El clima, la cultura organizacional y la estrategia

Durante muchos años, hablar de clima y cultura organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la administración de la organización, muchas veces vinculada con la adecuada estructuración de un ambiente favorable para trabajar, que garantice que el personal pueda dar lo mejor de sí. Sin embargo, este tipo de enunciado era planteado como una aspiración benevolente de preocupación por el trabajador, que no necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba vinculada con la estrategia de la organización.

En este sentido era frecuente, y aún lo es hoy en día, ver en las declaraciones de Misión y Visión de las organizaciones indicar que “el personal es nuestro principal activo” o que “nuestro personal es lo más importante para nosotros”; sin embargo, salvo honrosas excepciones, esta declaración no deja de ser eso, solo una declaración, que en la práctica se encuentra desvinculada con la realidad.

¿Qué significa decir que “el personal es lo más importante”? Esto implica muchas aristas de análisis, ya que no solo se trata del trabajador como ser humano que aporta valor a la organización, sino también el entorno que permite que este ser humano pueda aportar efectivamente dicho valor. Respecto al trabajador como ser humano, su adecuada selección y capacitación contribuye a contar con el factor humano que aporta conocimiento, experiencia y habilidad para desempeñar eficientemente un trabajo. La importancia de contar con los mejores trabajadores en la organización ha redundado en mecanismos diversos de selección y de capacitación de personal que han sido implementados por los encargados de recursos humanos; y es tal su importancia, que en los últimos tiempos, ya no se considera al personal un recurso humano (lo que lo ponía en mismo pie de igualdad con los recursos financieros, o recursos materiales, etc.), sino que pasó a ser considerado “capital humano”, y recientemente más valorizado aún, a ser considerado “talento humano”.

Pero el valor intrínseco de la persona no lo es todo, si bien aporta muchísimo, es evidente que el entorno que le ofrece la organización también le permite potenciar su aporte. Esto se pone de manifiesto en la “Fórmula de Lewis” que sostiene que es la interacción de las cualidades personales con las condiciones del entorno la que determina la calidad del comportamiento del trabajador dentro de la organización, lo que da origen a una Cultura Organizacional en particular para cada organización y se evidencia en lo que los propios trabajadores perciben de su entorno a través de lo que se conoce como Clima Organizacional. Siendo así, entonces no solo es importante contar con el personal más adecuado para los objetivos de una organización, sino también considerar el entorno laboral que logrará concretar las mejores potencialidades del talento humano para que la organización alcance sus objetivos.

Hablar de alcanzar los objetivos empresariales ya implica referirse a la estrategia de la organización. Pero entonces ¿qué tiene que ver el Clima y la Cultura Organizacional con la estrategia de la organización?.... ¡Mucho!, sin embargo, esta vinculación no es aún muy conciente en los últimos tiempos, tal vez porque es difícil tangibilizar o dimensionar o gestionar aspectos abstractos e intangibles, o tal vez porque por muchos años se ha dado mayor relevancia a los activos tangibles de las organizaciones, como son los recursos financieros, maquinarias, procesos, insumos, materias primas, etc. En todo caso, se suele hablar de clima organizacional y cultura como temas abstractos, y es muy reciente el cada vez mayor reconocimiento de su importante aporte en el éxito de la ejecución de la estrategia de una organización.

En este sentido, es destacable el aporte de Kaplan y Norton , quienes sostienen que la organización logrará crear valor en la medida que no solo tenga una buena estrategia, sino que pueda ejecutarla con éxito, para lo cual es indispensable que los activos intangibles, dentro de ellos la Cultura Organizacional, se encuentren coordinados con la estrategia. Por lo general muchos objetivos estratégicos de las organizaciones implican la implementación de iniciativas y proyectos que requieren nuevas actitudes y comportamientos de los miembros de la organización, esto implica trabajar directamente en la cultura existente a fin de conocerla a profundidad y de establecer acciones para lograr que las creencias, formas de pensar, expectativas, valores, actitudes y comportamientos compartidos por todos los miembros de la organización se oriente al objetivo estratégico común.

El valor estratégico de contar con una cultura organizacional sólida y fuerte es muy alto, debido a que es muy difícil de imitar por cualquier competidor, es propia y única de cada organización, y además evoluciona constantemente en el tiempo. Sobre la base de la cultura organizacional se establece el clima organizacional que es la percepción compartida de los individuos respecto de las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales, que conducen a tener una visión común de los objetivos estratégicos de la organización, y de la forma de alcanzarlos (Kaplan y Norton, 2004).

El desafío para las organizaciones constituye en lograr generar y consolidar una Cultura y Clima Organizacional que permita que las personas que las conforman se encuentren claramente concientes y hayan interiorizado adecuadamente la misión, visión y valores esenciales necesarios para llevar a cabo con éxito la estrategia de la organización. Para lograrlo es necesario conocer la Cultura y Clima Organizacional a profundidad, para poder establecer mecanismos que permitan gestionarla de tal forma que brinde el adecuado soporte al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Aún tratándose de conceptos abstractos, su comprensión y medición es posible y necesaria, y de esta manera lograr que este importante activo intangible contribuya efectivamente a la creación de valor.

Fuente: Universidad Esan

¿Qué hacer cuando te toca un MAL JEFE? - Parte I

Autor: Alejandro Delobelle

Tutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales



Varias sugerencias para manejarte con autenticidad, respeto y efectividad.

Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes'. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe ? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line') y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.

Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.

No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe'.

Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:

‘El jefe que nunca está'

Al principio puede resultar hasta ‘liberador' el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿'Quién está a cargo'? y a la larga ¿'por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe'?... se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe - responsable - no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default'. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo'.

‘El jefe que no tiene idea del negocio'

Imagina un ‘family business' y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft' como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática' a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.

Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:

En el caso del jefe que no actúa como jefe:

Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;

No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;

Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);

Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat'), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV... pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.
En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:

No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor', explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos' previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).

Aquí la estrategia es informar y educar . Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);

Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.

Recuerda que el mejor approach a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.

