el cuadrante C, tienen políticas, pero las aplican poco, y en particular lo hacen en las áreas ejecutivas. Es positivo, pero nos falta un poco más por mejorar”, subrayó el profesor de IAE.

A su turno, Paola Delbosco, doctora en Filosofía y titular de la cátedra de Empresa, Sociedad y Economía del IAE, refirió que “los que se llevan las palmas son los países europeos nórdicos - y no los EEUU- donde se introdujeron mejor estas políticas. Así que la Argentina está en condiciones de liderar la región al respecto”.

Experiencias corporativas
Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca Cola, contó la experiencia de la compañía, en la que se aplicó el trabajo desde el hogar para personal que tenga más de dos años en la empresa.

Esta modalidad fue implementada, por ejemplo, para mujeres que han tenido hijos recientemente, siempre bajo consideración de “la naturaleza de ciertos trabajos, con todos los artefactos necesarios para ser operativo”. Otra iniciativa fue la del horario flexible, “sin perder el espíritu de equipo”.

Otra pauta es la de “bienestar integral, por la que todos los empleados pasan por un chequeo médico y de ahí se elaboran planes de salud específicos”.

Melamed asevera que se trata de “una decisión gerencial e incluimos este tema como estrategia. Si no somos efectivos en nuestra vida operativa, no podemos ser efectivos en la conciliación entre lo laboral y lo personal”. Añade que “no existe equilibrio entre vida y trabajo, sino que la persona es una sola y buscamos el equilibrio integral”.

Por su lado, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, aseguró que “también existe una dimensión laboral dentro de la responsabilidad empresaria”.

Hay un contrato emocional que las personas pasan a tener con las organizaciones y las organizaciones con las personas”, explica Mosteiro, quien habla de la “flexibilidad tácita, que no está procedimentada, y en la que hay un uso, no un abuso”, como conceder permiso para llegar más tarde al trabajo por alguna necesidad familiar.

El éxito de esta flexibilidad “depende de la madurez de las personas que integran la organización”, acota el gerente de Repsol YPF.

Otras iniciativas de la empresa fueron “el reconocimiento de las parejas de hecho en lo referente a beneficios sociales y la inserción de personas con discapacidad, así como la protección de las personas en situación de violencia familiar”, variedad de casos que demuestra la complejidad de aspectos que deben contemplar en la relación con el personal.

¿Por qué los guapos ganan más que los feos?


La vida es dura, el mercado es cruel, la realidad supera a la ficción. Frases célebres para aceptar el lado más difícil del día a día. Para colmo, aparentemente la gente "linda" no solo alegra la vista, sino que esa condición también los ayuda a ser más ricos, más exitosos y más dúctiles para congeniar con ellos.

¿La razón? Los "apuestos" son vistos como más provechosos y cooperativos. Ese es al menos una de las conclusiones de un estudio divulgado en el Journal of Economic Psychology (Diario de la Psicología Económica) y publicado por la revista digital Invertol.

En el estudio, investigadores de la Universidad de California estudiaron a tres grupos de personas según opiniones generales sobre su atracción física. Su comportamiento fue observado y sus diversas rentas fueron tomadas en la consideración.

La "gente atractiva gana más dinero que la gente atractiva media, que a su vez gana más dinero que la gente poco atractiva", fue una de las dramáticas conclusiones: los más atractivos ganan 12% más que los menos atractivos, fue la conclusión.

Los científicos dijeron que su estudio es aplicable a diversas sociedades y tipos de trabajo. Asimismo, concluyeron que la gente atractiva gana más dinero porque "les fue más fácil generar cooperación entre sus compañeros de trabajo". Y como contrapartida, se descartó otra variable: que el más exitoso sea más egoísta.

Según la publicación, se encontró que en promedio la gente atractiva es menos egoísta que la gente menos atractiva. ¿Por qué? Según el equipo investigador eso ocurre porque la gente en general cree que los "agraciados" son más provechosos que los menos agraciados.

Por otra parte, concluyeron que la gente atractiva está constantemente siendo juzgada y tratada más positivamente: el estudio demuestra que un "39% de hombres y mujeres atractivos son juzgados como personas serviciales, comparado al 16% de gente atractiva media, y solamente el 6% de gente poco atractiva.

La gente apuesta tiende a estar en equipos más exitosos porque los demás miembros del equipo son más cooperativos en presencia de la gente apuesta.

Pero no todo es tan oscuro ni tan negativo. Cuando aquellos realmente atractivos no están "ejerciendo su peso", el tema de la apariencia les juega en contra y el menos atractivo sale invariablemente como el ganador.

"Los apuestos tienen lo que los científicos sociales llaman el efecto del halo. Porque alguien es atractivo, le asignamos muchas otras cualidades positivas que no tienen nada que ver con su aparaciencia", concluyeron los investigadores. (Fuente: emol.com)

La banca se vuelca en el talento




Paz Álvarez. ESPAÑA

Están preocupados por tener a los mejores profesionales en sus filas. Las entidades financieras españolas se han introducido en una vorágine de crecimiento y de expansión imparable y necesitan disponer del mejor talento posible. El futuro de entidades como BBVA, Santander o Banco Sabadell pasa por la globalización y el crecimiento a base de adquisiciones, con el agravante de tener que involucrar bajo un mismo paraguas distintas culturas empresariales. Otras entidades, como Caja Granada o Morgan Stanley Banca Privada, han tenido que introducir elementos motivadores y retenedores, como la sistematización comercial o la retribución por objetivos.

Algunas se han puesto en manos de la consultora Accenture para mejorar la gestión de sus recursos humanos y poder afrontar las transformaciones necesarias para abordar el futuro. 'La competitividad es lo que les está obligando a profesionalizar la función de los recursos humanos y cuantificar en qué medida esta área influye en la cuenta de resultados', afirma Carlos Jiménez, socio de la división de comportamiento humano de Accenture.

El objetivo de las entidades es diferenciarse en cuanto al asesoramiento a los clientes. Todo esto viene impulsado, además, por la directiva conocida como Mifid (Markets in Financial Instruments Directive), de 21 de abril de 2004, que incluye una nueva actividad en el ámbito financiero de la Unión Europea y, por extensión, en España. Dicha actividad es la que se conoce como 'recomendación de inversiones', que hasta ahora era de libre prestación y que a partir de la nueva normativa pasa a constituir una actividad regulada y sometida a supervisión. Consiste básicamente en una labor de asesoría sobre selección y realización de inversiones y desinversiones.

'La complejidad de los productos se incrementa cada vez más, y es necesario asegurarse de que el asesoramiento es el correcto', apunta Jiménez, que destaca que hay entidades en España que se han anticipado para establecer mecanismos para que el asesoramiento a los clientes se realice de forma eficiente. 'También hay un componente de exigencia del mercado', señala.

Asimismo destaca que los bancos están focalizando y vinculando la función de los recursos humanos a la estrategia de negocio. 'Es necesario que se detalle cuál es la aportación de este departamento, con el fin de que se considere como un componente más operativo, de valor', afirma Jiménez, que destaca que muchas entidades están externalizando algunas de las funciones de este departamento o lo están trasladando a centros de servicios compartidos. 'Esta medida se está tomando con el fin de orientar todo aquello que aporte menos valor a la estrategia y extraerla de la función de los recursos humanos, para estar más próximos al negocio'. En este sentido, el socio de Accenture aclara que no se trata de estar cercano al corazón de la actividad, sino de actuar como socio, con objetivos y conocimientos comunes del ne