Aseguran que la retribución variable no motiva al personal

Los directores de RRHH de las principales multinacionales apuestan por modelos globales que puedan diferenciar el aporte de cada profesional al negocio.

En la elaboración de los paquetes retributivos internacionales, los directivos de Recursos Humanos tienen en cuenta dos factores: la política salarial de la organización y las peculiaridades retributivas del país de destino.

En este tándem, los máximos responsables del área de personas, que participaron en la V Tertulia E&E Multinacionales realiazada en España se mostraron tajantes: el variable, ni fideliza ni motiva.

Para Alfonso Callejo, director de Recursos Humanos de Acciona, el impacto de esta compensación en el negocio es mínimo: "Lo importante para alcanzar un buen resultado no es jugar con el variable, sino saber rodearse de los mejores colaboradores".

Una afirmación que corroboraron sus pares en Axa, Avon, Banco Caixa Geral, Bristol Myers, BT, Cisco Systems, Europcar, Knight Frank, Sabic Innovative Plastics, Schneider Electric y Unión Fenosa, integrantes de esta mesa redonda, según consigna un artículo publicado por el medio español Expansión & Empleo, que organizó el evento .

Luis Nieto, de Unión Fenosa, incidió en que los profesionales más brillantes no sólo reciben más ofertas de empleo desde la competencia, sino que son los que suelen contar con más retribución variable.

El directivo de esta compañía, donde el 92% de la plantilla global recibe parte de su salario en función de los objetivos conseguidos, recuerda que es aconsejable "estudiar cuál es la volatilidad del variable para que esta compensación constituya un elemento de fidelización agresivo".

Pablo Giráldez, de Cisco Systems, dice que el variable retiene el talento en la multinacional. Y explica que el modelo retributivo de esta firma es el mismo en cada filial. La plantilla cuenta con acciones de la empresa y con retribución por objetivos. El sueldo local se establece según el nivel de vida de cada país y "el objetivo de esta política es facilitar la movilidad del talento allí donde se necesite", añade.

En cuanto al significado del variable, Giráldez cree que sólo se convierte en un elemento motivador cuando se fijan objetivos reales. "Sin embargo, en las empresas españolas esta compensación suele estar viciada, lo que dificulta su cumplimiento", matiza el directivo.

Según explica Carlos Romero-Camacho, director de recursos humanos de Bristol-Myers, el problema es que este tipo de compensación en función de cumplimiento de objetivos no estimula a la plantilla. Para ilustrar esta idea, expone que hace meses la política de su compañía era fijar el 50% de este sueldo dependiendo de los resultados de la firma y, el resto, según los alcanzados por cada empleado: "Decidimos establecer el 100% de la compensación variable teniendo en cuenta, exclusivamente, los objetivos personales. Pero, al contrario de lo que esperábamos, esto no ha generado una sensación de reconocimiento entre los empleados".

Sin embargo, este modelo salarial por objetivos puede ser determinante en la guerra por captar y retener talento. Es el caso que describe Beatriz Lasa, directora de Recursos Humanos de la consultora inmobiliaria Knight Frank. La directiva asegura que, para combatir el alto índice de rotación de sus comerciales, la única solución es implantar un porcentaje muy agresivo y blindar los contratos, destaca el artículo de Expansión & Empleo.

"La retribución variable de estos profesionales, que depende de los resultados globales de la compañía y de la línea de negocio en la que opere el comercial, puede triplicar su salario fijo anual", señala Lasa.

En Europcar no manejan estos porcentajes tan elevados pero, su director de Recursos Humanos, Mariano Ballesteros, asegura que el 90% de la plantilla cuenta con un variable: "En los puestos directivos está vinculado a los resultados y a su nivel de responsabilidad en el país que opere. A medida que se baja de categoría, tiene más impacto en el variable la aportación personal que los resultados de negocio globales".

En tanto, Avon diseñó un patrón de compensación total homogéneo. Todos los empleados cuentan con un fijo, beneficios sociales y compensación variable. El porcentaje de esta última dependerá del puesto que desempeñe el empleado, al margen de la delegación en la que trabaje, informa E&E.

