Marketing Interno: Círculos de Calidad (3)

En esta serie de artículos, que finalizaremos con el próximo, hemos ido describiendo un nuevo sistema de gestión empresarial, participativo, que se conforma a través de lo que se denomina Círculos de Calidad.

Es una metodología que nace en el ámbito de las organizaciones lucrativas, pero que su aplicación es perfectamente válida para cualquier otro tipo de instituciones, incluidas las consideradas sociales o no lucrativas: ONGs, Fundaciones, etc.

Es una filosofía de gestión que está alineada con los actuales conceptos de Recursos Humanos influenciados por los principios del Marketing Interno, que preconizan una mayor implicación de la plantilla en los procesos empresariales que les afectan y en el propio Plan de Empresa.

En este artículo vamos a analizar cómo se incardina un Programa de Círculos de Calidad en la Estructura Organizativa de la entidad y cuáles son las figuras principales que constituyen los distintos niveles de coordinación de un programa de este tipo, así como sus funciones más destacables.

La idiosincrasia japonesa permitió que los Círculos de Calidad nacieran, de forma espontánea, como grupos informales conviviendo con la Estructura Organizativa formal de las empresas y que fueran admitidos de manera natural.

En mi opinión, esta favorable acogida se debió, además de a los propios componentes culturales nipones, al enfoque específico de la actividad de los Círculos, orientada exclusivamente a solucionar problemas relacionados con el trabajo y eminentemente técnicos, en un principio.

Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados.

Sin embargo, cuando el experimento se convirtió en una realidad y la profusión de Círculos fue algo generalizado, se vio la necesidad de reencaminar esta estructura oficiosa, que ya empezaba a tener más impacto que la oficial, y de dotarla de un carácter más formal para evitar situaciones conflictivas.

Después de un largo período de funcionamiento del sistema de Círculos de Calidad y de cosechar éxitos extraordinarios, los especialistas en Organización se plantearon efectuar el análisis de las distintas formas organizativas que utilizaban las empresas para estructurar estos grupos.

La conclusión a la que se llegó fue que no era factible diseñar una estructura teórica para poder aplicarla de forma generalizada, ya que influían en ella muchas circunstancias: tipo de empresa, áreas en las que actuaban los Círculos, características de sus componentes, gestión de los resultados obtenidos, ambiente laboral, etc.

No obstante, sí se constató que había un conjunto de figuras o niveles organizativos que se repetían, con las mismas o parecidas denominaciones, en todas las empresas analizadas y que permiten “diseñar” una posible organización idónea.

Estos niveles son los siguientes:
1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa
2.- Coordinador de Círculos del Área
3.- Líder de un Círculo de Calidad
4.- Círculo de Calidad

Describamos, brevemente, las funciones de cada una de estas figuras organizativas.

1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa

Con dependencia directa del Consejo de Administración o de la Comisión Directiva, este Comité es el encargado de establecer la estrategia, los objetivos y las políticas que afecten al programa general. Además, es el responsable de mantener las esencias de la filosofía de los Círculos para evitar desviaciones o conflictos institucionales con otras Áreas de la entidad relacionadas funcionalmente con los mismos.

Realiza la planificación general de implantación y el diseño de las líneas operativas básicas que deberán seguir los equipos en su trabajo grupal. Igualmente, es el responsable de establecer el Sistema de Evaluación que se va a aplicar para valorar los resultados obtenidos por los Círculos de Calidad y constituye la última instancia en la concesión de los premios por los logros alcanzados.

Una labor importante de este Comité es la concerniente al diseño y ejecución general de la estrategia de Comunicación y Marketing referente al Programa de Círculos, así como la de mantener las Relaciones Institucionales necesarias para promocionar y consolidar este sistema de gestión.

2.- Coordinador de Círculos del Área

Cuando el número de Círculos de Calidad operativos empieza a ser importante, se suele establecer esta figura que coordina los Círculos de una determinada Área: planta, Departamento, División, Servicio, etc., con dependencia funcional del Comité Estratégico anteriormente mencionado. El número de Círculos a coordinar varía en función de las circunstancias indicadas, pero el número idóneo estaría entre los seis y diez grupos.

La función básica de este Coordinador, en relación con los equipos que supervisa, es la transmisión a sus grupos de las directrices emanadas del Comité Estratégico. Además, se debe encargar de supervisar la actuación de los Círculos de Calidad, de asesorar a sus miembros y líderes y de coordinar y facilitar las necesidades de formación y de recursos que precisen.

Entre sus actividades prioritarias está la de recopilar los informes, análisis, propuestas de solución o cualquier otro resultado obtenido por los Círculos y elevarlos al Comité Estratégico para su consideración y evaluación.

Es un animador de la Política de Círculos en su ámbito de competencia y, para ello, debe mantener las relaciones necesarias con el resto de las Áreas de la institución, en especial con las encargadas del Control de Calidad, puesto que, con su consenso, deberá establecer los correspondientes baremos e indicadores.

3.- Líder de un Círculo de Calidad

Esta figura, elegida democráticamente por los miembros de su grupo, tiene un rol fundamental, puesto que es el responsable del buen funcionamiento del Círculo, tanto en lo referente a la tarea a realizar como a los sistemas de trabajo a aplicar, así como del mantenimiento de las buenas relaciones personales entre sus componentes.

Desde un punto de vista operativo, su papel básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo: calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc. Colabora personalmente, además, en la formación de los miembros del Círculo y es el nexo de unión con el Coordinador del Área al que presenta los resultados obtenidos.

Si un Círculo de Calidad cuenta con un responsable preparado, con características de líder pero que es consciente de que no es el jefe sino el animador del equipo, que colabora entusiásticamente con sus compañeros y que consigue aflorar toda la creatividad existente en el grupo, la productividad del Círculo alcanzará niveles insospechados.

4.- Círculo de Calidad

Los niveles organizativos indicados hasta ahora se apoyan en una base constituida por los Círculos de Calidad y los miembros que los componen.

