"Los empleados se marchan por los jefes"

Gestiona los 135.000 empleados en ochenta países de Procter & Gamble. Quizá no le suene esta empresa, pero seguro que ha lavado su ropa con Ariel o se ha afeitado con Gillette. Dick Antoine asumió la dirección de recursos humanos hace ahora ocho años. En su visita a España responde a las preguntas de E&E.

Quique Rodríguez / Madrid.

Se siente como en casa. No es la primera vez que visita nuestro país desde que asumió la dirección de recursos humanos hace ocho años. Ha ascendido peldaño a peldaño en la compañía, a la que llegó hace treinta y ocho años a una planta de producción en Chicago. Algo habitual: unos 40.000 empleados, más de la mitad de la plantilla en todo el mundo, trabajan en la cadena logística: producción, distribución y compra, y el treinta por ciento de los directivos de la firma tiene este background.

Ahora, pasa el cuarenta por ciento de su tiempo viajando y es capaz de gestionar una plantilla de 135.000 empleados repartida por ochenta países, a pesar de que sólo habla inglés: "Soy el típico americano", reconoce.

Richard L. Antoine forma parte del comité de dirección de Procter & Gamble (P&G); en la oficina se sienta al lado del presidente y director ejecutivo, A. G. Lafley, y le acompaña siempre en sus viajes a las sedes de las filiales, repartidas por ochenta países. Su último viaje ha tenido España como destino, donde hace unos días la compañía ha inaugurado oficialmente su nueva sede central en nuestro país, a las afueras de Madrid.

P&G es una empresa de gran consumo que posee marcas que resultan familiares en todo el globo, como Fairy, Ariel, Gillette, Max Factor, Braun y un largo etcétera hasta completar las trescientas que conforman su actual catálogo y que le han permitido alcanzar unas ventas anuales de 76.000 millones de dólares, unos 53.800 millones de euros.

¿Recuerda el primer despido que tuvo que comunicar?
Sí, fue muy duro. Aún sigue siéndolo cada vez que hay que decidir un plan de recortes. Y tiene que seguir siendo duro.

Cuando son los empleados quienes se marchan por su propia iniciativa, ¿por qué lo hacen?
Por los jefes, en primer lugar. Y en segundo, por un trabajo que no sea suficientemente atractivo.

¿Cómo gestionan este tipo de situaciones en su empresa?
Uno de nuestros principales programas es el de reclutamiento. En todos los países buscamos lo mejor de lo mejor en las universidades, porque incorporamos al personal en el nivel base. El 93% de la plantilla actual comenzó así. Tenemos una filosofía de promoción interna, es un dogma en la compañía. No fichamos mandos ni líderes.

Los 45 primeros ejecutivos mundiales de la firma han comenzado su carrera en P&G o han llegado a través de las compañías adquiridas. Entre los siguientes primeros 300 directivos sólo dos no cumplen esta máxima. Por eso es tan importante la formación: los primeros 400 ejecutivos de la compañía entrenan dos semanas al año a los siguientes 300 directivos del organigrama.

En España se habla y se escribe mucho de las nuevas generaciones de profesionales, ¿es igual la generación Y en todo el mundo?
Sí, tengo una hija de veinticuatro años que al mismo tiempo habla por teléfono y escribe en un blog, mientras escucha música en el iPod. Los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy y están conectados entre sí a través de Internet. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro.

Ése es el reto actual para las empresas. Quieren un lugar de trabajo enriquecedor, diverso, estar conectados con compañeros de la compañía en otros países. Y buscan el equilibrio entre la vida personal y profesional, que ha cobrado mucha más importancia que hace unos años. Por eso hay que darles también herramientas de flexibilidad.

¿Cuáles pueden ser?
Un horario flexible: en P&G España el cien por cien de la plantilla puede entrar entre las 7,30 y 10 de la mañana y salir entre las 16,30 y 19 horas. Se permiten reducciones de la jornada de trabajo superiores a la legal, las semanas comprimidas de lunes a jueves para no trabajar los viernes por la tarde, poder ocupar un puesto internacional sin necesidad de trasladarse a la central, etcétera. El nueve por ciento de los empleados disfrutan de alguna de estas modalidades.