"Los managers y puestos superiores cuentan con variable a corto plazo común en todo el mundo y con un paquete compensatorio bianual, que incluye stock options. En los comerciales el salario por objetivos alcanza el 30% de su sueldo fijo y, en el resto de empleados, este porcentaje supone el 3%", detalla Susana Gómez, directora de recursos humanos de la compañía.

En el caso de Schneider Electric, su diversificación internacional condiciona la retribución. Ferrán Raurich, director de Recursos Humanos de la distribuidora de energía, contabiliza casi mil contratos no locales y siete clasificaciones diferentes, en este sentido.

Y, al respecto, Raurich cuenta que "para elaborar los paquetes retributivos tenemos en cuenta unas tablas en función del nivel de vida en cada país. En la actualidad estamos trabajando en la discriminación salarial apoyándonos, en el cumplimiento de objetivos internos y los resultados de la evaluación de desempeño".

Adaptarse a los cambios permite conservar el puesto

Las empresas buscan más a jóvenes que a adultos porque se acomodan según las demandas. Después de los 50 años muchos quedan fuera del sistema laboral. Aunque existe la creencia extendida de que a una determinada edad las personas deben jubilarse, los especialistas explican que esa idea no condice con la realidad y explican en qué casos las empresas proponen retiros voluntarios y por qué no buscan empleados mayores de 45 años.

Esta modalidad de buscar gente joven para reemplazar a los mayores se inició en los 90 con los comienzos de la convertibilidad y el famoso 1 a 1, según Alejandro Martí, consultor. “El retiro de gente de mayor edad con la tentación de cierta cantidad de dinero por la indemnización recibida y/o los achicamientos o cierre de empresas por los comienzos de la crisis de 2001, generó la aparición de una gran cantidad de ‘cuentapropistas’ que después de probar distintos negocios y actividades terminaron sin negocios y sin capital, porque muchos de ellos no estaban preparados para serlo”, describió.


La moda de tomar profesionales jóvenes para reemplazar a los mayores se vio como un buen negocio. Reemplazar gente cara por otra mucho más barata, se convirtió en la tendencia. “Pero después de algunos años, se entendió que la experiencia no se hace en las universidades sino en el ejercicio de las profesiones y lentamente se volvió a comprender que las empresas, para afrontar las problemáticas cotidianas, necesitaban a los ‘expertos’”, explicó Martí.
Como consecuencia, esta situación excluyó de la oferta laboral a una gran cantidad de personas aún aptas laboralmente y con potencial, generando severos problemas sociales.

Sin opción

A partir de los 50 años, el que no está trabajando no tiene opción de reinsertarse en el sistema laboral con relación de dependencia. “La única alternativa es que, como trabajador autónomo, encare un proyecto personal. El Estado no le brinda la información necesaria para reinsertarse; en ese sentido, está desprotegido”, afirma Humberto D’Arterio, consultor especialista en Recursos Humanos.

Dejando de lado las destrezas físicas, los mayores no son convocados por las empresas, para un puesto de supervisión o gerencial por ejemplo, por diferentes motivos. “En primer lugar, suelen ser resistentes a los cambios y escépticos. Para ser competentes hay que aprender todos los días... pensar que se lo sabe todo no funciona, por más que tenga 30 años de antigüedad”, remarcó D’Arterio. “En segundo lugar, probablemente la empresa espere que el candidato tenga una larga vida útil en la organización. Tomar alguien de 60 años significa que en cinco deberá buscar un reemplazante”, agregó.

Sin embargo, un joven inexperto sólo será una salida viable para una empresa si en el corto plazo resulta redituable. “Si el adulto es una persona que se actualiza y se adapta a los cambios, pagar sus años de antigüedad seguirán siendo una ganancia si es mejor que un joven. Depende de cada empresa y del puesto de trabajo del que se trate, pero hay que saber que una organización no da pasos sin estar probado”, aclaró D’Arterio.