Conclusión

Vuelvo al punto: no se trata de otra cosa de que seas inteligente y de que desarrolles tu sentido común, el cual tienes a disposición las veinticuatro horas. Habrá veces y lugares en los que te convendrá ser asertivo y abierto y en otras te convendrá jugar tus cartas estratégicamente. Recuerda que tu supervivencia en el zoo corporativo dependerá, en definitiva y en gran parte, de la relación que mantengas con tu jefe, sea éste de la especie que fuera. Como sabemos, no lo podrás cambiar a él o ella (ni estás para eso), pero sabrás qué es lo que no querrás repetir cuando tú seas el Jefe. Y recuerda este artículo!

Veremos más perfiles en las próximas ediciones.

Tienen alguna historia para contar de algún jefe que responda a algunos de los perfiles mencionados? Envíenlas a publicaciones@Psicologiaorganizacional.net

Tacto atento y práctica consciente!

Hasta la próxima

La edad es lo de menos: ¿qué sucede cuando el jefe es más chico que sus subordinados?

En la actualidad es común encontrar personas jóvenes en cargos gerenciales. Cómo reaccionan los empleados cuando quien los dirige es menor que ellos. Qué debe hacer un líder para evitar que su edad sea un problema. Las experiencias de gerentes que no superan los 40.

Es cada vez más frecuente encontrar en las empresas profesionales que llegan a altos mandos gerenciales sin haber superado los 40 años y que tienen a su cargo personas que, en ocasiones, prácticamente les doblan la edad. Es que debido a la complejidad del mercado laboral actual y a la creciente escasez de profesionales especializados, fundamentalmente en sectores como la ingeniería, las áreas técnicas o de servicios, las compañías tratan de captar talentos cada vez más precoces y promoverlos a puestos directivos a más temprana edad.

Patricia Vuga, directora de Patricia Vuga Selección, explica que hoy las empresas son muchos más flexibles respecto de la edad de sus jefes. “Hoy no importa la edad del jefe, no es una variable que se mida a la hora tomar la decisión de quién es el responsable. Más que apuntar a la edad, tiene que ver con las competencias que la persona tenga”, señala.

Sin embargo, tiempo atrás, el hecho de promover gente joven para cargos gerenciales era un tema conflictivo y un generador de fricciones entre el personal de mayor edad pero de menor rango.

“Ese roce no se produce como antes. Hoy, como las cosas han cambiado tanto, pocos se fijan en la edad del jefe. Prevalecen las capacidades que tenga”, afirma la especialista.

A su vez, los trabajadores que se encuentran en actividad deciden dilatar al máximo el momento de su jubilación y las búsquedas laborales se han ido flexibilizando gradualmente respecto de los requisitos de edad.

Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, son tres los factores que se conjugan para prolongar la edad de retiro de los trabajadores en la actualidad: "la falta de personal, que la gente no tiene donde caer si deja de trabajar y que las jubilaciones, en sentido monetario, no son buenas. Estas son las situaciones que llevan a que la gente trabaje más tiempo”.

Otro factor que se suma y que promete prolongar y acentuar este fenómeno es la dinámica propia de las nuevas generaciones, que buscan crecimiento rápido y desarrollo constante dentro de las compañías.

Por todo esto, hoy son cada día más los empleados que en el país que se desempeñan bajo las órdenes de jefes más jóvenes que ellos. Se trata ya de una realidad cotidiana para muchos, pero que, en ciertos casos, puede generar ciertos resquemores internos entre el personal de las compañías.

De parte de los empleados, es posible que esta situación ocasione descrédito y cuestionamientos hacia las habilidades del directivo; y desde el lado del jefe, puede promover una exacerbación de autoritarismo y necesidad de imponer respeto.

“Hay dos puntos de vista: una es la alternativa viéndola desde el jefe, que dice: ‘Como son mayores que yo, me tengo que hacer valer’, y entonces tiene gestos o actitudes un poco más arbitrarias de las que tendría en una ocasión de pares. Y desde la perspectiva del empleado, uno de los mayores conflictos es el descrédito, el tema de pensar: ‘Este muchacho qué me va a enseñar a mi’”, explica Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores y de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.

Evitar este tipo de reacciones va a depender en gran parte de la capacidad que tenga el ejecutivo para evitar que la edad se convierta en la cuestión fundamental o en el eje de su liderazgo.

“Está en el jefe poder posicionarse frente a los empleados desde otro lugar. Mostrarles otras habilidades no relacionadas con la edad, algo que tenga más valor que lo que están viendo”, señala Alberto Fernández Sanjurjo, director de Coaching Efectivo.

La edad es lo de menos

Con 38 años, Alan Gegenschatz es hoy presidente y gerente general de TNT Express Argentina. Como es de esperar, muchas de las personas que trabajan con él lo superan en su edad. Sin embargo, el ejecutivo ya dejó de vivir la cuestión de la diferencia generacional como un problema, tal como le sucedió a los 29 años cuando tuvo que asumir la presidencia de la empresa.

“Cuando tenía 29 años y era presidente de TNT era raro. Me daba cierto temor asumir un desafío tan grande con tan poca experiencia, por la responsabilidad que significaba una posición así”, cuenta el directivo.

Con el tiempo Gegenschatz encontró la manera de aprovechar esas diferencias generacionales y fue aprendiendo de aquellos que lo rodeaban y tenían más experiencia dentro de la compañía.

“Rodearme de gente más grande y con más experiencia me ayudó mucho en mi tarea”, afirma.

“Cuando era más joven me daba cosa liderar gente que era más grande que yo, pero fui aprendiendo que todo se puede hacer de forma consensuada y así complementarnos. Esa diversidad es lo que le agrega dinámica a una organización”, agrega.

En tanto, Leo Piccioli, gerente general de Officenet, coincide en que las diferencias de edad entre jefes y empelados más que una obstáculo representan una ventaja.

“La edad, como el sexo o el género, es en algunos lugares un elemento diferenciador. En Officenet, lo usamos como un elemento de inclusión. Nuestro equipo de trabajo se conforma con gente de todas las edades, sexos y géneros”, señala.

Piccioli es uno de los managers más jóvenes de la organización y, hasta hace un año, el integrante de menor edad de su Comité Ejecutivo. Pese a eso, afirma que nunca se sintió cuestionado por su edad. “Es muy enriquecedor poder dirigir a un grupo tan amplio de gente, pero también es un desafío grande poder trabajar con personas con mucha más experiencia que uno: el desafío es encontrar el balance entre escuchar y dirigir”, dice.