En Estados Unidos las organizaciones llevan muchos años gestionando el fenómeno de la diversidad del que tanto se habla ahora en España por la inmigración. Hay que poner un énfasis muy fuerte en la diversidad desde el proceso de selección. En P&G, la mitad de los primeros 45 ejecutivos no son estadounidenses y están representados 14 países distintos, entre ellos un español, que es el director mundial de ventas. En mi equipo de dirección de recursos humanos de once personas hay sólo cuatro estadounidenses.

La receta para España es verlo como una ventaja competitiva: personas diferentes, con experiencias y culturas distintas van a aportar ideas y maneras de hacer que van a enriquecer el negocio. Para hacer que la diversidad funcione bien hay que creer en este beneficio. Además, el entorno de trabajo es así más divertido.

¿Cómo se facilita el desarrollo profesional de la mujer?
La receta es la misma que con la diversidad, sea de sexo, de razas, religiones o culturas. En P&G el 25% de los altos directivos en todo el mundo son mujeres y el 40% de los puestos de gestión son ocupados por ellas. En España se da esta misma proporción.

¿Cuál es la estrategia global de recursos humanos en P&G?
Toda nuestra política está guiada por el propósito, los principios y los cinco valores de la empresa: liderazgo, sentimiento de propiedad, integridad, pasión por ganar y confianza, que cada uno de nuestros empleados en el mundo ven todos los día en el reverso de su tarjeta de entrada al trabajo. El consumidor es nuestro jefe y todo lo que hacemos va encaminado a satisfacer sus necesidades, a mejorar su vida. Tan sencillo y tan difícil. Es la punta de la pirámide, formada por otras dos prioridades: nuestras 300 marcas y nuestros empleados.

¿Qué puede hacer el área de recursos humanos para conseguirlo?
Nuestro rol es ser garantes de que todos los líderes y empleados están en sintonía y alineados con los fundamentos y propósitos de P&G como corporación, en todos los países y filiales. Esto nos permite mover a nuestros profesionales de unos países a otros. Sólo tienen que adaptarse al negocio, que es diferente en cada lugar, pero no a la compañía.

¿Cómo se entra en P&G?
Un tercio de los candidatos hace llegar su solicitud de empleo a través de Internet y dos tercios son contactados directamente en las universidades. El proceso de selección es igual en todos los países, con las mismas preguntas. La entrevista personal y la decisión de incorporación corresponde a cada área funcional, no al departamento de recursos humanos, que sólo proporciona los procedimientos.

¿Qué candidatos buscan?
Los mismos en todo el mundo: gente inteligente, con un historial en el que hayan hecho muchas cosas, capacidad de liderazgo, integridad y principios.

¿Cuántos nuevos profesionales incorporan?
Entre 4.000 y 5.000 en todo el mundo cada año. Por ejemplo, en España recibimos entre 4.000 y 5.000 candidaturas y contratamos finalmente a unos 40 titulados superiores para puestos de gestión, sin incluir administrativos ni personal de fábrica, que dependen de la unidad de negocio europea.

Cuando se obstaculiza a los nuevos empleados

A menudo, en las organizaciones imperan sistemas de trabajo que desalientan los proyectos de las personas que recién se incorporan.

Las organizaciones exitosas son aquellas que se caracterizan por tener culturas adaptables, es decir, por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien ciertos cambios son necesarios, el éxito de una organización a largo plazo requiere algún grado de estabilidad. Por otra parte, la organización necesita cambiar y adaptarse para garantizar su identidad.

“No existe una organización sin personas. Las organizaciones, a pesar de todos sus recursos , como máquinas, equipos instalaciones, capital financiero y tecnología, se basan en las personas para poder funcionar de una manera adecuada en un ámbito lleno de oportunidades y amenazas”, destaca el especialista en Recursos Humanos Luis Aparicio.

En realidad, las personas son el principio, el centro y el final de una organización, agrega el experto. “Son ellas las que constituyen e inician las organizaciones, las que intervienen en estas y las impulsan, y también son las que, dependiendo de su actuación, las llevan al éxito o al fracaso”, añade.