Retiros voluntarios
Según la ley pueden jubilarse quienes tengan 30 años de aporte y 65 de edad, pero si un mayor quisiera seguir ejerciendo puede hacerlo. “Lo importante es que la empresa considere que es apto para ese puesto. Para ello, es fundamental que sean personas que se adapten a los cambios, que respondan a las demandas del medio y de la institución”, subrayó D’Arterio.
Si la empresa invita a jubilarse a un menor de 65 años significa que ofrece condiciones para hacerlo. “No lo pueden obligar, la otra opción es despedirlo. Pero estas situaciones, generalmente, se realizan por conveniencias mutuas”, destacó D’Arterio.

El Messenger mejora la productividad en las empresas porque hay menos interrupciones

Desde su lanzamiento en 1999, la aplicación de mensajería instantánea Messenger se ha convertido en una auténtica herramienta de comunicación para millones de usuarios en todo el mundo, convirtiéndose en la que mayor éxito tiene en Internet.

Rápido, simple y eficaz es su filosofía. Sus características, y su facilidad a la hora de utilizarlo, han sido analizadas por las universidades de California y Ohio, que han realizado un estudio que demuestra que los trabajadores que utilizan la mensajería instantánea tienen menos interrupciones durante su trabajo que las que no las utilizan, mejorando así la productividad.

Para comunicaciones "cortas"

"Muchas de las personas que lo usan es para contactar a compañeros de trabajo y saber cuándo están disponibles", señala Eduardo Arcos en Alt1040, quien añade que son en las comunicaciones "cortas" donde funciona mejor que el propio e-mail.

De esta forma, este estudio ha puesto en "tela de juicio" la creencia por la cual el uso de aplicaciones similares al Messenger "reduce la actividad", recoge Historiasdequeso. Además, permite utilizar el tiempo de conversación "de otro modo", ya que "podemos controlar tras recibir un mensaje, una pregunta o similar, decidir cuándo responder", añade.

Estudio

Para llevar a cabo esta investigación se encuestó entre los meses de mayo y septiembre del año 2006 a 912 personas que trabajaban, al menos, 30 horas a la semana, utilizando durante su jornada laboral el ordenador.

Motivación, un concepto clave para la retención de talentos

La escasez de personal hace que las empresas se preocupen cada día más por mantener a sus empleados. Tips para generar equipos de trabajo "felices" y crear compromiso en un mercado donde los recursos humanos juegan un rol clave.

“Tres albañiles se encuentran trabajando en una obra, pasa un persona y les pregunta: ¿Qué hacen?’. Uno dice que apila ladrillos, otro que está construyendo un muro y el tercero que construye la catedral de su pueblo. Aparentemente los tres realizan la misma tarea, pero la implicación, el compromiso y el sentido con que la viven es totalmente distinto.”

Con esta anécdota José Luis Trechera Herreros, profesor de Psicología del Trabajo en la Universidad ETEA de España, resume cuál es la diferencia entre un trabajador motivado y uno que no lo está.

Según el especialista, la motivación es un factor determinante en el mercado laboral actual, en el que la escasez de talentos obliga a las empresas a emplear sus mayores esfuerzos y echar mano a todo tipo de estrategias con el fin de retener a los empleados más valiosos e incentivar a la totalidad de sus trabajadores para que puedan desarrollar su potencial.

Horas extra de descanso, horarios de trabajo flexibles, viajes, prolongación de vacaciones y licencias, bonos de productividad; distintas estrategias que contribuyen a crear un mejor ambiente de trabajo y que cada día son más comunes en la mayoría de las empresas nacionales.

“Cada vez más empresas se preocupan por la motivación de sus empleados. Hoy hay tres palabras que resuenan como inquietudes en toda compañía: que la gente esté más comprometida, sea más responsable y esté más motivada”, afirma Guido Samelnik, Director General de GL Health & Coaching Consulting.

Pero, ¿qué es la motivación?
“La motivación es un proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta”, explica Trechera.

Samelnik agrega: “La motivación es algo que nos mueve a la acción. En este sentido, el coaching trabaja en un concepto que es el de empowerment, que significa dar poder a otros, pero no dar poder en el sentido de algo externo, sino partir de la base de que la persona puede por sí misma. El coaching trabaja mucho en la automotivación de la persona, trabaja con el poder propio de ella, entendiendo el poder como capacidad de acción”.