La experiencia de Sergio del Casale, gerente general de DHL Argentina, se dibuja bastante similar.

Del Casale tiene 38 años y la mitad de los empleados que le reportan directamente a él superan su edad. Pero, con más de 12 años en cargos gerenciales, la diferencia generacional ya no es un tema que desvele al ejecutivo.

No obstante, cuando a los 25 años asumió su primer puesto directivo, la edad sí era una cuestión que le preocupaba. “Cuando llegué a los 25 años a gerente no dormí por tres días. Sentía que se me venía de repente una responsabilidad que ,desde el punto de vista madurati, no estaba preparado a asumir. Sentía una presión interna y social muy grande”, señala.

Según señala del Casale, el mayor problema vinculado a la edad se da cuando existen diferencias generacionales o de cambios de estructuras muy grandes.

“No me parece trascendente que una persona sea más grande que yo, lo único que sí es evidenciable es que si son personas con las que existen diferencias generacionales puede haber un tema de resistencia al cambio. Sin embargo, la cuestión de que las personas adopten el cambio no siempre depende de la edad”, explica.

Para Alejo Cantón, presidente de Vistage, la edad tampoco es un factor determinante. “Los líderes no tienen edad, tienen conocimiento y experiencia, y ninguno de esos puntos se condice sólo con los años”, señala.

Según el especialista, lo más importante es la humildad de quien ocupe el puesto directivo. “Cuando se combina con un claro sentido del propósito y la dirección, la humildad del líder puede llevar a una empresa hasta el logro de resultados poco comunes independientemente de la edad de los miembros, generalmente por la creación de un ambiente de trabajo en equipo y la disposición para aprender de los errores”, explica.

En el mismo sentido, Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent, opina que lo importante para evitar conflictos generacionales es que las empresas generen un espacio de intercambio, en el que los mayores puedan aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa.

“Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala.

Aclarar los tantos
Poner las cartas sobre la mesa. Ese el consejo que brinda Press para evitar que las cuestiones vinculadas a la edad generen conflictos dentro de cualquier organización.

“Afrontar las diferencias generacionales es complicado pero no tiene por qué ser un fenómeno insalvable. Lo que yo siempre recomiendo es lo que algunos llaman hacer del defecto virtud, es decir, poner las cartas sobre la mesa y hablar abiertamente del tema”, explica.

Así, el jefe debe sentarse frente a sus subordinados y discutir lo que está sucediendo, la posible existencia de un problema y qué pueden hacer en conjunto para evitarlo. Además es necesario reconocer algunas cuestiones y aceptar la colaboración de aquellos que están hace más tiempo dentro de la empresa.

“No hay que esconder el tema, si uno esconde el tema se transforma en un problema, la mejor manera de evitar que se convierta en un problema es ponerlo sobre la mesa y hablarlo abiertamente”, concluye Press.-

Generar climas motivadores todavía es una cuenta pendiente para los directivos

Un estudio privado señala que a la mayoría de los jefes les cuesta crear ambientes de trabajo que permitan a sus empleados desarrollarse, sentirse valorados y cumplir sus objetivos. Según los especialistas, los directivos argentinos aún necesitan ser "más flexibles" y escuchar a sus subordinados.

Por definición, un líder es aquella persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora. Sin embargo, en la realidad esta premisa no siempre se cumple. Un estudio realizado por la consultora Hay Group revela que casi la mitad de directivos en lugar de guiar y ayudar al personal que tienen a cargo a cumplir sus objetivos, generan un clima desmotivador y desmoralizante.

El estudio indica que un tercio de los ejecutivos encuestados reconoce que el buen desempeño de su empresa depende en forma directa de la creación de un ambiente de trabajo placentero y positivo.

Sin embargo, sólo uno de cada cuatro de ellos logra propiciar un clima que facilite un buen funcionamiento de la organización en todos sus niveles, y apenas una quinta parte reconoce que genera una atmósfera laboral “energetizante”. Aunque esta investigación fue realizada en el Reino Unido, especialistas consultados afirman que los resultados bien podrían aplicarse en Argentina y otros paises en américa latina.

“En Argentina en general el modelo de conducción es muy tradicional, el jefe -en el mejor de los casos- tiene un buen manejo de los aspectos técnicos y económicos pero no tiene conciencia de la importancia de las personas”, explica Carlos Altschul, director de Altschul consultores y especialista en procesos de cambio y negociación. Otro factor que se agrega a esta situación, señala el especialista, es el quiebre del contrato psicológico entre empleados y empleadores. “En los últimos años la mayoría de las empresas han cometido muchos desastres, con despidos críticos. Así, a ese entorno, en el que los modelos tradicionales eran aceptados sin más, se agregó la destrucción del tejido social en la empresa”, señala.


Hacer que se queden

El estudio realizado por Hay Group revela que prácticamente seis de cada diez jefes son incapaces de generar escenarios favorables para que el trabajo se desarrolle de la mejor forma posible. Y, lo que es peor, que cuatro de cada diez crean climas desalentadores entre sus empleados. Estos datos adquieren vital importancia ante la incipiente y, ya para muchos sectores alarmante, escasez de talentos, que obliga a las empresas a enfocar todos sus esfuerzos en captar y retener a los mejores.

En este sentido, Analía Loria, consultora especializada en recursos humanos, recuerda un dato: “Los empleados no dejan a las organizaciones sino a sus jefes”. Altschul completa el panorama. Según el especialista, años atrás, cuando en la Argentina era muy difícil conseguir trabajo, muchas personas no tenían más opción que soportar al jefe que les tocara en suerte; sin embargo hoy, que la situación laboral presenta cierta mejora, la mayoría de las tradicionales de la conducción nacional entraron en crisis. “Definitivamente esto es un problema que afecta la retención de personas. Sin dudas, muchas mujeres y hombres, en caso de encontrar una buena conducción en una empresa, podrían incorporarse y sentirse partícipes de sus proyectos”, explica.


Fallar en el intento

Para Loria, la mayoría de los líderes fracasan en la generación de ambientes motivadores debido a que no pueden encontrar los elementos para generarle a sus empleados espacios para proyectarse, no saben indagar sobre cuáles son las expectativas de sus subordinados o porque la cultura propia de la organización no les da espacio para desarrollar un clima más positivo.