Todo parte del hecho de que un grupo de trabajadores, preocupados por los problemas derivados de su actividad diaria y decididos a solucionarlos en base a su experiencia real y práctica, se comprometen a trabajar en equipo constituyendo un Círculo de Calidad o Grupo de Progreso, e inscribirlo formalmente en el Sistema de Registro de Círculos que la empresa tenga habilitado.

A partir de ese momento en el que son “oficializados”, reciben la formación complementaria necesaria para desarrollar esta nueva actividad. Por lo general, se les imparte de veinte a treinta horas, teórico-prácticas, de materias tales como:
- Metodologías de Trabajo en Equipo: Dinámicas de Grupo, Brainstorming, Phillip 66…
- Técnicas de Comunicación y Comportamiento Interpersonal
- Técnicas de Análisis de Problemas: Diagramas Causa/Efecto, Análisis de Pareto…
- Control Estadístico de Procesos
- Técnicas de Presentación.

Una vez formados los miembros, el Círculo empieza su funcionamiento normal bajo la supervisión del Coordinador del Área que, durante las primeras etapas, ejercerá una especial tutela sobre el grupo.

Marketing Interno: Círculos de Calidad (2)

En el artículo anterior iniciamos una descripción conceptual de los Círculos de Calidad desde la perspectiva del Marketing Interno, es decir, desde la concepción de una filosofía de empresa que surge como consecuencia de las recientes grandes mutaciones de la Sociedad.

Esta consideración de la empresa supone la necesidad de romper los departamentos estancos existentes en las organizaciones e implicar a toda la plantilla en el proceso de cambio necesario para sobrevivir.

Por otro lado, se comprueba, en el día a día, la perentoria necesidad de aprovechar toda la inteligencia existente en la entidad y disponerla al servicio de la sostenibilidad de la misma.

Lógicamente, esto va a requerir la colaboración y la confianza por parte de las bases, que deberán ser obtenidas a través de una Comunicación Interna totalmente transparente y bidireccional, y a unos sistemas participativos y compensadores.

En definitiva, deberá ser el resultado de la aplicación de una gestión de Recursos Humanos basada en una generación de conductas proactivas y productivas, alejada, por tanto, de aquellas políticas de “Personal”, coercitivas y burocráticas, tan habituales en tiempos pasados.

Los Círculos de Calidad son elementos de participación directa de los trabajadores en la operación de su actividad a través del enriquecimiento de la parte del proceso que controlan: su propio trabajo.

Los Círculos de Calidad, desde la óptica de una moderna gestión de Recursos Humanos, pretenden conseguir dos objetivos claramente determinados: uno, de tipo económico, como es el incremento de la productividad de la organización, gracias a la mejora técnica del trabajo que realizan, y otro, de tipo social, cuyo resultado final es una mejora sustancial del clima laboral de la institución.

El ya citado Kaoru Ishikawa, profundizando en los beneficios que producían en una entidad, indicaba que se obtenían con ellos tres ventajas positivas:
- Posibilidad de desarrollar grupos de estudio, puesto que los círculos potencian la creación de este tipo de grupos difundiendo sus resultados por toda la organización e instituciones afines.
- Aplicación práctica de sus conclusiones. Las mejoras derivadas de los Círculos de Calidad son reales y se implantan en las oficinas y en los talleres en donde trabajan sus miembros, con lo que se constata la efectividad del sistema.
- Fomento del desarrollo personal y profesional de los participantes, puesto que aprenden y practican nuevas técnicas de análisis y solución de problemas, así como de herramientas de trabajo en equipo.

Si pretendiéramos definir un Círculo de Calidad de una forma concreta, lo haríamos indicando que es un grupo de trabajadores que efectúan iguales o parecidas actividades y que se reúnen, de forma voluntaria y periódica, bajo la supervisión de un coordinador al que eligen, democráticamente, de entre los participantes en el círculo, para identificar determinadas problemáticas relacionadas con su trabajo diario y para proponer soluciones prácticas a las mismas.

De esta definición podríamos extraer las siguientes conclusiones:
- Es un grupo de trabajadores: Un círculo de Calidad suele estar constituido por un mínimo de cinco participantes y un máximo de doce para que pueda ser operativo. Lógicamente, estas cifras son indicativas y están en función del tipo de problemática a analizar, de las dificultades técnicas que implique y, a veces, del sector de actividad o de la empresa.

- Son de igual o semejante categoría laboral, realizando la misma actividad y no permitiéndose la existencia o, mejor, el ejercicio de jerarquías dentro del grupo.

- Eligen a un responsable que es el que va a transmitir las deliberaciones y resultados del grupo al Coordinador General de Círculos de Calidad de la empresa, departamento o planta y que será, además, el que represente al círculo cuando y donde se requiera.

- La incorporación y el abandono del grupo por los participantes están regidos por la libertad y voluntariedad, sin necesidad de dar explicaciones justificativas. Para la incorporación a un círculo será necesaria, como es lógico, la aceptación por parte del resto de los miembros y estará basada en una serie de criterios previamente establecidos.

- Las reuniones de los participantes en un círculo suelen tener una periodicidad mensual o quincenal y su duración está cifrada alrededor de las dos horas. Un período mayor resta eficacia al grupo.

- El fin del círculo es claro: identificación, análisis y propuesta de soluciones a los problemas que habitualmente se encuentran en su trabajo diario. Esto implica que todo aquello que no esté relacionado con este fin, no puede ni debe ser tratado por el grupo.

Para que un Programa de Círculos de Calidad se desarrolle con éxito en una institución es necesario tener en consideración cinco principios fundamentales:

- Que exista un claro convencimiento, en todos los niveles de la organización, de que es un sistema que aporta beneficios y que, por tanto, va a ser de utilidad para la empresa y a constituir una ventaja competitiva frente a los concurrentes.

Partiendo de esto, debe dar lo mismo que la idea de su implantación surja de la Alta Dirección, de la base o de los mandos medios.