Hoy se da una especie de choque cultural-laboral cuando una organización inicia el recambio de su personal. “Reclutan jóvenes, profesionales o no; particularmente, esto empleados poseen sus capacidades competitivas diferenciadas”, señala Aparicio. Estos colaboradores suelen ser personas extrovertidas y afables, con habilidades especificas, que manifiestan un marcado interés por la calidad y la rentabilidad del negocio. “Ponen al servicio de la organización todo su caudal académico y piensan de una manera seria y profesional en su afán de disminución de los costos”, recalca. En cambio, en la “vereda de enfrente” se encuentran aquellos que poseen una cultura laboral con paradigmas antiguos, y obsoletos. Aparicio afirma que las organizaciones que aplican con éxito sus programas de cambios organizacionales son las que se esfuerzan por comunicar dos hechos fundamentales a su personal: el primero es la posición que la empresa está ocupando en el mercado debido a sus actuales métodos y procesos de trabajo. El segundo es explicar cuáles son las metas que la organización persigue con el cambio y cuál es el papel que las personas tendrán que desempeñar para contribuir a que se logre lo antes posible y de la forma más conveniente.

El papel de los líderes de la organización es fundamental para crear y desarrollar competencias que sean estratégicas para las personas y la organización. “Las competencias no son innatas, dependen del aprendizaje. “Para empezar a construir las competencias de la organización hay que alentar a las personas para que adquieran conocimiento, y habilidades y capacidades”, advierte Aparicio. Remarca que las empresas “deben necesariamente trabajar con el valor humano’, y darles a los jóvenes que se inician en la vida laboral el mayor apoyo posible, ya que es precisamente esa masa importante de colaboradores la que impulsa las transformaciones.

“Las empresas de excelencia saben que este es el secreto, y es precisamente por eso que dedican una parte importante de sus recursos a transmitir su misión corporativa. Lo más relevante es el esfuerzo educativo, para que la gente no tenga que hacer las cosas solamente por un salario, sino por un motivo que la lleve a querer hacer sus tareas mediante convicción y entusiasmo”, concluye el especialista.

Incentivación del aprendizaje

Para crear una cultura de aprendizaje en una organización se sugieren las siguientes acciones:

-Inculcar un espíritu emprendedor y proponer el desafío de asumir nuevas responsabilidades y riesgos.
-Procurar crear e innovar para mejorar métodos y procesos de trabajo.
-Dirigir los esfuerzos a la mejora continua de su trabajo y de su producto
-Seguir las orientaciones del líder
-Tener libertad para definir su horario y su método de trabajo
-Enfocarse a los clientes internos y externos y procurar servirles de la mejor manera posible.
-Incentivar a los demás para que aporten sus ideas.
-Poner énfasis en la eficacia.
-Procurar la innovación.
-Fomentar el incremento de la creatividad.
-Apoyarse en el poder que le confiere el conocimiento.
-Enfocar a la calidad.
-Desarrollar un espíritu de equipo.
-Unir el trabajo de las personas.

Llegó el turno de los empleados: cómo debería ser el jefe ideal

En un sondeo realizado en Argentina, más de 2.000 postulantes a un empleo opinaron acerca de las características que debería tener el mejor jefe.
Uno de los resultados de la encuesta sobre el jefe ideal realizada entre 2.300 postulantes de Argentina por el portal de en búsquedas de Bumeran.com reveló que un alto índice de empleados priorizaron tener como superior a alguien que se destaque por ser “respetado” frente a otras características como “admirado”, “amigable” ó “simpático”.
Así, entre las opciones de la primera pregunta del sondeo que fue ¿Cómo es el jefe ideal? , el 42 % del total de los encuestados indicó que le gustaría que fuera una persona respetada, un 33% mencionó que su jefe ideal se destacaría por ser admirado, mientras que en tercer lugar ubicaron la respuesta amigable -con un 20%- y solo un 6 % optó porque fuera simpático.

Todos los empleados tienen un jefe, y todo el personal tiene en la mente una imagen de jefe ideal que les gustaría tener. Este fue el disparador del relevamiento de Bumeran.com, en el que los encuestados también opinaron acerca a que persona elegirían para ocupar ese cargo y que es lo primero que le pedirían al nuevo superior.