“Las organizaciones están a veces muy enfocadas en la búsqueda de resultados y no prestan atención a las personas, que son en definitiva quienes van a permitir alcanzar esos resultados”, afirma. Según señalan los realizadores del estudio, más del 30% del funcionamiento de un negocio depende de que el clima laboral sea motivador. Por eso es importante que los directivos de las empresas contribuyan en la creación de ambientes laborales favorables, que posibiliten el desarrollo y crecimiento de sus subordinados.


Para lograr este cambio de clima, un aspecto indispensable es determinar qué tipo de liderazgo será el más conveniente aplicar, teniendo en cuenta las características de la organización y de los equipos de trabajo que la integran. Según Loria, el primer aspecto a considerar es qué estilo se está utilizando y analizar si es el más adecuado para lograr la motivación de sus empleados. Además, otros puntos importantes a tener en cuenta por el jefe son qué tipo de vínculos y relaciones internas va a generar con el equipo, cuál va a ser su nivel de escucha, qué tipo de vínculo pretende establecer con su personal y qué proyectos y desafíos va a proponer al equipo. Altschul resume las características de todo buen jefe en una frase: “Un buen jefe es ante todo un buen maestro: te enseña, te muestra los límites, cuando te equivocás te señala los errores y cuando hacés un buen trabajo te gratifica”.


Tipos de liderazgo

Según la investigación de Hay Group, existen básicamente seis estilos de dirección que los jefes suelen aplicar: directivo, marcador de pautas, filial, participativo y coaching. En este sentido, tres de cada cuatro directivos encuestados que sí son capaces de generar un buen clima laboral, afirmó que usa frecuentemente tres o más de estos tipos de liderazgo. Mientras que la misma cantidad de quienes propician climas negativos señaló que utilizaban dos o menos.

A su vez, consultados acerca de qué estilos de liderazgo empleaban con mayor frecuencia, siete de cada diez ejecutivos manifestó su preferencia por desarrollar actitudes colaborativas o enfoques basados en la participación del equipo. Sin embargo, los resultados finales demuestran que no muchas logran llevarlo a la práctica de forma exitosa.

"Hoy el líder tiene que necesariamente estar al lado de cada uno de sus empleados"

Lo dice Jorge Cavedo, gerente del Centro Global Servicios que la compañía EDS tiene en la ciudad de Córdoba. En base a su experiencia, el ejecutivo afirma que para motivar y retener los cientos de jóvenes profesionales que lidera, es clave generarle una carrera a cada uno de ellos.


Aunque su formación universitaria es en ingeniería mecánica y todo indicaba que su plan de carrera estaría orientado hacia el diseño, “el destino” llevó a Jorge Cavedo al mundo de la tecnología, sector en el que tuvo la posibilidad de desarrollarse en varias compañías multinacionales antes de ingresar, en 1999, a EDS, empresa que hace más de 45 años fundó la industria del outsourcing de tecnologías de la información.


Y, si bien hoy Cavedo tiene el celular en la mesa de luz, ya no está debajo de la almohada, porque logró balancear más las crisis y soportar los clientes y presiones.“El balance es un aprendizaje, en los últimos tiempos me interesó más pensar en desarrollar a la gente, motivarla, como hacer para hacer crecer el negocio y no estar lidiando tanto con los problemas”, manifiesta el gerente de EDS.


Desde el Centro Global de Servicios de Córdoba, Cavedo se focaliza en los servicios que la empresa -que cuenta con más de 2.300 empleados- ofrece para clientes off shore.

Respecto al equipo que lidera, el ejecutivo cuenta que muchos de los cuales entran en la categoría “jóvenes profesionales” e incluso en la difícil “Generación Y”.


-¿Cómo vive desde lo personal liderar a tantos jóvenes profesionales?

-Con responsabilidad y también divirtiéndome. Desde la Argentina estamos dando trabajo a un mundo que se globalizó, lo cual es un desafío por demás de interesante. Y si bien la Generación Y está enfocada en temas muy directos como son sus compensaciones y beneficios, también está muy motivada por lo que le brinda el trabajo, por lo que para nosotros es clave generarle una carrera y una posibilidad de desarrollo profesional, tanto en las posiciones más técnicas como de management.


-¿Qué prioriza en el trabajo de los jóvenes?

-Valoro mucho las cuestiones actitudinales, porque el hecho de que estemos en un ambiente tan cambiante hace que se puedan adaptar, que puedan trabajar en equipo, y presto mucha atención al perfil, a cómo interactúan con un pedido y a la manera en que se relacionan con una persona de otro país que tiene una cultura distinta. Es un balance entre actitudes y aptitudes, porque no me sirve un muy buen técnico que no se pueda relacionar y adaptar en un mundo global.


-EDS ya lleva más de 45 años en el mercado, ¿dónde radica para usted el éxito y la persistencia de las empresas?

-La clave del éxito pasa hoy por poder adaptarse. Las empresas que sobrevivieron en el tiempo son las que más allá de su negocio original, a lo largo del tiempo lo fueron adaptando a las necesidades del mercado.


-¿Qué características no le pueden faltar hoy a un CEO?

-Lo fundamental para un CEO es lo actitudinal porque no sirve de nada que sea un excelente ingeniero o profesional si no puede interactuar con pares para tomar una decisión, o que no pueda desarrollar un empleado o estar en un ambiente donde hay conflictos de intereses. En la medida en que uno es un líder tiene que tener esto muy en claro y tiene que tener la capacidad de adaptarse y de desarrollar a la gente que viene detrás. Parte del desafío que hoy tenemos los líderes es que las empresas sigan creciendo, y en este proceso tenemos que identificar a nuestros sucesores y quienes son aquellos que nos pueden ayudar a seguir desarrollando el negocio.


-¿Los líderes son más flexibles hoy que hace algunos años atrás?