- Va a necesitar, permanentemente, de apoyo por parte de la Dirección y, de forma especial, en los primeros momentos, hasta que se materialicen y se compruebe la bondad de los resultados obtenidos por los círculos pioneros.

Dentro de este apoyo debe estar prevista la dedicación de recursos para la formación de los participantes en las Técnicas de Análisis y Trabajo en Equipo, y para la Comunicación, Interna y Externa, del Programa.

- Respeto a las ideas y a las personas, tanto entre los propios integrantes del círculo, como hacia el resto de compañeros o personal ajeno con el que deban relacionarse. El respeto y la confianza son los elementos que hacen generar las ideas más fructíferas.

El triple sentido de la Comunicación Interna, ascendente, descendente y horizontal, facilitará el mutuo conocimiento, comprensión y colaboración entre los miembros. La bondad de los resultados generará la admiración del resto de los componentes de la institución.

- Homogeneidad del Grupo. Para ello es necesario participar en la misma actividad, tener idénticos objetivos y pertenecer a categorías laborales iguales o similares. La cohesión del círculo se logra, además, con la participación colectiva en las reuniones que se celebren y con los trabajos derivados de las mismas.

La idea que, en un principio, puede ser propuesta por uno de los componentes del grupo, es analizada por todos y presentada, colectivamente, en nombre del círculo por el coordinador o responsable. El mérito siempre es colectivo, nunca es individual.

- Referencia exclusiva a la actividad laboral desarrollada, ya que el objetivo último de un Círculo de Calidad es proponer mejoras aplicables al proceso operativo, al producto o al servicio, tanto referidos a los métodos de trabajo como a las condiciones físicas o psico-sociológicas en que se desarrolle.

Marketing Interno: Círculos de Calidad (1)

En anteriores artículos se ha indicado la importancia que tiene la aplicación de las Técnicas del Marketing a la gestión de los Recursos Humanos. Se ha reiterado la idea de considerar al trabajador como un cliente interno al que hay que conocer y satisfacer en sus deseos y expectativas para alinearle con los objetivos empresariales.

En esta estrategia juega un papel fundamental la Comunicación Interna, tanto la descendente, es decir la que fluye de la Dirección hacia la base a través de instrucciones orales, notas internas, reuniones, revistas de empresa, cartas o memorándums, como la ascendente, que circula en sentido inverso y cuyo objetivo final es, precisamente, conocer la opinión de la plantilla.

Sin embargo, no se puede obviar el hecho de que la Comunicación Interna es, muchas veces, considerada, exclusivamente, como un medio de transporte de información en lugar de un instrumento de gestión que permita instaurar un clima de permanente confianza, lo que constituirá, en definitiva, el caldo de cultivo para la participación y motivación de los trabajadores.

Si del conocimiento y análisis de las opiniones y actitudes del personal podemos obtener conclusiones que contribuyan a adoptar las medidas de gestión adecuadas a cada momento, no es menos cierto que, además, es necesario dar un paso más en el sentido de fomentar y aprovechar el clima de transparencia generado para conseguir mejoras en la productividad de la empresa.

A este fin es al que contribuyen los Círculos de Calidad, también conocidos por Círculos de Progreso o Grupos de Iniciativa, que situados en la órbita de la estrategia del Desarrollo Organizacional para incrementar la participación del empleado, suponen un eficaz y original sistema de management.

Habría que remontarse a los años cuarenta del siglo XX, cuando Japón, devastado por los efectos de la II Guerra Mundial, se convirtió en un objetivo “solidario” para el ejército norteamericano que contribuyó con técnicos y dólares a la reconstrucción industrial de la nación.

Para ello, consideró que un elemento de capital importancia podría ser la aplicación en las empresas japonesas de las, en aquel momento, modernas técnicas de Control de Calidad.

Se inició el proceso con unos primeros cursos sobre esta materia que impartió el profesor W.E. Deming que, posteriormente, recibieron el apoyo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, la JUSE. Esta entidad organizó un grupo de investigación que, en los años siguientes, se convertiría en el promotor de las enseñanzas básicas de Control de Calidad.

El desarrollo de ciertas técnicas de análisis como los Diagramas Causa-Efecto del profesor de la Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa, que ha pasado a la Historia de la Economía como el padre de los Círculos de Calidad, y su aplicación práctica en 1.951 en los talleres de la Fukiai Iron Work, permitió dar un carácter más técnico a los trabajos iniciados por los primeros grupos.

Tres años después, J.M.Juran efectuó una extensa gira por las principales ciudades japonesas impartiendo una serie de conferencias cuyo eje principal era la consideración del Control de Calidad como elemento fundamental de los procesos de gestión.

Estos seminarios tuvieron un gran impacto entre los trabajadores japoneses siendo, sin embargo, rechazados por los mandos medios. Ante esto, se organizó un programa de radio, específico para este colectivo, que se tituló “Control de Calidad para Encargados de Taller”. Se programó para trece semanas y su duración fue de seis años. Fue tal el éxito que obtuvo, que el primer año se vendieron cien mil ejemplares del libro de texto que servía de apoyo al programa radiofónico.

Debido al impacto conseguido y aprovechando la penetración que empezaba a tener la Televisión, se inició a principios de los sesenta un programa en este medio similar al realizado en la radio.

Consecuencia de las Convenciones celebradas en Los Ángeles y en Estocolmo, en las que se presentaron resultados reales obtenidos por las empresas a través de sus Círculos de Calidad, y de la repercusión a nivel mundial que tuvo el artículo de Juran titulado “El Fenómeno de los Círculos de Calidad”, publicado en 1.967, las compañías se plantearon, seriamente, la implantación de esta nueva herramienta de participación.

Al comienzo de la década de los setenta ya estaban registrados en Japón más de setenta mil Círculos trabajando con éxito. En esa época, se implantaron los primeros en USA, en la Lockheed Missiles & Space Co. y en el Reino Unido, en la Rolls Royce. En este último país se creó la primera “Sociedad de Círculos de Calidad” del continente.