Algunos psicólogos sociales hablan de la existencia de tres tipos de motivación:

• La "motivación extrínseca", que tiene que ver con la voluntad de obtener una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de reconocimiento.
• La "motivación hedonista intrínseca", que está vinculada con el atractivo que presenta el puesto por sí mismo y sus perspectivas de crecimiento.
• La "motivación normativa intrínseca", originada por una verdadera creencia en los objetivos de la organización.

Plan de acción
Un aspecto fundamental, a la hora de encarar cualquier plan de motivación, es conocer cuáles son los aspectos de la empresa que generan mayores inconvenientes o resquemores entre los empleados.

Lo importante –coinciden los especialistas- es conversar con la gente, saber qué le pasa y conocer sus motivadores internos.

“A veces sucede que las empresas ponen incentivos o premios y resulta que la gente no rinde más. Eso es porque quizá al personal lo que lo motiva es otra cosa. Hay gente para la cual la cuestión monetaria está por debajo de otros factores, como el emocional.”, afirma Samelnik.

De hecho, las estadísticas demuestran que el tema remunerativo se encuentra en el cuarto puesto del ranking de los motivos por los cuales las personas dejan sus empleos. A la cabeza, en tanto, se encuentra la mala relación con los jefes, seguido en segundo lugar por la falta de reconocimiento y, en tercer lugar, por la escasez de oportunidades de desarrollo dentro de la compañía.

“La cuestión monetaria parecería ser siempre el primer motivo, pero la mayoría de los coachings que hacemos en empresas están vinculados a la relación entre los empleados y sus jefes. Tienen que ver con la forma en cómo los tratan, si son tenidos en cuenta en sus decisiones o no”, señala Samelnik.

Y agrega: “Quizá haya un estilo de liderazgo que a ciertas personas los motive, pero que a otra cantidad de gente dentro del mismo grupo no la haga sentir cómoda. Lo importante es los jefes tengan la capacidad de ser flexibles. Justamente una de las cosas que más trabajamos nosotros en el coaching es la cuestión de transformar a los gerentes en facilitadores de la gente”.

Para Samelnik existen ciertos puntos básicos que caracterizan a un gerente eficaz. Estos son:

• Escuchar comprometidamente, viendo al empleado como posibilidad.
• Honrar la originalidad y lo único que es cada empleado.
• Aceptar al otro como un legítimo otro.
• Estar dispuesto a dudar de su propio conocimiento.
• Estar dispuesto a declarar ignorancia “No Se”.
• Ser analítico, de las formas de “ser”, “hacer” y los “resultados”.
• Ser su palabra, honrar sus compromisos.
• Ser compasivo, con sentido de humanidad, y aceptar fundando sus juicios.
• Comunicar para la acción (hablar y escuchar responsablemente).
• Practicar y prepararse en las competencias necesarias (liderazgo, comunicación, team building, empowerment, enrolamiento, coaching).
• Dar reconocimiento por las acciones y resultados de su equipo.
• Dar y recibir feed-back sincero, auténtico y contributivo.
• Desarrollar la sensibilidad de "equipo".
• Desear ir más allá de lo que se ha logrado hasta acá.

Por todo lo dicho anteriormente, antes de poner en marcha cualquier tipo de estrategia, es fundamental primero escuchar a los empleados y conocer las motivaciones de cada uno, para así poder establecer estrategias equitativas para todos, pero diferentes para cada quien.

Trechera propone un ejemplo sencillo: “En España existe la costumbre de regalar una cesta para Navidad, que incluye vinos, embutidos, jamón, carnes, etc. Ahora bien, si una persona es abstemia, ¿para qué quiere el vino?, si hay alguien que pertenezca a algún grupo social o religioso diferente (judíos, musulmanes), ¿para qué quiere el jamón o ciertos embutidos? ¿no sería preferible entonces que cada uno pudiera elegir su regalo de Navidad de entre una gama?”.

Factores que motivan

UN SONDEO EFECTUADO por la consultora Adecco, y al que accedió LA GACETA, entre 2.300 trabajadores privados del país, de entre 22 y 55 años, revela que al 31,3% de los consultados lo que más le interesa de la empresa es la reputación que esa organización tiene en el mercado; otro 27,2% consideró que lo más importante es el clima laboral agradable, mientras que el resto de los encuestados dividió sus opiniones en la posibilidad de obtener ascensos internos, el plan de carrera y el balance entre la vida laboral y personal.