-Hoy en día necesariamente el líder tiene que estar al lado de cada uno de los colaboradores. En nuestro caso tenemos un programa de puertas abiertas por el cual cualquier persona puede venir a presentarme sus problemas. En paralelo, dos veces al mes desayuno con los empleados de Córdoba como parte de un encuentro informal en el que hablamos de muchos temas y donde les cuento cuáles son los planes y hacia dónde va la empresa. Es muy importante la comunicación que se tiene con el empleado y entender qué cosas le preocupa, en qué le gustaría capacitarse. Hay muchos temas que hacen que la distancia que existía hace algún tiempo ya no exista más. Y el argentino, en comparación con otros países es más cercano y no ve al jefe alejado, como sí ocurre en otras culturas, incluso en las latinoamericanas. Fomentamos poder comunicarnos abiertamente, no tener distancias y poder sentir que todos estamos en la misma dirección, no es que uno es más que otro sino que todos somos necesarios y formamos parte de un grupo. En el caso particular de la tecnología, a quienes hoy trabajan en el sector no les gusta la rigidez ni tampoco la formalidad, y todo esto hace que uno pueda estar más relajado en el ambiente de trabajo.


-¿En cuánto contribuye la figura del líder a la motivación de los empleados?

-Por acción o por omisión el liderazgo influye de una manera muy clara. Nos enfocamos en que la gente sepa y entienda hacia dónde va la compañía, los clientes y el sector. Y claro que hay un beneficio para el empleado y también para la empresa, porque en definitiva ese empleado va a ir a trabajar con ganas y se va sentir satisfecho. La motivación es interna, y la única manera de ir contento a trabajar es estar en un ambiente laboral agradable, sentirse parte, pertenecer y aportar valor, y no pasa tanto por el dinero, porque eso dura muy poco.


-¿Hubo a lo largo de su carrera algún líder que lo marcó?

-Creo que todos tenemos a alguien que nos hizo de coach, que nos dio una posibilidad y nos acompañó para poder desarrollarnos más rápidamente. En mi caso, estuve trabajando mucho tiempo con Sandra Yaquelini, actual gerente general de SAP, y además de tener mucha afinidad con ella, recibí mucho coaching de su parte para desarrollarme profesionalmente.


-Como líder, ¿puede identificar a los talentos y altos potenciales con facilidad?

-Hay dos cuestiones. Una es identificar a los talentos y darles las herramientas para que se desarrollen, tener un tratamiento diferencial con ellos. Y el otro tema tiene que ver con el coaching, que se tiene que dar en una relación no impuesta sino de confianza y en este sentido, cuando se logra alcanzar esa confianza se potencia mucho más la capacidad de desarrollo del personal. Nuestro negocio es un negocio de gente y de talento, y la empresa tiene que trabajar para identificar donde está y lograr retenerlo, motivarlo y que esto nos haga más productivo como centro de servicios. Y en este sentido es muy importante el balance entre vida laboral y personal que la empresa les posibilite, las condiciones salariales, los beneficios que se obtienen y los desafíos en cuanto al desarrollo de los planes de carrera. No sirve de nada tener a una persona los 365 días del año al teléfono porque lo puede hacer un tiempo, pero después de una determinada cantidad de horas el rendimiento es menor. Porque parte del atractivo es poder despejarse y tener una vida personal independientemente del trabajo.


-¿Le cuesta delegar tareas o puede hacerlo con tranquilidad?

-Delego y controlo. Para mi el éxito de la delegación es hacerlo y controlar, claro que no sistemáticamente. Pero soy una persona que por ser ingeniero también me gusta entender y si no logro entender lo que me quiere decir voy hasta el fondo de la cuestión, aunque sea al nivel de los detalles. Y no me gusta hacer micromanagement, pero es muy importante el balance entre poder delegar y controlar de manera esporádica para ver si las cosas se están cumpliendo.


-¿Cómo administra y enfrenta una situación de crisis?

-Somos una empresa que tenemos planificados los posibles escenarios de crisis, lo cual no quiere decir que siempre tengamos todas las crisis previstas sino que tenemos pre definido como encarar los posibles problemas de los clientes. Ahora, como ingeniero trato de entrarle a la problemática de una manera racional. Una de las cosas que me gusta y hago es escuchar distintas opciones, cuáles son las alternativas y qué piensa el resto. Creo que en la gente hay mucha sabiduría y es muy importante poder entender los distintos puntos de vista ante una crisis para poder tomar una decisión. Trato de tomar una decisión de manera participativa cuando se puede, y cuando no, la tomo solo y asumo las consecuencias.


-¿Qué le recomendaría a los profesionales más jóvenes?

-Como esta industria todavía tiene mucho por desarrollar y hay muchas oportunidades de crecimiento, les diría que es muy importante la flexibilidad, entender al cliente, y trabajar en forma grupal, porque es casi imposible pensar que una sola persona o un pequeño grupo puede resolver por sí solo las cosas. A un profesional joven que le gustaría estudiar o informática o trabajar en este sector le diría que piense que ya no sólo va a trabajar para la Argentina, por lo que saber idiomas es fundamental, que las condiciones de poder relacionarse de manera virtual son muy importantes y que estudien y se focalicen en las tecnologías que realmente le interesan y no en las que hoy son más demandadas o pagan mejores salarios, sino que piense cuál es la que mayor satisfacción le da, porque a largo plazo es lo más importante.

La necesidad de medir resultados de las acciones de gestión de Recursos Humanos

Las empresas actúan en un entorno cada vez más complejo, que implica crecientes desafíos. Para mantener su competitividad es necesario que maximicen los ingresos, reduzcan los costes y aumenten la eficiencia y la productividad. Queda claro que para la gestión de todas estas variables es necesario medirlas. Pero, ¿cómo se consigue? Lo consiguen las personas que integran la organización gracias a su formación, conocimientos, actitudes, compromiso, etc. Todas estas variables se traducen en acciones concretas en la gestión de Recursos Humanos.

Por tanto, en la Gestión de los Recursos Humanos como en todos los procesos de la empresa es necesario realizar mediciones, para comprobar qué es lo que tenemos, cómo lo estamos haciendo y qué debemos mejorar. Pero, ¿qué medimos?

Por una parte, se necesitarán indicadores apropiados para el seguimiento de los procesos e indicadores para determinar la eficacia y eficiencia de las acciones realizadas en materia de gestión de recursos humanos. Pero también es importante obtener indicadores apropiados para el seguimiento y medición de la percepción que tienen los trabajadores en relación con la satisfacción de sus necesidades en el desempeño de su puesto de trabajo.