En el resto de los países europeos se tardó un poco más, llegando de la mano de las multinacionales del sector del Automóvil. A comienzos de los ochenta se crea la Asociación Francesa de Círculos de Calidad, la prestigiosa AFCERQ, y en 1.985 ya había establecidos en Francia más de doce mil Círculos operativos. En España, en ese mismo año, se contabilizan unas ciento cincuenta empresas que disponen ya de este programa.

Pero, ¿por qué surgen los Círculos de Calidad?, ¿cuáles son las causas por las que los especialistas en desarrollo organizacional se plantean un sistema participativo como éste? Para contestar a estas cuestiones deberemos analizar las etapas por las que transcurrió la evolución del management.

Cuando Fred M. Taylor estructuró como doctrina la teoría denominada “Organización Científica del Trabajo” partía de un hecho, en aquel momento incuestionable, que consistía en que el conjunto de las condiciones ergonómicas, es decir el ambiente físico laboral, constituía el factor determinante para la consecución de la máxima productividad por parte del trabajador.

Esta concepción mecanicista de la personalidad humana comienza a ponerse en duda como consecuencia de la aplicación de ciertas técnicas de Psicología y Sociología al ámbito laboral. Los experimentos efectuados por el profesor de la Universidad de Harvard Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne, en Chicago, concluyeron que las condiciones ambientales eran menos importantes que la influencia que ejercía el grupo en relación a la integración y colaboración de los trabajadores, y que su propia autonomía en la realización de las actividades encomendadas.

Estas teorías se vieron ratificadas, también, por los Estudios realizados por la Escuela de Relaciones Humanas y por los resultados de los experimentos de especialistas como Mac Gregor, Maslow o Herzberg en el campo de la motivación, satisfacción e integración laboral de la persona.

Las conclusiones de este conjunto de investigaciones determinaron el establecimiento de cuatro grandes corrientes de lo que se ha denominado Intervención Psico-sociolaboral que, en síntesis, son las siguientes:

- Rediseño del Trabajo: que es todo aquello relacionado con la adaptación del puesto de trabajo a las características psico-físicas del trabajador. Esto ha dado lugar a un cuerpo de doctrina que hoy conocemos como Ergonomía Laboral.
- Desarrollo Organizacional: que se refiere a las continuas modificaciones, tanto en las estructuras organizativas como en los sistemas de gestión, a las que se ha visto obligada la empresa para poder sobrevivir en un entorno globalizado y cambiante.
- Calidad de Vida Laboral: en esta corriente han jugado un importante papel los Estudios y Técnicas de Marketing Interno, en especial los de Clima Laboral y Comunicación Interna.
- Humanización del Trabajo: un ejemplo de esta tendencia lo estamos contemplando en estos últimos años con los esfuerzos que se vienen realizando en, prácticamente, todos los países occidentales para conseguir la conciliación de la vida profesional con la vida personal.

Esta evolución, desde la conocida como Teoría X, representada por Taylor, a la Teoría Y cuyo máximo exponente ha sido Mac Gregor, ha supuesto un gran revulsivo para muchas empresas ya que propicia una mayor libertad en la aplicación de los métodos y normativas del trabajo, un incremento en la responsabilidad del empleado sobre su propia actividad y una información directa sobre los resultados que se obtienen, es decir, una mayor transparencia.

Y lo más importante era que, a pesar de todo esto, el sistema no se resentía puesto que la Dirección mantenía sus funciones de planificación, organización y definición de objetivos generales a medio y largo plazo, y los mandos medios, con la colaboración de la plantilla, planificaba, ejecutaba y controlaba el corto plazo. Era la evolución de un sistema autocrático a otro basado en el liderazgo.

Sin embargo, la primera gran crisis energética de los años setenta obligó, una vez más, a replantear la estrategia empresarial dando lugar a un nuevo modelo de organización que se inicia en USA y que se extiende rápidamente a nivel mundial.

Es un modelo que aprovecha las experiencias, de más de treinta años, de las empresas japonesas y que se caracteriza porque compagina el interés por la producción, como en la Teoría X, con el interés por el trabajador, como en la Teoría Y, pero consiguiendo el interés de éste hacia la empresa a través de la motivación y la participación. Es lo que se conoce como Teoría Z.

La clave de una compañía cuyo sistema de gestión se basa en esta teoría, está en ser totalmente conscientes de que el incremento de la productividad es la consecuencia directa de la implicación de la plantilla en el proceso empresarial. Y para ello, y por encima de otros factores, deberá fomentarse la confianza plena entre todos los niveles y estamentos de la empresa, ya que la correlación entre productividad y confianza es total.

Una conocida anécdota que, de manera gráfica, expresa el contenido de estos modelos de gestión es la que se refiere a tres picapedreros que, en la Edad Media, estaban picando piedras para la construcción de una Catedral. Un forastero que paseaba por las inmediaciones se detuvo a preguntarles por el objeto de su trabajo.

Lo que respondieron, en cada caso, fue lo siguiente:
- El primero indicó: “Estoy picando piedra”. (Teoría X).
- El segundo dijo: “Estoy esculpiendo una cruz”. (Teoría Y).
- El tercero contestó: “Estamos construyendo una Catedral”. (Teoría Z).

Los tres hacían un trabajo similar pero la motivación era diferente en cada caso. Sólo el tercero se sentía partícipe de un proyecto común, teniendo objetivos amplios y compartidos.

La puesta en práctica del modelo empresarial basado en la Teoría Z ha sido la implantación del sistema de Círculos de Calidad, que surgen para aprovechar, al máximo, los recursos disponibles en la entidad e incrementar la productividad de la misma.

En el próximo artículo expondremos el funcionamiento y metodología de implantación de un Programa de Círculos de Calidad.

FUENTE: http://www.tendencias21.net

Se va, se va… ¡se fueee!