Los preferidos
Ante la pregunta ¿A quién elegirías como jefe?, un 37% de los postulantes expresó que le gustaría como superior a alguien que no conoce, un 14% preferiría a un jefe de otro sector, un 34,5% a un ex compañero ascendido y solo un 15% elegiría a alguien que venga de la competencia.

Al respecto, Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores, manifestó es responsabilidad de las empresas que muchas veces los empleados no opten por tener como jefe a un ex compañero: “Las compañías no preparan al equipo para que uno de sus compañeros sea jefe. Se anuncia el ascenso pero no se trabaja sobre la situación”, comentó el especialista en Psicología organizacional a Infobaeprofesional.com

En opinión de Mario de León, director de la sede local de la consultora internacional Dale Carnegie, la explicación de que el personal en muchos casos pefiera como jefe a un desconocido radica en que la creencia es que esa persona ajena a la empresa va a ser objetivo y no subjetivo.

En este sentido, de León comentó que “si un integrante del equipo de trabajo es ascendido a un mando superior, ya se sabe en la compañía con quien tiene más afinidad” y agregó: “Además, al que viene de afuera le va a llevar un tiempo adaptarse, conocer a sus empleados y de que manera instrumentar mejor las habilidades de cada uno, lo que da tiempo también a los empleados para hacer su adaptación, a diferencia de lo que ocurre cuando ascienden a un compañero que, si bien no desde el mismo ángulo, ya tiene un preconocimiento de las situaciones”.

La tercera pregunta de la encuesta – ¿De que país quisieras que fuera tu jefe?- mostró que por una amplia mayoría los empleados prefieren estar bajo las órdenes de un argentino: El 61 % los postulantes optó como primera opción un jefe de nacionalidad local, mientras que en segundo lugar se ubicó la respuesta un jefe brasilero (12%). El tercer puesto, en tanto, estuvo ocupado por aquellos que contestaron que les gustaría un jefe mexicano.

En tanto, la preferencia por un jefe colombiano ocupó el quinto puesto (con el 8%), seguida por la de uno venezolano (6%). Sólo un 2,6% respondió que les gustaría tener a un superior de origen chileno.

Mayor capacitación
La última pregunta realizada por Bumeran.com a los 2.300 encuestados fue ¿Qué es lo primero que le pedirías a tu nuevo jefe? y las opciones dadas en este caso fueron: A) Aumento de sueldo; B) Capacitación; C) Flexibilidad Horaria; y D) Un Plan de Carrera.

Así, un 37% de los postulantes señaló en primer lugar la capacitación, un 32% priorizó un plan de carrera, en tercer lugar se ubicaron quienes pedirían flexibilidad horaria (16%) y el 15% restante contestó que le pediría un aumento de sueldo.

Por su parte, de León señaló que “sobre todo para los jóvenes no todo es el dinero sino que buscan un puesto que no sea transitorio y a su vez prefieren tener bases más sólidas que les permitan estar bien tanto en ese empleo como en otros, por lo que priorizan la capacitación”.

Asimismo, el director de Dale Carnegie sostuvo que los empleados prefieren un jefe motivador, que los anime y empuje y que no le pida objetivos que no sean realizables, mientras que Press apuntó que “es fundamental que un buen jefe sepa escuchar a su equipo, porque de esa manera será el más escuchado y podrá hacer las mejores preguntas para entender que es lo que necesitan sus empelados. Además, podrá dar mejores indicaciones e instrucciones y generar un buen vínculo”.

“Al analizar los resultados, podemos observar que los empleados no quieren hacerse amigos de sus jefes, o al menos eso está lejos de ser lo esencial. Parece que lo que primordial en este tipo de vínculo, es lograr que la relación sea lo más profesional posible”, señaló como conclusión el estudio, al tiempo en que destacó que es sorprendente que a los empleados les resulte más interesante el desarrollo profesional y la capacitación frente al aumento salarial, lo que tal vez ocurra porque “se cree que una buena capacitación es el primer paso para luego pedir un aumento salarial”.

Claves de Dale Carnegie para ser un buen jefe

• Los líderes tienen que ayudar a los empleados a entender la manera en que su trabajo se ajusta a las metas de la empresa: como es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su compañía, es importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama global, ya que al explicar cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance, se incrementa la confianza.
  