Mediante un sistema de medición de la Gestión de Recursos Humanos se pueden cumplir los siguientes objetivos:

- Comunicar las metas.

- Identificar problemas y oportunidades.

- Diagnosticar problemas.

- Entender procesos.

- Definir responsabilidades.

- Mejorar el control de la empresa.

- Identificar iniciativas y acciones necesarias.

- Medir comportamientos.

- Facilitar la delegación en las personas.

- Integrar la compensación con la actuación.

- Conocer el ambiente laboral en la empresa.

- Determinar necesidades de Recursos Humanos.

- Diagnosticar necesidades formativas.

- Proporcionar información a la Dirección y trabajadores.

- Aportar información en los Memorias de Responsabilidad Social Empresarial.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Asignación de Recursos, Información, Seguimiento (Control) y Evaluación.

Por tanto lo primero que se necesita es saber qué queremos medir y para qué lo queremos medir. Medir por medir no sirve para nada. Pero, saber lo que hay que medir no es sencillo: primero hay que definir y entender cuáles son los procesos claves en la Gestión de Recursos Humanos.

Una vez que se tiene claro lo que se quiere medir, es necesario identificar los indicadores que se van a utilizar. Pero no sólo sirve con escribir una fórmula. Se debe establecer la periodicidad de la medición, el responsable de realizarla y los medios e información que van a ser necesarios.

Una vez obtenido el indicador, si nos quedásemos ahí, el esfuerzo realizado no serviría para nada. Para sacarle partido a las mediciones efectuadas es necesario dar un paso más a través de las siguientes acciones:

1. Analizar el porqué de las desviaciones respecto a lo esperado.

2. Poner en práctica acciones correctoras para optimizar los resultados futuros.

3. Sacar conclusiones de los resultados para que las acciones futuras sean más beneficiosas.

4. Asegurarse la adecuación de los resultados con los objetivos estratégicos de la organización.

Cada vez más compañías deben enfrentar el choque generacional

Hoy, más que nunca, el mercado laboral presenta una realidad compleja. Los empleados se jubilan cada día más tarde, los jóvenes asumen puestos directivos a más temprana edad y las jerarquías son cada día más flexibles y, en muchos casos, reemplazadas por “equipos de trabajo”.

Así, distintas generaciones se conjugan, mezclan, entrecruzan y conviven en un mismo ambiente laboral. Convivencia que puede generar ciertos roces y fricciones, ocasionados principalmente por la diferencia de valores que existen entre cada grupo.

Los especialistas afirman que hoy hay cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional (o Silent, en Estados Unidos), que corresponde a los mayores de 60 años, los Baby Boomers, que tienen entre 45 y 60; los profesionales X, de 28 a 44, y la Generación Y, integrada por los menores de 28 años.

¿Cómo evitar las fricciones? Los especialistas afirman que no existe una solución única ni recetas mágicas, pero que un paso esencial es la aceptación de la diversidad y la generación de espacios comunes donde todas las generaciones puedan interactuar y expresar su diversidad.

“Lo más importante es que las empresas generen un espacio de aprendizaje donde los mayores aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa. Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent.

“Es importante que las empresas busquen los valores comunes que subyacen en las diferentes generaciones y así trabajar en el alineamiento”, agrega.

Aceptar la diversidad
Una de las fallas más comunes de las gerencias de recursos humanos de las empresas vinculada al manejo de distintas generaciones dentro de la organización es querer que todos adopten los mismos valores, afirman los especialistas.

Cada grupo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de valores diferentes.

“El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes”, opina Freire.

Otro error recurrente que suelen cometer los ejecutivos a la hora de motivar a las nuevas generaciones es pensar en qué hubiesen querido ellos cuando eran jóvenes. Es importante comprender que ninguna generación es igual a la otra y que las formas de actuar y pensar van cambiando con el tiempo.

Así, mientras la generación tradicional se muestra más conservadora y respetuosa de la disciplina y las jerarquías, los babyboomers relacionan el éxito con sus logros monetarios, la generación X se caracteriza por su escepticismo y tendencia consumista, y la Y por su irreverencia e individualismo.

Convivencia
Microsoft Argentina es un ejemplo de empresa donde este entrecruce generacional se hace patente. Según datos de la compañía, el promedio de edad de sus empleados es de 37 años y del total de trabajadores, el 20% son jóvenes pertenecientes a la generación Y.

Pero más que como un problema, en la empresa consideran esta amalgama generacional como una ventaja.

“En Microsoft promovemos una fuerza laboral diversa en todos los niveles de la compañía. Creemos que un ambiente laboral integrado por personas de diferentes edades conduce y facilita la innovación y la creatividad en nuestros productos y servicios”, dice Celia Siffredi, gerente de Recursos Humanos de Microsoft de Argentina.

“El resultado que podemos observar es un trabajo enriquecido por la convivencia de distintos grupos generacionales y esto es consecuencia de lo que promovemos: un ambiente de trabajo cooperativo, respetuoso y productivo”, agrega.

El éxito de esta convivencia se sustenta, en gran medida, en las políticas de conciliación y comunicación aplicadas desde la empresa.

“Para lograr la coexistencia entre grupos de personas de distintas edades es fundamental la tarea del líder, su rol es necesario para coordinar una armonía entre los grupos, valorándolos a todos por igual y teniendo en cuenta que deben convivir gran parte de sus días”, señala Siffredi.

Además la compañía destina un porcentaje del área de recursos humanos a la planificación de carrera profesional de su personal, que incluye capacitaciones sin costo para los empleados en diversas materias, y trainings sobre productos o temáticas de procesos específicos que los empleados necesitan para su trabajo.

En Arredo también trabajan para lograr un buen equilibrio entre las distintas generaciones que conviven dentro de la compañía. Y, según señalan, el resultado hasta el momento fue más que satisfactorio.

“Lo que se logra a través de la interacción de los distintos grupos es una empresa con visión de futuro y que está en constante evolución, sustentada por la estabilidad y la experiencia dada por los 40 años que lleva en el mercado”, afirma Sebastián Sasson, Gerente General de Arredo.