Ante las pocas oportunidades de desarrollo, muchos profesionistas están optando por emigrar a otros países. ¿Debe la empresa impedirlo?

¿Quién no ha pensado en “fugarse” de este país? Sobretodo, cuando nos toca sufrir la clausura del Congreso de la Unión, las obras en Constituyentes o… ¡pagar impuestos!

En el ámbito empresarial, el fenómeno es muy claro: la fuga de cerebros se está convirtiendo en parte de lo cotidiano.

Son muchos los factores que fomentan la salida de personas talentosas a otras naciones. Para mí destacan el deficiente nivel educativo nacional, el mínimo apoyo a los centros de investigación científica y tecnológica y, por supuesto, la ausencia de motivación para el desarrollo profesional en el ámbito laboral mexicano.

Aunque algunas organizaciones están adoptando buenas prácticas para mantener y mejorar a su capital humano (como lo demuestran las Listas de las Mejores Empresas para Trabajar), lo cierto es que la mayoría, mantienen condiciones francamente desmotivantes.

Más allá de criticar a estas corporaciones y sus políticas, quiero plantear ¿estarían esas empresas obligadas a evitar la fuga de cerebros?

Pienso que sí. Primero, porque procurar a los colaboradores valiosos, redundará sin duda en mayor productividad y competitividad a favor de la organización. Segundo, porque no hace falta hacer grandes erogaciones. En ocasiones, el otorgamiento de una prestación puede hacer la diferencia (además la previsión social está exenta del Impuesto sobre la Renta); y finalmente, porque es deseable aprovechar el talento mexicano en beneficio de nuestra sociedad.

De no poner manos a la obra, estaremos condenados a retomar la vieja expresión beisbolera, para acompañar la constante pérdida de talento: se va, se va… ¡se fueee!

Para consultar más información sobre este tema, sugiero el artículo Seis puntos para retener el talento, publicado en salud empresarial.

Las empresas acortan su "luna de miel" con nuevos empleados

Dado que muchas compañías no pueden permitirse el lujo de dar a quienes ingresan extensos períodos de prueba, los profesionales recurren con mayor frecuencia al coaching ejecutivo. También lo utilizan en los casos en que no se sienten preparados para afrontar un nuevo rol de liderazgo.

Cada vez son más las compañías que descubren que no pueden permitirse el lujo de dar a los nuevos empleados extensos períodos de prueba. Si alguien recién contratado no logra comprometerse con la empresa y comenzar a producir resultados rápidamente, el pensamiento es: “mejor cortar las pérdidas y traer a otro a la posición”.


Según un informe de la consultora Hay Group, esto es principalmente válido para quienes ocupan altos cargos: los CEO de hoy tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que los CEO nombrados antes de 1985.

Los cambios, más norma que excepción
Los cambios sistémicos, estratégicos y de los programas dentro de las compañías como la transición de las carreras individuales, están ocurriendo a un ritmo igualmente implacable.

El ejecutivo típico -de acuerdo a lo que señala el trabajo de Hay group- espera poder trabajar en al menos cinco organizaciones diferentes en el transcurso de su carrera, y de pasar por varios cambios de rol dentro de cada una de ellas.

Una encuesta reciente de la consultora realizada con 247 altos ejecutivos del Reino Unido – todos ellos en proceso de transición de sus carreras hacia nuevas posiciones de liderazgo- demostró que estas tendencias están "cobrando peaje" en el mundo laboral.

Algunos de los hallazgos destacables de esta investigación son:

• Cerca de la mitad de los ejecutivos no se siente adecuadamente preparado para su nuevo rol de liderazgo.
  
  
• Poco más de la mitad siente que sus nuevos roles no cumplieron con sus expectativas.
  
  
• 52% dice añorar sus amistades del antiguo trabajo.
  
  
• Muchos, especialmente aquellos entre los 30 y 40 años, sienten la necesidad de reconstruir sus redes profesionales de trabajo.
  
  
• 29% se siente arrepentido de haber hecho ese movimiento (un alto porcentaje de estos constituido por mujeres y empleados jóvenes).
  
  
• 47% dice que en lugar de experimentar con diferentes enfoques en sus nuevos trabajos, simplemente continuaron utilizando métodos que les dieron un buen resultado en el pasado.

De acuerdo a los resultados de la encuesta, muchos desearon haber dedicado más tiempo a reflexionar sobre sus nuevos roles, comprendiendo la estructura y la cultura de la organización y obteniendo una mayor claridad sobre sus responsabilidades.

Tomados en su conjunto, Hay Group destaca que estos hallazgos crean un preocupante retrato del liderazgo: comprometido pero decepcionado y consumido por las tensiones propias del proceso de transición y cambio.

“Cuando una parte significativa del liderazgo de una organización se siente abrumada por sus responsabilidades y hecha de menos la conexión emocional y profesional de roles anteriores, las consecuencias son predecibles: la capacidad organizacional para tomar decisiones rápidas e innovadoras se deteriora velozmente y el desempeño corporativo se ve impactado”, asegura el trabajo.

Coaching ejecutivo, posible respuesta
Las investigaciones de Hay Group indican que el coaching ejecutivo puede ser un medio efectivo para minimizar las dificultades y decepciones que se asocian a la transición hacia un nuevo rol.

Un coach ejecutivo es un consejero profesional que el cliente contrata para trabajar "uno a uno" en un período de tres+ a 12 meses.

Las ideas y sentimientos compartidos en el curso de esta relación son mantenidos en estricta confidencialidad, la lealtad primera del coach es hacia el cliente individual, aún cuando sea la compañía del cliente quien pague la cuenta.

Una relación de coaching puede ayudar a los líderes de negocios a "afilar" las habilidades que son cruciales en la economía de hoy, por ejemplo, la habilidad de ejercer influencia a través de lazos organizacionales, de manejar conflictos y de crear y articular una visión.