CON ESOS RESULTADOS, la firma especializada en Gestión de Recursos Humanos, consideró que “las acciones tendientes a la mejora del clima interno y los planes de capacitación resultan esenciales para un mejor desarrollo de la empresa y para retener talentos de alto desempeño y potencial”.

OTRA DE LAS CONSULTAS EFECTUADAS estuvo relacionada con el salario. El 40,3% de los encuestados afirma que su sueldo está en el promedio del mercado; un 36,1% considera que está por debajo y en tercer término se ubica la opinión de aquellos que dicen que perciben menos que el promedio.

“ESTOS SON INDICES sumamente interesantes para las empresas ya que, en cierta medida, una política de salarios incorrecta, incrementa el nivel de rotación en el mercado, con la consecuencia de pérdidas valiosas para la compañía por mejores ofertas laborales para algunos integrantes de su plantel”, reflexiona la firma especializada en recursos humanos.

“UN DATO INTERESANTE que surge del estudio -indica la consultora- es que más del 30,9% de los entrevistados viabiliza su oportunidad de crecimiento fuera de la compañía en la que se encuentran, contra el 34,6% que tiene como objetivo a corto plazo crecer internamente”. Esto, según Adecco, debe llevar a la reflexión de las empresas las políticas de Recursos Humanos que aplican y orientarlas a favorecer el desarrollo del capital humano con que cuentan y su motivación.

RESPECTO DE LA MOTIVACION en el trabajo, la encuesta destaca dos aspectos opuestos: en primer lugar, el 22,6% considera estar motivado para contribuir al éxito de la compañía y, de ese porcentaje, un 14% se siente reconocido. Pero, al mismo tiempo, sostiene el estudio efectuado en distintos sectores laborales, un 20,3% de los encuestados no se siente reconocido, factor que impacta en forma directa con la motivación personal.

“DE ESTOS RESULTADOS -manifiestan los expertos de la consultora privada-, se concluye que en aquellas compañías que no tengan una cultura orientada al reconocimiento y a la valoración del capital humano con que cuentan, deberán tomar acciones correctivas en el corto plazo o bien afrontar las consecuencias directas sobre aspectos como calidad de servicio, eficiencia y productividad que tales políticas generan”.

La capacidad productiva puede definir el salario

Aspectos personales que valoran las empresas. Además de los conocimientos y la experiencia, los profesionales mostrar cualidades para el trabajo en equipo y aptitudes para desempeñarse bajo presión.

ngenieros, abogados, diseñadores, etcétera, son algunos de los profesionales que se requieren en una empresa. Y así como los rubros son variados, las remuneraciones también lo son. La especialista en Recursos Humanos María Elizabeth Méndez señala que elementos como la preparación académica o la experiencia son relevantes, pero son cada vez más los aspectos personales del postulante los que influyen en el momento de la decisión final. “Las características que más se valoran están determinadas por la capacidad productiva que tenga el individuo, independiente esto del área en la que se desempeñe. Así cada vez cobran menos relevancia aristas como la cantidad de horas trabajadas o la cantidad de empleados a cargo”, subraya. “Contrario a lo que podría creerse, la remuneración no tiene relación con el tiempo que se invierte en trabajar. Es así como hay profesionales que superan ampliamente en términos de sueldo a otros, trabajando por ejemplo la mitad del tiempo”, añade. Por lo tanto, se suele medir el desempeño y valorar a los empleados por la calidad de los resultados del trabajo que estos hacen, dejando de lado aspectos como la puntualidad y la extensión horaria, muy importantes hasta hace pocos años.
“Hoy se privilegian las cualidades formativas de la persona, su capacidad de comunicar, de trabajar en equipo, de desempeñarse bajo presión. Sin duda conceptos que abundan en cada aviso de trabajo que se publica”, dice Méndez.

La motivación cambia la imagen de una empresa

Una compañía logrará sus objetivos si es que la transformación abarca todos los niveles del plantel de empleados, dicen los especialistas. Según Blunda, tanto los gerentes como los obreros, necesitan interactuar para que la firma sea más competitiva. Las piedras.