Desde sus inicios la compañía textil estuvo decidida a marcar una importante diferencia en el área de Recursos Hmanos, al tomar en cuenta para la atención de sus locales a personas a las que les resulta difícil ser aceptadas en el mercado laboral actual. Por eso, en sus búsquedas laboral, Arredo presta especial atención a aquellos postulantes de más de 50 años.

“Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la empresa”, opina Sasson.

Y resume: “De esta forma se logra un equilibrio interesante y a su vez muy dinámico”.

Cuando la empresa es Gran Hermano

Un trabajador teclea en su ordenador en la oficina de una multinacional. Es eficiente y, según sus gestos, se siente feliz. Sus jefes conocen sus pulsaciones, su tensión, las horas que ha trabajado hoy, lo que ha escrito en su ordenador y los correos electrónicos que ha enviado a clientes y compañeros. Es la supervisión total del empleado: una de las posibilidades que baraja Microsoft para desarrollar un futuro producto.

El gigante de la informática pidió hace unas semanas la patente en Estados Unidos de un sistema al más puro estilo Gran Hermano. Mediante una serie de sensores colocados al empleado, un programa sería capaz de leer "el ritmo cardiaco, la respuesta galvánica de la piel, las señales cerebrales, la electromiografía, las expresiones faciales y la presión sanguínea".

Ninguna empresa de España aplica todavía un sistema de control tan avanzado como ése y Microsoft insiste en que es sólo una petición de patente, como las 7.000 que tiene registradas ahora mismo. Sin embargo, muchas compañías españolas utilizan ya en mayor o menor medida sistemas de control para conocer pormenores de las tareas de sus empleados. Desde consultoras que recortan el uso de la Red hasta barrenderos controlados por GPS. Este sistema de seguimiento, cada vez más común, ya le costó el empleo a un transportista en 2003, que fue despedido de la empresa Electro Fluorescencia Española cuando su GPS reveló que pasaba demasiadas horas en el bar.

Las firmas pueden elegir mayor o menor grado de autonomía y confianza para sus empleados. Tanto las empresas creadoras de los sistemas como las que los aplican prefieren evitar hablar de control. En ambos lados justifican la presencia de relojes de fichaje o localizadores asegurando que mejoran la seguridad y facilitan la gestión de los recursos humanos.

La inversión va de los cero euros a los cientos de miles. El ahorro, según las empresas encargadas de desarrollar estos sistemas, puede ser millonario. Los límites, según explica Alonso Hurtado, abogado del bufete X-Novo especializado en nuevas tecnologías, están en saber si el control es proporcionado al beneficio a obtener y si los empleados conocen las prácticas de la empresa.

Uno de los sistemas de control más antiguos es el del horario laboral. Para asegurarse de que los empleados cumplen sus jornadas, muchas empresas tanto públicas como privadas, instalan sistemas biométricos o de fichaje. El empleado indica su hora de entrada y de salida.

Este tipo de control puede salir incluso gratis. Varias empresas de software como Horasoft o AMpresencia ofrecen a las pequeñas empresas programas por Internet sin pagar ni un céntimo. Se instalan en el PC del empleado y cuando éste lo enciende, indican su hora de llegada. Sin embargo, es fácil hacer trampa, incluso con los relojes de fichaje que obligan a insertar una tarjeta. Según la empresa del sector Rimax, 8 de cada 10 empleados se las arreglan para engañar al sistema.

Esta firma española, que todavía comercializa los sistemas tradicionales que reconocen una tarjeta que se entrega a los empleados, recomienda ahora los lectores para la palma de la mano. Por unos 1.800 euros, instalan una pantallita en el torno de entrada de la empresa con capacidad para gestionar el acceso de entre 20 y 50 empleados. Cuando llegan a trabajar, rayos semiinfrarrojos leen las venas de sus palmas. Una imagen en blanco y negro las compara con la muestra y marca la hora de llegada. "Cada vez más empresas, grandes y pequeñas, instalan estos sistemas biométricos porque es útil para organizar los recursos humanos y como medida de seguridad", razonan en Rimax.

La movilidad es otro de los retos de las empresas que buscan conocer cada minuto del tiempo que pagan a sus asalariados. El mismo aparato que usan los comerciales para conocer su destino puede delatarlos. Merche, que prefiere no dar su nombre completo para "evitar rollos con la empresa", es comercial en una importante consultora de recursos humanos. Cada semana hace cientos de kilómetros en busca de clientes. A la vuelta, el GPS que lleva instalado en el coche se encarga de decir a sus jefes dónde ha estado en cada momento.

A Merche no le molesta que la vigilen, porque es "de las que cumplen con su trabajo", pero a veces se siente agobiada. "Normalmente, usamos hoteles en aeropuertos o zonas de negocios cuando vamos fuera de la ciudad. Si una noche después de trabajar decido ir a cenar al centro tengo que coger un taxi, porque si no, a la vuelta, esos kilómetros de más salen reflejados en mi ruta", explica. Eso, para la empresa, supone unos euros de menos gastados en gasolina.

Según Tom Tom Work, división de la empresa de GPS Tom Tom dedicada al control de flotas de vehículos, el ahorro es más que significativo. En su web, una calculadora muestra que una firma con 10 vehículos y empleados que dedicaran 100 horas mensuales a conducir, podría recortar con los GPS chivatos sus gastos hasta en 9.800 euros al mes.

Y no sólo los vehículos de cuatro ruedas pueden ser víctimas de los espías vía satélite. En Córdoba, la sociedad municipal de saneamientos (Sadeco) se ha planteado la posibilidad de instalar aparatos de GPS en los camiones de basura, los carritos de los barrenderos y, según el sindicato CGT -que está en contra de la medida-, a los propios trabajadores.

La pasada semana, los empleados se concentraron indignados frente a la puerta de la empresa. Algunos calificaron la medida de "represiva". José Díaz, secretario provincial de CGT en Córdoba, asegura que están negociando las cláusulas incluidas en el plan de empresa, para que no se lleven a cabo. "Lo de los camiones puede justificarse por seguridad o por si tienen una avería, pero lo de los trabajadores es un exceso. No hay justificación para que un limpiador tenga que estar controlado metro a metro", se queja. La limpieza, dice, es un trabajo muy poco previsible, y no entiende qué mejoras puede ofrecer un sistema que mide si el trabajador pasa más rato en una calle o en otra.

