POR JOSÉ MEDINA,PRESIDENTE DE RAY & BERNDTSON IBERIA
(Opinion)
El talento nunca llega maduro a la empresa. El ser humano crece y se desarrolla durante toda su vida. En todas las organizaciones existen directivos de tipo "A" o de alto rendimiento (suponen el 10-20% aprox.); los "B", de medio (60-70%); y los "C", de bajo rendimiento (10-20%). A los "A" hay que tratarles diferencialmente, a los "B" invitarles a llegar a ser "A", y a los "C" darles opción de pasar a ser "B" o de salir. Pero no solamente hay que desarrollar y tratar de forma diferenciada a los directivos de tipo "A", sino también prestar candorosa atención al desarrollo de los directivos "B", que constituyen una importante reserva de talento clave para la compañía y que son los que mantienen la nave en marcha. Sin ellos la empresa se paraliza.
No se puede construir el talento basado sólo en los directivos de alto rendimiento. El desarrollo de directivos medios mejora su productividad y satisfacción, y ayuda a algunos de ellos a evolucionar y convertirse en un directivo "A". Para ello, hay que motivarles, impulsarles, orientarles y verificar su avance y progreso. Hay que asegurarse también de que los directivos "B" tienen el desarrollo que necesitan. Consiste en darles coaching y feedback que sean auténticos y útiles: ayudarles a afirmarse en sus puntos fuertes y ser comprensivos, no complacientes, con sus puntos débiles y áreas de mejora. Las siguientes accio nes concretas contribuyen definitivamente a estos fines:
La mayoría de las personas quiere de verdad llevar a cabo un trabajo con eficacia y hacerlo bien, y es tarea del líder encontrarle un puesto donde esto se logre, pues muchas veces la persona está en el lugar inadecuado. Como se ve, la tarea de eliminar el liderazgo incompetente de la empresa es un proceso laborioso y permanente que requiere candor y respeto a la dignidad de la persona, pero sobre todo mano de acero en guante de terciopelo: firmeza y suavidad. Sin pretender que sean unas acciones exhaustivas, las siguientes medidas ayudan a este propósito de forma clara:
Mano de acero
(Opinion)
El talento nunca llega maduro a la empresa. El ser humano crece y se desarrolla durante toda su vida. En todas las organizaciones existen directivos de tipo "A" o de alto rendimiento (suponen el 10-20% aprox.); los "B", de medio (60-70%); y los "C", de bajo rendimiento (10-20%). A los "A" hay que tratarles diferencialmente, a los "B" invitarles a llegar a ser "A", y a los "C" darles opción de pasar a ser "B" o de salir. Pero no solamente hay que desarrollar y tratar de forma diferenciada a los directivos de tipo "A", sino también prestar candorosa atención al desarrollo de los directivos "B", que constituyen una importante reserva de talento clave para la compañía y que son los que mantienen la nave en marcha. Sin ellos la empresa se paraliza.
No se puede construir el talento basado sólo en los directivos de alto rendimiento. El desarrollo de directivos medios mejora su productividad y satisfacción, y ayuda a algunos de ellos a evolucionar y convertirse en un directivo "A". Para ello, hay que motivarles, impulsarles, orientarles y verificar su avance y progreso. Hay que asegurarse también de que los directivos "B" tienen el desarrollo que necesitan. Consiste en darles coaching y feedback que sean auténticos y útiles: ayudarles a afirmarse en sus puntos fuertes y ser comprensivos, no complacientes, con sus puntos débiles y áreas de mejora. Las siguientes accio nes concretas contribuyen definitivamente a estos fines:
- Muestre un genuino interés y preocupación por su gente y dígales que se les valora, porque son importantes para la compañía.
- Escúcheles cuidadosa y atentamente, prestando atención a todo lo que dicen. Aprenda a usar sus oídos en vez de su boca.
- Hable con ellos con frecuencia y sin actitud defensiva cuando le transmitan sus puntos de vista.
- Reconozca y gratifique sus puntos fuertes. Dígales cuánto aprecia las cosas en las que son buenos.
- Reconozca y gratifique sus logros con nuevas oportunidades.
- Confíe en ellos. Manifiésteles su confianza en sus palabras.
- retribúyales de acuerdo con su contribución y logros.
La mayoría de las personas quiere de verdad llevar a cabo un trabajo con eficacia y hacerlo bien, y es tarea del líder encontrarle un puesto donde esto se logre, pues muchas veces la persona está en el lugar inadecuado. Como se ve, la tarea de eliminar el liderazgo incompetente de la empresa es un proceso laborioso y permanente que requiere candor y respeto a la dignidad de la persona, pero sobre todo mano de acero en guante de terciopelo: firmeza y suavidad. Sin pretender que sean unas acciones exhaustivas, las siguientes medidas ayudan a este propósito de forma clara:
Mano de acero
- Pedir a los directivos que identifiquen a sus colaboradores de bajo rendimiento y tomen decisiones al respecto. No es grato, pero sí necesario.
- Implicar a directores "senior" en el asesoramiento, ayudando al jefe directo en invitarles a mejorar o a salir de la compañía.
- Rotar a los directivos con cierta frecuencia. Ello facilita la toma de decisiones sobre los colaboradores de bajo rendimiento con menor compromiso emocional.
- Enseñar a los directivos de línea cómo actuar con ellos.
- Proporcionar feedback frecuente y, sobre todo, expectativas claras sobre la persona.
- Dar tiempo al interesado para encontrar otro puesto, dentro o fuera de la empresa.
- Facilitar económicamente el traslado a otro puesto o fuera.
- Dar asesoramiento personal y de carrera.