Las empresas tucumanas viven con la permanente necesidad del cambio. Los resultados no son los deseados por los líderes, el cliente siente que no recibe un servicio o producto acorde con lo que paga, la asignación de tiempos y recursos no es muy elevada. Estas son algunas de las razones que justifican encarar un proceso de cambio organizacional, según entiende José María Blunda, especialista en Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos.

“Una condición necesaria para el cambio, es partir aceptando que este sólo podrá producirse si existe un cambio en las conductas de las personas que integran la organización. Sin cambio en sus recursos humanos, no hay ninguna posibilidad de afrontar estos procesos”, puntualiza el experto.

Generalmente, los cambios en las empresas tienden a focalizarse en una mejora del desempeño de su capital humano, tanto para el desarrollo personal como de sus competencias, y en un cambio cultural o tecnológico de la compañía, si está en expansión. Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias que impiden a muchas empresas dinamizar la formación de su plantel.

Obstáculos frecuentes

Cuando se inician procesos de cambio, es común observar el fracaso debido a alguna de estas razones, señala Blunda:

1- La pérdida de vista del objetivo: o por falta de su definición o de correcta comunicación, cuando los empleados involucrados en la situación del cambio no tienen una clara dimensión de adonde se pretende llegar, se produce un desenfoque y ausencia de participación que hace muy complejo el camino al resultado esperado.

2- El individualismo y/o el autoritarismo: las conductas de esta naturaleza, sobre todo por parte de los líderes, generan muchas veces, una voluntaria resistencia por parte de los recursos humanos implicados. Esta resistencia impide la aparición de las actitudes y el esfuerzo necesario para producir lo que se espera y más allá de lo acertado del análisis y estrategia inicial, el cambio deja de ser una posibilidad.

3- El pesimismo: la aparición de prejuicios negativos que cierran posibilidades muchas veces en los niveles inferiores, tornan imposibles estos procesos. La ausencia de un estado de ánimo y de conversaciones positivas lleva al verdadero fracaso.

Un cambio positivo

“Si la meta es el cambio y este se logra con la mejora de las conductas, actitudes y valores de las personas, es ahí donde necesitamos enfocar nuestra atención y esfuerzo”, puntualiza el especialista consultado por LA GACETA.

Considerar una correcta comunicación, analizar la necesidad de recursos y capacitación, buscar una mayor participación, controlar los resultados y desempeños son algunas de los aspectos a los que me refiero. El cambio exitoso requerirá de conductas imprescindibles en los diferentes niveles de la organización, tanto a nivel dirigencial como en el resto del plantel de personal.

“Es poco racional pretender un cambio, si seguimos haciendo lo mismo. Para crear posibilidades de éxito en estos procesos, es necesario cuidar nuestro compromiso con el proyecto, tener esperanzas y mejorar nuestra preparación”, manifiesta Blunda.

“Como vemos, el cambio depende, en la mayoría de las circunstancias, de factores que están ante nuestras narices”, finaliza el experto en Recursos Humanos.

Pautas para los empleados

Cuidar la motivación. Los pensamientos pesimistas deben ser reemplazados por los optimistas y la gente debe poner un voto de fe y esperanza, para que aparezcan los nuevos resultados. Autogestión responsable. El antiguo estilo de sólo control y mando permanente está en crisis. El nuevo estilo de dirección, requiere de personas dispuestas a autogestionarse desde un lugar responsable, esto es con honestidad y autocrítica como para corregir los comportamientos que necesiten un cambio. Mejorar las competencias. A medida que mejore nuestra preparación, tendremos posibilidades de mayor calidad en nuestras conductas. Las empresas comenzaron a entender la necesidad de esto y por eso invierten en capacitar a su gente.

La búsqueda del primer trabajo: ¿Cómo no fallar en el intento?