Pero tal vez lo más importante es que el coaching ejecutivo puede ayudar a los nuevos líderes a tratar con los aspectos claves de la transición y el cambio.

Por ejemplo, la relación de coaching puede brindar el marco de seguridad y libertad necesario para acceder a una profunda mirada a uno mismo. Trabajar con un coach no solo puede brinbar una comprensión más profunda sobre sus fortalezas, sino que además ayudar a identificar sus puntos débiles.

Explorando actitudes así como comportamientos, ayuda los ejecutivos a sentirse más cómodos acerca del reconocimiento de sus necesidades de desarrollo y la implementación de pasos concretos para compensarlos.

Aumentando el autoconocimiento, el coach ayuda a reconocer las habilidades de gerenciamiento organizacionales y de personas en las que necesita trabajar y a mostrarse más solícito y receptivo hacia el feedback que puede ayudarlo a mejorar esas habilidades.

La experiencia de coaching brinda beneficios organizacionales tanto como personales.

Son demasiadas las compañías en las que los esfuerzos de desarrollo del liderazgo se caracterizan por ser reactivos e intermitentes.

En contraste con esto, las compañías más admiradas del mundo son las únicas que emprenden acciones sistemáticas y proactivas para mejorar el liderazgo en todos los niveles de la organización. Planifican cuidadosamente las asignaciones de carrera para asegurarse de que los ejecutivos desarrollen experiencia a través de distintas funciones y países. Diseñan programas intensivos de desarrollo de liderazgo orientados a las necesidades individuales tanto como a las metas estratégicas de la compañía.

Pero aún siendo tan integradores, estos programas todavía presentan gaps. A menudo falta la oportunidad para reflejar y articular el aprendizaje que ha sido adquirido en programas formales y asignaciones rotativas de trabajo.

Especialmente cuando se trabaja con las habilidades de gerenciamiento de la Inteligencia Emocional de las personas, la necesidad de adaptar el aprendizaje- de explorar sus implicaciones para la personalidad individual de cada líder – es suprema.

“La relación de coaching funciona como la arena donde este tipo de adaptación puede tener lugar. Por esta razón el coaching ejecutivo tiene una importancia vital aún en los más completos programas corporativos de desarrollo del liderazgo”, destaca el trabajo de Hay group.

Los beneficiados

• Cualquier líder de negocios, pero especialmente aquellos que se encuentran en transición de roles. Por ejemplo, alguien que ha sido recientemente promovido a una posición senior de liderazgo o alguien que está en la línea de sucesión para asumir el mando de la compañía cuando el CEO se retire.
  
  
• Ejecutivos de alto potencial que necesiten ayuda para mejorar sus habilidades de comunicación y relacionamiento.
  
  
• Equipos de trabajo, especialmente aquellos recientemente constituidos o aquellos de los que se espera que produzcan resultados en un período corto de tiempo. Por ejemplo, el equipo gerencial de un "start up" ó un equipo que esté llevando adelante un proceso de fusión o implementando un plan de reestructuración.
  
  
• Gerentes de alto nivel que necesiten aprender a ser coach ellos mismos.
  

El liderazgo no es una cualidad innata, sino una combinación de habilidades, aptitudes y perspectivas que pueden ser aprendidas y desarrolladas, destaca el trabajo de Hay Group.

En este sentido, señala que para afianzar sus habilidades de liderazgo, el ejecutivo necesita práctica y además frecuentes oportunidades de reflexionar sobre sus propias acciones y sentimientos. Muchos programas destinados al desarrollo del liderazgo son demasiado generales como para permitir este grado de introspección.

"El coaching ha demostrado ayudar a los líderes a desarrollar un claro entendimiento de su rol y sus responsabilidades. Cuando los líderes saben con mayor precisión lo que tienen que hacer, están en mejores condiciones para motivar a otras personas y movilizarlos hacia la acción", asegura el informe.

Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos

El Marketing Interno se está imponiendo como un nuevo sistema de gestión de los Recursos Humanos, en unos momentos en que la empresa está sometida a múltiples cambios procedentes del entorno y de la propia transformación de la Sociedad.

La empresa clásica, taylorista, está abocada al fracaso porque ya no sirve. Las estructuras jerarquizadas se desmoronan ante la revolución que supone el liderazgo. El directivo que no es líder no es aceptado y no puede ejercer su papel adecuadamente.

Es necesario pactar las nuevas estrategias, negociarlas, convencer a unos equipos humanos más preparados, más exigentes y menos fieles a la institución. Vender la nueva concepción empresarial, en definitiva.

En este artículo, analizamos aquellos factores que originan esta modificación del panorama clásico de la empresa y que está dando lugar a una organización distinta a la que se conocía y que, por lo tanto, va a requerir nuevas estrategias de gestión.

La Sociedad actual está sometida a una serie de cambios continuos, estructurales, que proceden de diferentes ámbitos: Políticos, Tecnológicos, Económicos, Sociológicos, Medioambientales, etc.

Estos cambios están incidiendo, de forma directa, en el entorno de la empresa y, como consecuencia, en su propia esencia ya que se ve obligada a reaccionar, de diversas formas, para sobrevivir.

Los efectos que están produciendo no tienen el mismo impacto y, además, no suceden en todas las áreas de la Organización por igual. Se detectan algunas zonas internas de las compañías que resultan ser especialmente sensibles y en las que se impone una adaptación más drástica, ya que las consecuencias pueden llegar a ser dramáticas.

Estas zonas sensibles son, en mi opinión, tres:
._ Los Sistemas de Gestión.
._ La Organización.
._ Las relaciones con los Trabajadores.

En el caso de los Sistemas de Gestión, su evolución está orientándose hacia la implantación de sistemas participativos en los que se aproveche la experiencia y la inteligencia de todos, a través de procesos de colaboración entre los diferentes niveles de la estructura.

