Entrevista a: NEREA URCOLA PSICÓLOGA, CONSULTORA Y FORMADORA
Cuando Nerea Urcola acude a una empresa, no es raro que escuche quejas sobre la frialdad de las organizaciones, la poca atención que prestan los jefes a sus colaboradores o la falta de reconocimiento. «Te das cuenta de la importancia que tienen las emociones en la dirección de personas y lo poco que se cuida este aspecto», cuenta esta consultora donostiarra, que plasmó todas estas vivencias en un cuento destinado, en principio, al cajón de casa. En cambio, la historia de una ingeniera donostiarra que da el salto a Madrid, donde aprende que un buen líder es un microcirujano de las emociones, ha acabado en las librerías.
- En el prólogo de Mariposas en el estómago dice que «hoy en día no es suficiente con ser un buen técnico para dirigir personas». ¿Qué más hace falta para ser jefe?
- Lo primero es querer ser jefe, porque una cosa es que te nombren y otra que quieras serlo, ya que la vida te cambia mucho y supone una gran responsabilidad. A lo mejor te suben el sueldo un poco y resulta tentador, pero en el fondo no quieres ser jefe. Lo segundo es tener una actitud de servicio muy importante. Un amigo dice que vivimos en sinfonía de 'yo mayor': todo es yo, yo, yo... Y ser jefe significa volcarse en los demás, dedicarles tiempo. Supone estar atento a cómo está mi gente, qué necesita... Y eso cada día, aunque estés mal.
- ¿El jefe puede más que el sueldo?
- La gente se queda en un sitio aunque le paguen menos por seguir con un jefe y decide irse, a pesar de estar mejor pagado, por un jefe o los compañeros. Una de las cosas en las que más incido en mi trabajo es en la motivación, y cuando pregunto sobre qué les motiva siempre responden: el jefe y mis compañeros. Puedes tener un trabajo maravilloso, pero si para ti es una tortura por el equipo que tienes, porque tus compañeros son insufribles... Y por encima está el jefe: si te hace de tapón, si no deja que te desarrolles, con el que no tienes confianza, con el que no te sientes comprendido, eso no dura nada. Yo quiere un jefe con el que crezca, con el que el año que viene sea mejor profesional que hoy.
- Todavía se ven casos del modelo autoritario.
- Un sistema más impositivo puede servir en un momento muy puntual, de crisis, a corto plazo. Pero si quieres trabajadores satisfechos, que estén contigo a largo plazo, tienes que cuidarlos personalmente. No vale el ordeno y mando.
- Ni los gritos...
- Un jefe tiene que tratar bien a sus colaboradores. A veces la lengua se nos va, pero cuando un jefe nos trata mal no se nos olvida nunca.
- Ni cuando te desautoriza de malas formas delante de otros compañeros, como se ve en su libro.
- Aunque parezca mentira, eso pasa un montón. Cuando pregunto a la gente qué le motiva en el trabajo, te responde que el respeto. No marca más autoridad el que peor trata. Muy al contrario. Marcará miedo. Detrás de muchos comportamientos de arrogancia y violencia verbal están la inseguridad y el miedo.
- ¿Un jefe puede o debe ser amigo de las personas a su cargo?
- No. Un buen jefe puede ser una persona seria, muy seria, pero justa, que deposita confianza en ti, te deja hacer, te convierte en mejor profesional y con el que puedes contar si tienes cualquier problema. Es muy importante el concepto de alguien que no te falla, porque desde el momento en que uno siente que el jefe le ha fallado -porque te ha vendido respecto a otro jefe, ha hablado mal de ti...- eso no tiene marcha atrás. Al final es una cuestión de confianza y no de llevarse bien. No quiero que mi jefe sea mi amigo. Es más, se suelen dar problemas cuando personas que son amigas y colaboradoras pasan a ser jefes, porque ese rol es muy difícil de cambiar. No quiero que mi padre sea mi amigo: es mi padre. Con el jefe, lo mismo.
- ¿Qué cualidades debe reunir un buen líder?
- Primero tener un proyecto, una idea en el que crea mucho, haya volcado su entusiasmo y en el que quiera hacer partícipe a la gente. Un cambio no se puede imponer, hay que arrastrar a la gente, y para eso hace falta mucho entusiasmo, muchísima comunicación, que es un aspecto clave, y mucha humildad.
- Sin embargo, estas cualidades no siempre se tienen muy en cuenta cuando se nombra a un jefe.
- Se suele elegir a una persona porque es buen técnico, porque es impulsivo... Ser buen o mal jefe no tiene nada que ver con ser buena o mala persona. Uno puede ser muy listo, saber muchísimo en lo suyo pero de personas no saber nada. Creo en el ser humano individual y que cada uno, con su formación, sea hombre o mujer, sea al nivel de organización en el que esté, lo puede hacer fenomenal o no. Conozco a gerentes que son totalmente insensibles a estas cosas, unos ciegos emocionales, y jefes intermedios o mano de obra, como torneros o fresadores, que tienen una sensibilidad tremenda. Hay algunos que por sentido común o por facilidad controlan estas cuestiones pero la gran mayoría no sabemos hacerlo.