A los métodos tradicionales se sumaron los servicios de empleo online y el envío espontáneo de video-currículum y blogs. Como anticipo de la Expo Educativa Argentina -que podrá visitarse del 16 al 18 de agosto en la Rural- especialistas en Recursos Humanos comparten con los estudiantes los mejores tips para insertarse en el mundo laboral.
Vestimenta más bien clásica, formal y prolija. Nada de sobreproducción como para ir a una fiesta, ni la informalidad de jeans y zapatillas. Puntualidad y una actitud proactiva-entusiasta frente a los nuevos desafíos, son algunos de los siempre recomendables puntos para tener en cuenta en el momento de afrontar una primera entrevista de trabajo.

Sin duda, las entrevistas de trabajo son todo un desafío para cualquier persona, pero lo son aún más para los jóvenes recién graduados o a punto de recibirse. "Los aspectos fundamentales a mostrar en una persona que no puede exhibir experiencia se relacionan con su formación académica: una universidad con prestigio, logros académicos, conocimientos de idiomas e informática y becas obtenidas", cuenta el Gerente de Recursos Humanos de Gestión Compartida, Hugo Besendorff, quien también aclara que en los jóvenes que recién salen de la Universidad "no es tan importante su experiencia previa sino el potencial de desarrollo a futuro".

Y siguen los puntos básicos a la hora de entablar una entrevista de trabajo. Nada de falsear información y mentir sobre habilidades o capacidades, y discreción respecto de experiencias negativas anteriores: los especialistas coinciden en que hablar mal de un antiguo jefe o de la antigua empresa puede jugar en contra. "La imagen es un punto que puede tornarse como decisivo, dependiendo el puesto al que uno se postule. Por ejemplo en un puesto de ventas la imagen es importante. Siempre se deben recalcar las fortalezas, qué cosas tiene uno de diferente y cuáles son sus ventajas. También es importante que el postulante llegue informado acerca de la empresa que lo contrataría", dice Daniela Mora Simoes que se desempeña en el medio empresarial como asesora vinculada en RRHH y Comunicación.

Lo que también es cierto es que a partir de los últimos años el camino hacia la inserción laboral en los más jóvenes se ha vuelto más transitable, con la aparición de pasantías rentadas para estudiantes universitarios (con jornadas laborales cortas de hasta 6 horas diarias que les permiten seguir estudiando y adquirir la tan preciada experiencia laboral), y los programas de Jóvenes Profesionales que implementan algunas empresas, más que significativos como base de experiencia antes de alcanzar una relación laboral más duradera y efectiva.

De igual manera, una forma de romper con las barreras y comenzar con la ansiada inserción laboral es aplicar a los puestos externos de colaborador "free lance" que en ciertas especialidades como sistemas, periodismo, diseño gráfico y selección de personal, pueden transformarse en un buen inicio.

Por último y no menos importante, los trabajos temporarios pueden convertirse en el portal de ingreso a un futuro de trabajo. "Son una fuente muy importante para adquirir experiencia en los más jóvenes que tiene la posibilidad de trabajar en poco tiempo en distintas empresas y en diferentes sectores", dice el Presidente de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT) Vicente. F. Stagno. La apuesta es, en muchos casos, tras el trabajo temporario quedar efectivo en la empresa.

Claro que la historia no comienza en la entrevista laboral, hay un paso previo en el que entra en escena el armado del Currículm, esa carta de presentación que debe hablar lo más ajustadamente posible de las virtudes del postulado. Pues en el 2007 hay nuevos aires en el mundo curricular se asoman con la llegada de los blogs de Internet y los Videocurricums, una modalidad que encaja a la perfección en este mundo de la imagen y que muy de a poco se abre paso desplazando al CV de papel. "Estas nuevas modalidades de CV son dos recursos creativos y dinámicos que permiten conocer algunos aspectos del postulante como su lenguaje y desenvoltura en un primer contacto", cuenta la Coordinadora Regional de Selección de SESA Select, Mariela Bedini.

Y así los Videos Currículums o los blogs pueden resultar también un recurso interesante a la hora de seleccionar postulantes que se encuentran distantes geográficamente, donde el selector necesita implementar nuevas herramientas para concretar el encuentro.
Ya desde el lado de las empresas o de las mismas Consultoras de trabajo el uso de Internet ha dado un giro que tiende a disminuir los tiempos de selección: la incorporación en los mismos portales de Internet de sitios o links donde los postulantes puedan ingresar sus datos, cargar sus CV e ingresar a las bases de datos de las empresas. Algunas empresas ya están comenzando a utilizar la opción de que se puedan subir a sus páginas web Videocurriculms.