Conviene recordar la frase de Hervé Serieyx y Georges Archier en “La Empresa del Tercer Tipo”: “Es preciso movilizar, cada día, a las mujeres y a los hombres de la empresa, su inteligencia, su imaginación, su corazón, su espíritu crítico, su talento de creación…Únicamente esta movilización puede asegurar la victoria en una lucha empresarial, en lo sucesivo cada vez más ardua”.

Las Estructuras Organizativas se están caracterizando por su flexibilidad y adaptación a las necesidades del mercado o de los mercados, y por la disminución del número de niveles jerárquicos, con el objeto de aproximar la toma de decisiones a los puestos operativos, más cercanos a la realidad.

Peters y Watberman en su conocida obra “In Search of Excellence” afirmaban que “la empresa sólo gana si posee estructuras y reglas de juego que garanticen su flexibilidad y su rapidez de adaptación a los cambios”. Hoy, esta necesidad de hacer frente a los impactos del entorno es, todavía, más perentoria.

En cuanto a las Relaciones Laborales, se detecta una orientación, muy rápida, hacia un nuevo estilo preconizado por O.Gelinier y que denominaba “Estrategia Social”. Actualmente lo denominamos Marketing Interno puesto que se fundamenta en la consideración del trabajador como un cliente de la empresa, un cliente interno, con sus necesidades, deseos y exigencias, y al que hay que conocer en todos sus aspectos y tratar y convencer como lo hacemos con el cliente externo.

Esto implica que, en el actual panorama y ante cualquier estrategia o reorganización que desee efectuar, la empresa deberá convencer y contar con la aquiescencia y participación de toda la fuerza laboral, desde los directivos a los operarios, si es que quiere evitar fracasos posteriores.

Peter Honey, asesor de grandes corporaciones y miembro de la British Psycological Society, indicaba en un seminario sobre la Gestión de Recursos Humanos que “ha llegado la hora de que los problemas de Personal dejen de combatirse mediante sanciones y despidos. Si se desea cortar el problema de raíz, será necesario aplicar sistemas que incidan en la modificación de las conductas, que analicen y resuelvan cualquier tipo de conflictos resultantes del comportamiento del individuo”.

Es una nueva concepción de lo que supone la gestión del denominado Capital Humano de la empresa, basada en la motivación y la participación de toda la inteligencia existente, independientemente del nivel jerárquico que tenga ya que, en muchas ocasiones, suele ser consecuencia de circunstancias ajenas a la preparación y profesionalidad de la persona.

Por si esto fuera poco, a esta transformación estructural de los paradigmas, hasta ahora, aceptados, se debe añadir otro factor que está afectando en profundidad a la cultura empresarial y que es un fenómeno general de las sociedades occidentales.

Me refiero a la crisis de autoridad: se cuestiona la jerarquización, el mando impuesto aunque sea consecuencia de un organigrama aprobado por los órganos de administración de la compañía y, al tiempo, se propicia el papel del líder carismático o electo, aunque no tenga oficialidad institucional.

El efecto resultante de este fenómeno social en el ámbito intraempresarial, es la incapacidad o renuncia voluntaria del directivo o del mando a ejercer su papel, lo que ha derivado hacia una peligrosa crisis de identidad que se hace patente en su falta de motivación, en su pasiva implicación ante los cambios, en lugar de ser el impulsor de los mismos, y, en definitiva, en su dejación a representar el rol que le corresponde ante su equipo.

Si analizáramos el resto de los factores que contribuyen a enrarecer el panorama empresarial, no deberíamos pasar por alto la devaluación que se ha producido de la ética personal y colectiva y que, lógicamente, se refleja también en los aspectos laborales.

Esto se materializa, entre otras cosas, en dos aspectos realmente preocupantes: el incumplimiento de las obligaciones del empleado para con la organización que le emplea: absentismo injustificado, falta de lealtad, abusos de confianza, etc- y la carencia de una sana ambición profesional que le impele a mejorar su estatus laboral y su implicación en la gestión de la empresa.

Podemos concluir resumiendo este cambio de actitudes de las personas en el ámbito del trabajo, en una serie de indicadores que constituyen el concepto de “Calidad de Vida Laboral” y que han sido estudiados en profundidad en las últimas Conferencias Internacionales sobre Humanización del Trabajo-

Estos indicadores son:
.- Crisis de Autoridad
.- Pérdida de Confianza en las Instituciones
.- Insubordinación de la Vida Laboral a la Personal
.- Incremento de la Importancia que se da al Tiempo Libre
.- Reacción ante las Grandes Organizaciones
.-Rechazo de las Estructuras Organizativas jerarquizadas
.-Mayor deseo de Participación en la Toma de Decisiones
.- Pérdida de Lealtad a la Empresa
.- Reacción ante los trabajos monótonos y rutinarios
.- Pérdida de la sana Ambición Laboral

Todo esto está suponiendo una auténtica transformación en la mentalidad individual y en el comportamiento de las personas y tiene, necesariamente, que implicar una profunda modificación de las estrategias y de la sistemática de la gestión empresarial, en especial en lo que afecta a los Recursos Humanos, ya que si se continúa con los planteamientos tradicionales, será muy difícil alcanzar los objetivos necesarios para sobrevivir y para poder satisfacer las exigencias que el nuevo entorno va a requerir.

El Marketing Interno, como veremos en sucesivos artículos, va a ser el instrumento que nos va a permitir implantar una estrategia social consensuada, incrementando la motivación e integración de la plantilla y, como consecuencia, la productividad necesaria para encarar con éxito el futuro.

El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento

Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada.

Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.

Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.

En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.

Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.

Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.

Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.

Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.

El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.

Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:

• 1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.
  
  
• 2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.
  
  
• 3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.
  
  
• 4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.
  
  
• 5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.

Márketing para recursos humanos: a la conquista del empleado

Mejorar la compensación y el ambiente laboral atrae y retiene al mejor talento. Pero, además, la empresa debe saber venderlo. El márketing ha irrumpido con fuerza en este campo y el reclamo de Se busca personal ya no funciona por sí solo.