- Ya lo dice en el libro la amona de la protagonista, Juana: «Tanto estudiar, tanto estudiar, y lo más básico no os lo ha enseñado nadie». ¿Cómo se aprende a canalizar todos estos miedos, incertidumbres, expectativas...?
- Estas cuestiones se enseñan y en la empresa vasca cada vez se están trabajando más estos aspectos. Veo muchísima sensibilidad. Puedes hacer coaching y tener un fantástico formador pero si no se cambia el chip este aprendizaje no funciona.
- En su libro se ve a una jefa acordar un horario especial para que una empleada pueda llevar a su hijo a la guardería o que facilita la realización de un máster al más joven... ¿No suena demasiado idílico?
- Es idílico porque es poco frecuente, pero estas cosas son reales y posibles. Yo lo he vivido: he pasado de una situación en la que apenas se hablaba a otra más comunicativa. Y cuando esto pasa lo queremos para el resto de nuestra vida. Es cierto que estamos tan acostumbrados a que no cuenten con nosotros, a que no nos pregunten, a que no nos digan lo que hacemos bien... que cuando pasa incluso desconfías al principio.
- ¿Se puede motivar a un trabajador que lleva muchos años en la misma empresa en una tarea poco creativa?
- Hay un 5% de población que hagas lo que hagas está desmotivada, y estas personas están en todos los puestos. Trabajo mucho con mano de obra directa y he aprendido lo estúpidos que podemos llegar a ser porque tenemos ideas preconcebidas. Uno de mis mejores amigos es fresador y le encanta lo que hace. Le propusieron ser jefe y no quiso. Al final tiene que ver con que te guste lo que haces, el entusiasmo que le pongas, y si no te gusta cambia. Si no diriges tu vida te la van a dirigir. Luego está el jefe. He visto a la misma gente con dos encargados distintos y las motivaciones, en cada caso, son muy distintas.
- Muchos trabajadores se quejan porque no se sienten valorados.
- Hay dos cosas que son muy importantes: sentirte útil y valorado. Yo quiero ser querida fuera de mi trabajo y reconocida dentro del trabajo. ¿Cómo expresar ese reconocimiento? Cada uno tiene que buscar su estilo, pero a veces un simple gracias, que te toquen la mano o un enhorabuena son suficientes. Según en qué nivel, un mail con dos frases de felicitación es uno los mejores regalos que te pueden hacer.
- ¿Por qué algunos trabajadores no rinden lo suficiente?
- Siempre se achaca el rendimiento deficiente a que esa persona no está motivada, es vaga... Pero la mayor parte de las veces a esa gente nunca se le ha dicho lo que se espera de ellos. Es terrorífico. Se supone que lo saben. Un porcentaje enorme de casos de bajo rendimiento se reduce cuando se aclaran las expectativas. ¿Y por qué no se explica desde el principio? Porque no se ha hecho, porque no tenemos las soluciones bien organizadas, porque no nos hemos puesto a pensar qué le pedimos a esa persona en este puesto aunque luego le exijamos en base a ello. Luego puede ser que te comuniquen lo que tienes que hacer pero no sepas cómo hacerlo, y eso se arregla con formación, o que tengas obstáculos materiales. Al final de todo esto queda ese 5% que no rinde pero, en general, queremos hacer las cosas bien.
- Hay que marcar objetivos.
- El reto, tener un objetivo, es un factor de motivación. Pero debe ser alcanzable. Si sales a correr el reto de bajar un segundo motiva, pero de ahí a pensar en ganar la maratón de Nueva York...
- ¿Todavía se siguen valorando mucho las horas presenciales?
- Cada vez se tiende más a pedir resultados concretos en los trabajos en los que es posible y no a fijarse en las horas presenciales, porque puedes estar delante del ordenador pero en internet. Nos tienen que decir qué se espera de nosotros, dejarnos hacer, darnos autonomía y que el jefe esté ahí por si le necesitamos.
- El jefe también tiene mucho que decir a la hora de ayudar a conciliar vida laboral y familiar.
- Ahí hace falta mucha flexibilidad. Cuando a las personas se nos da confianza, respondemos con mucho más. Cuando sabes que un jefe se la está jugando por ti, tu devuelves eso con creces. Hay una palabra que me pone mala: cumplir. 'Ya está, ya he cumplido'. Pero si te dan confianza y piensas que sirve para algo, das todo lo que puedes. Hay una frase que es terrible y me dicen en las empresas: 'ni pagado ni agradecido'. Para mí es sangrante. Porque el sueldo igual no depende del jefe, pero el agradecimiento sí.
Según el presidente de la Asociación, la parte administrativa las tareas básicamente está resuelta, porque si no las hace la empresa las terciariza. No obstante, en algunos aspectos que oscilan entre lo hard y lo soft del área -como el tener una buena estructura de compensaciones y beneficios- las diferencias están sobre todo en pensar en el capital humano y la ligazón del empleado con la empresa desde un vinculo más soft, por lo que el clima laboral comienza a ser un componente mucho más valorado que antes.