"El envío espontáneo de candidatos hace que las empresas cuenten con su propia base de postulantes y puedan generar filtros. También los postulantes tienen la oportunidad de elegir en que área de trabajo les interesa trabajar", explica la asesora de RRHH y Comunicación Daniela Mora Simoes.

Encontrar el trabajo soñado es ya, de por sí solo, un trabajo sacrificado al que los jóvenes postulantes deben estar dispuestos a jugar con todas las herramientas de su lado.

El sueño del mejor CV

Los especialistas en Recursos Humanos coinciden en que el mejor Currículums es el que logra destacar de manera efectiva las características que diferencian a una persona de los demás y que lo convierten en un postulante atractivo para la posición que se busca. Parece demasiado sencillo pero claro que no lo es. Aquí algunos pautas a tener en cuenta en el momento de armar un CV:

• Un CV debe contar con información concisa y puntual, con un formato sobrio y atractivo a la vez. La idea es que los ítems de información personal, formación y experiencia (indicando compañía, período trabajado, puesto desempeñado, tareas realizadas y principales logros obtenidos) estén bien diferenciados.
• También se recomienda incluir hobbies, participación en actividades deportivas, sociales o comunitarias que pueden terminar aportando una mayor información sobre los intereses del candidato.
• En cuanto al tamaño se espera que un CV no supere las 2 páginas. Aunque una puede ser suficiente para un profesional recién recibido y tres páginas pueden ser más que válidas para una persona de nivel gerencial con veinte años de experiencia laboral.
• La foto puede ayudar a recordar al candidato entrevistado, pero no es imprescindible. Es importante tener en cuenta que la foto no sea pesada en el momento de ser enviada por mail, como para que no se pierda tiempo en abrirla.
• Incluir buenos promedios en las carreras cursadas, más aún si las Universidades son reconocidas. Si el postulante no cuenta con una experiencia laboral extensa, ese es un punto a favor.
• En algunos casos conviene citar las escuelas primarias y secundarias que se cursaron. Una colegio con educación bilingüe suma, al igual que haber estudiado en un colegio industrial puede tener relevancia si el puesto a cubrir es más bien técnico.

Cómo mantener motivado al personal con bajo costoEl dinero siempre ha sido un buen motivador en el ambiente de trabajo.

La directora de Dale Carnegie, Daniela de León, presenta algunas útiles claves para que dueños de pequeños negocios puedan retener a sus empleados.

El dinero siempre ha sido un buen motivador en el ambiente de trabajo. Pero como dueño de un pequeño negocio, usted no puede colmar a su personal de efectivo y bonos, porque no lo puede costear. No se preocupe. Hay muchas maneras de bajo costo para motivar a su personal, dicen los expertos. Las pequeñas empresas rara vez podrán ofrecer los beneficios y compensaciones que brindan las grandes empresas. Sin embargo, pueden distinguirse al brindar trabajo significante y con desafíos. Los empleados son más productivos cuando están felices en sus trabajos y sienten que están marcando la diferencia. Los empleadores no se molestan lo suficiente como para preguntarle a sus empleados qué esperan de sus trabajos, y se sorprenden cuando los empleados se van o pierden la motivación. Por lo menos existen estas dos preguntas claves que podría hacerle a sus empleados, “¿Cómo estas?” y “¿Cómo vamos como empresa?” Estas preguntas deben hacerse a los nuevos empleados a los 14 días de haber ingresado, también a los 90 días, cada 6 meses y anualmente; todas conexiones críticas en la relación empleado-empresa. Además, pregunte si los empleados necesitan algo que los ayude a mejorar su desempeño, y si existe algún obstáculo que les dificulte la realización de su labor. Todas éstas son preguntas simples – pero algunos gerentes generalmente no piensan en preguntar. Están tan ocupados con las operaciones cotidianas que es fácil olvidarse de mantener el contacto activo con las personas que los rodean – y la retención de empleados puede tener un enorme impacto sobre lo esencial. Por Daniela de León, directora de la consultora en liderazgo y oratoria Dale Carnegie