Montserrat Mateos-Quique Rodríguez

Las cosas han cambiado. Ahora son muchos profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. La situación cercana al pleno empleo, un cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios explican esta situación –los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010–.

¿Qué deben hacer las empresas? Si quieren competir por el mejor talento tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos y se impone como una necesidad para atraer y retener talento.

Para comprobar si la organización es una de las mas atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo toman el pulso a la plantilla a través de encuestas de clima laboral o sondeos de opinión; si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Un ejemplo: en 2005 Bankinter reflexionó sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. Pero existen ya herramientas más avanzadas, como el ERM –employee relationship management o gestión de la relación con los empleados–, sistema similar al CRM –gestión de la relación con los clientes–.

La elevada rotación –entrada y salida de profesionales– en la organización y la constante demanda de personal para nuevos proyectos ha convertido al sector de la consultoría en un clásico del employer branding –marca de empleador–. PwC, que hasta final de año incorporará a su plantilla quinientos jóvenes titulados, ha comenzado la batalla para mantener además a los que ya engrosan sus filas –baraja una rotación del quince por ciento–.

La consultora ha lanzado la campaña Más que números, una iniciativa promovida por el departamento de comunicacion e imagen en colaboración con el área de recursos humanos, que pretende dar a conocer a sus tres mil empleados en España todos los alicientes que les ofrece la compañía.

En esta iniciativa se les hace llegar una carpeta que con una libreta donde se recogen todas las oportunidades que ofrece la empresa para desarrollar su carrera, conciliar la vida profesional y personal, los planes de compensación y de salud... y una calculadora: "Queremos transmitir que la relación de la firma con sus empleados va más a allá de los resultados cuantitativos", explica Mario Lara, socio responsable de capital humano de PwC, quien reconoce que "algunos desconocían que existían ciertas prestaciones".

En opinión de Lara, es necesario informar constantemente al empleado de qué es y qué le ofrece la marca para que la valore. "Cada vez más la comunicación y el márketing interno están unidos y hay que trabajar de forma integrada. No sirve de nada poner en marcha una práctica dirigida a las personas, si ésta no se transmite en dos sentidos, hacia dentro y hacia fuera de la organización".

José Manuel Casado, socio de Human Performance de Accenture, comparte la opinión de Lara y defiende que los departamentos de comunicación, márketing y recursos humanos de las empresas deberían integrarse, como comienza a suceder en algunas firmas estadounidenses.

Este país es el más avanzado en este tipo de políticas, que no se deben a un motivo altruista, sino que responden también a unos resultados económicos: "Si quieres vender fuera, tienes que vender primero dentro", afirma Casado.

La cadena Mark & Spencer ha comprobado como un aumento del uno por ciento de la satisfacción de sus empleados eleva un tres por ciento las ventas; en Sears, cadena de distribución estadounidense, un incremento del cinco por ciento de satisfacción de los trabajadores produce una mejora de resultados del 3,5 por ciento.

Citibank tiene un cuadro de mando en torno al principio de que un mejor estilo de gestión de sus directivos mejora los resultados y la satisfacción de los empleados; y ésta última, la de los clientes.

Antonio Ruiz Va, jefe de márketing relacional de Gas Natural, advierte que el márketing tiene que ser coherente con las políticas reales de gestión de recursos humanos. "Si no, la buena imagen no será duradera y se volverá en contra".

España tiene que mejorar los salarios
En el sector turístico español se habla desde hace tiempo de superar el modelo del sol y playa. Algo parecido debería suceder en el mercado laboral de nuestro país, según Pilar Llácer, directora de innovación y gestión del conocimiento de Cátenon, firma española de selección presente en el mercado europeo.

Existe una idea generalizada de que España es un país atractivo para los estudiantes superiores y los profesionales procedentes del exterior. Así lo demuestran algunas realidades, como que el nuestro lleva varios años siendo el país de la Unión Europea que más estudiantes de intercambio recibe en el conocido programa de becas Erasmus.

También el hecho de que tres escuelas de negocios españolas se hayan colocado en los primeros puestos de los rankings mundiales del sector y las aulas de sus MBA estén compuestas por un ochenta o noventa por ciento de alumnos extranjeros.

Pero Llácer advierte que "España tiene que trabajar mucho su marca porque no se puede apoyar toda la vida en el buen clima para convertirse en receptor de profesionales extranjeros cualificados. En el exterior comienzan a vernos como un país en el que se trabajan muchas horas", explica Llácer.

Pero no es el único problema. Uno de los principales hándicaps que tiene que resolver España para poder competir por el talento internacional es el de los salarios. "La estructura retributiva no es competitiva con los países europeos avanzados y con Estados Unidos.

Los paquetes retributivos que se ofrecen deben ir aumentando para competir en el mercado exterior. Precisamente los sueldos son uno de los obstáculos por los que, asegura Llácer muchas veces es difícil convencer a un candidato para que fiche por una compañía en España.

El mercado internacional
En Europa, muchos países avanzados se encuentran en situaciones de casi pleno empleo, como España; el fenómeno de la globalización ha provocado un aumento de la competencia; e Internet ha acelerado el acceso a la información y la velocidad de los negocios, facilitando, por un lado, la innovación, pero también la copia de productos.

Esto ha provocado que las compañías hayan dejado de diferenciarse en aquello que ofrecen y tengan que competir ahora por contar con los mejores profesionales, que finalmente son los que dispensan el servicio al cliente. Esto es lo que puede marcar la diferencia en el éxito o fracaso de la compañía.

Pero la escasez de talento disponible en Europa hace cada día más difícil contar con la suficiente masa crítica de candidatos como para contar con los más cualificados, competentes y comprometidos.

Así las cosas, Llácer explica que la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación: "Ello provoca que comiencen a demandarse para el departamento de recursos humanos profesionales de este área, pero que tengan un perfil complementado por formación y experiencia en el mundo del márketing", concluye la consultora de Cátenon.El reclamo del "Se busca personal..." ha pasado a la historia.