  
• Es necesario que los jefes se aseguren que su equipo fije objetivos realistas, que puedan alcanzarse. A su vez, tienen que tener en cuenta que las metas de períodos inspiran a las personas a la excelencia y generalmente la sobredimensión explota dado que los empleados se sienten frustrados.
  
  
• Quienes estén al frente de las gerencias dentro de la compañía, deben indicarle a su equipo de trabajo cómo se beneficiarán con una alta performance. Si bien las recompensas pueden ser de todo tipo (económicas, ascensos y reconocimientos, entre otras) va a depender de los gerentes el asegurarse que su grupo entienda cómo los resultados superiores de parte de ellos rendirán sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras.
  
• Otro punto importante para los gerentes es escuchar las sugerencias, opiniones e ideas, ya que los líderes que no valoran lo que su equipo piensa, aplastan la motivación. Además, es su trabajo propiciar una atmósfera en la cuál las personas se sientan libres de expresarse y explorar cada lado de una propuesta antes de tomar una decisión, lo que no sólo muestra que respeta los puntos de vista de todos sino que a su vez genera confianza.
  
  
• Asimismo, es bueno que los jefes faciliten y reconozcan las tareas de sus empleados. De hecho, muchos estudios muestran que la aprobación y el aplauso son mucho más significativos para las personas que sus ganancias económicas.
  
  
• Un buen líder siempre tiene que tener en mente que el logro en sí, es un gran motivador. Esto es importante porque nada levanta más la confianza que la experiencia del éxito, lo que es un poderoso empuje que mueve a las personas a tratar aún más para obtener logros mayores.
  
  
• A veces es necesario cambiar de puesto a las personas que no están aportando. Algunos líderes cometen el error de mantener a personas que no aportan, en un equipo al cual no apoyan, lo que puede dañar el espíritu del equipo y evitar la productividad.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com

‘Maltratan a obreros’

Por Antonio Ruiz SALTILLO, COAH. ABRIL 3, 2007 (VANGUARDIA).- La revisión salarial y la contractual han dejado de ser los únicos motivos por los que sindicatos emplazan a huelga a las empresas. Ahora utilizan ese recurso para terminar con los maltratos a los obreros.Ricardo Valdés, secretario auxiliar de la Junta Local de Conciliación y Arbitraje, informó sobre este fenómeno y dijo que los directivos de las empresas se comprometieron a mejorar el trato a los obreros y llegaron a los acuerdos que permitieron conjurar los movimientos de huelgaEl funcionario añadió que en lo que va de 2007, en la Región Sureste, 4 sindicatos de trabajadores promovieron emplazamientos a huelga en contra de igual número de empresas.Dos se presentaron por cuestiones no económicas, sino de tipo de algún maltrato de un supervisor y gerente de Recursos Humanos en dos empresas en contra de los trabajadores.Los obreros se quejaban de los ataques que recibían del supervisor y gerente de Recursos Humanos, con lo cual se violaban los derechos humanos y garantías de los trabajadores.Ante esta situación, apuntó, las autoridades laborales “convocamos a las partes a las audiencias correspondientes, donde los dirigentes de los sindicatos ratificaron la denuncia de sus representados del maltrato que recibían de parte de los directivos de las industrias”.Al respecto, los directivos de las empresas negaron que se atacara a los obreros, y que fue un malentendido pero que estaban en la disposición de evitar que este tipo de hechos se registraran y se mejoraran las relaciones laborales.Las propuestas fueron aceptadas por los líderes sindicales, con la condición de que de repetirse el maltrato a los trabajadores se harían efectivos los emplazamientos a huelga en contra de las industrias.Afortunadamente las partes llegaron al acuerdo correspondiente y se resolvieron en la primera audiencia de conciliación y se desistieron de dichos emplazamientos, expresó.Ricardo Valdés señaló que los otros dos emplazamientos a huelga están para firma de contrato por obra determinada en contra de empresas constructoras.Los emplazamientos son con el propósito de presionar un poco y lograr la firma del contrato colectivo por obra determinada.