Las empresas del sector de la biométrica, al igual que la mayoría de las que instalan sistemas de control de asistencia o trabajo, insisten en que los métodos que ofertan no están diseñados para restar libertades a los trabajadores, sino más bien lo contrario. Kim Sorensen, responsable de Rimax en España, reconoce que "pueden tener una evidente función coercitiva", pero también pueden asegurar el cumplimiento de los derechos de los trabajadores. En este sentido, Pepa Solá, secretaria de coordinación colectiva de UGT, está de acuerdo con las empresas. "El reloj de fichaje tradicional, puede ayudar a las empresas, pero también a los trabajadores, que demuestran las horas extra". Sin embargo, señala que hay empresarios que abusan del control y acaban coartando la libertad de sus empleados.

Las nuevas tecnologías son otro reto para el control. Casi el 100% de las grandes firmas que operan en España tiene acceso a Internet para trabajar. Sin embargo, los estudios aseguran que muchos trabajadores usan la Red para asuntos ajenos a su empleo. Blogs, correo personal, búsqueda de ofertas... Fortinet gana mucho dinero evitando esa pérdida de tiempo. Esta multinacional norteamericana tiene una sede en España que proporciona a las empresas "soluciones de seguridad". Entre sus servicios ofrece la posibilidad de evitar que los empleados consulten su correo electrónico u organicen sus vacaciones en horario laboral. "Ofrecemos una base de datos con más de medio millón de entradas que se van actualizando. Están divididas por categorías. Hacemos paquetes que prohíben la entrada a periódicos, mensajería, búsqueda de empleo... y cada empresa puede elegir qué bloques están vetados", explica Mario Atienza, ingeniero de pre-ventas de la empresa. En España no tienen un perfil de clientes concretos. "Desde pymes hasta empresas más grandes", comenta. Asegura que con este sistema, que cuesta entre 1.200 euros y millones según el tamaño de la empresa, los trabajadores rinden hasta un 30% más, porque se distraen menos.

¿Los trabajadores realmente varían su comportamiento con estos sistemas? En ocasiones pueden llegar a producir el efecto contrario: los empleados sobrecontrolados pueden desmotivarse o sentir desconfianza hacia su empresa. "Las medidas de obligado cumplimiento acaban por convertirse en medidas de cumplo y miento", explica Salustiano Méndez, profesor de Psicología en la Universidad Autónoma de Madrid. "Los empleados inventan todo tipo de tretas para saltarse los controles. Son medidas que crean los directivos para pensar que tienen control, pero muchas veces acaban por convertirse en armas arrojadizas entre empresa y empleado", analiza.

"El sistema de Microsoft sería inviable prácticamente en todos los casos. Pero ¿Y en un trabajo de riesgo como el de controlador aéreo? Nunca se sabe", plantea Alonso Hurtado, abogado de X-Novo. "En muchos casos los límites sobre el control al empleado los definen sentencias, porque todo depende de cómo se interprete la ley", explica Hurtado. En general, la clave para no sobrepasar los límites está en avisar al empleado. "Si sabe que controlan cómo usa el coche de la empresa, no es ilegal. Pero la empresa deberá especificar que ese control está orientado a que no se escape entre horas".

Lo ideal para evitar sustos es que la normativa se ponga por escrito, se explique al empleado y ambas partes la firmen. Hace unos meses una empresa permitía ver por Internet cómo trabajaban sus empleados a través de cámaras. "Ese tipo de cosas no se pueden defender de ninguna manera, porque, entre otras cosas, vulnera la protección de datos", explica Hurtado. Si el control al trabajador es desproporcionado, no hay ley que ampare a la empresa.

La imagen pesa más que mil estrategias y soluciones para alcanzar el exito de una empresa

Una manera de apalancar el crecimiento es con personal calificado y muy educado que ayude a posicionarlas entre las número uno.

La calidad de sus productos y/o servicios, no son suficientes para lograr alcanzar la meta si no se combinan con un buen servicio al cliente y una buena imagen hacia el cliente potencial.

El tener un talento humano acorde con la calidad de lo que cada empresa ofrece (productos o servicios) es fundamental, esto quiere decir que si el producto es físicamente apto y de buena calidad, el empleado debe inyectarle a su trabajo toda su atención, y utilizar su imagen como un recurso más para acceder y competir por el poder en la organización.

Una de las nuevas herramientas que se están utilizando, es la Ingeniería de la Imagen, en donde cuerpo, mente y espíritu de quienes trabajan en la organización deben estar acordes entre sí para alcanzar las metas.

Existen dos mitos en el mundo empresarial, uno de ellos es ¿realmente importa la primera impresión? Los psicólogos de la comunicación social aseguran que en tan solo 30 segundos su interlocutor puede detectar la educación, la habilidad para competir, la personalidad, la sofisticación y los buenos modales de sus líderes.

Sería desastroso para una organización si sus colaboradores no cuentan con las herramientas, echando a 'pique' el buen producto o el buen servicio que la organización ofrece.

El segundo mito es si ¿tener una buena imagen es solo saberse vestir? el vestuario puede resolver una situación a favor del líder, pero existen otras herramientas que complementan e inclusive pueden ser más importantes que esta, ya que proyectan una imagen de excelencia: el lenguaje gestual, oral y escrito; el protocolo, tono de voz, postura, autorregulación y empatía, entre otros.

"Cada día, las organizaciones están en la busqueda y conformación de seres integrales al inyerior de las empresas", dice Yolanda Sepúlveda, presidenta de Ysa Ingenieria de Imagen.

Para atraer a ejecutivos top, las empresas miman a sus familias

Por las nuevas normas de remuneración de ejecutivos, esposas e hijos disfrutan viajes, obsequios, diversión y chequeos a cuenta de los accionistas. Cuando Nicki Mulally quiere viajar, normalmente usa uno de los aviones Falcon de la flota de Ford Motor Co. La razón: está casada con Alan Mulally, el presidente ejecutivo de Ford. Mulally era un alto ejecutivo en Boeing Co., y para atraerlo a Ford a fines del año pasado, la automotriz le prometió que su esposa, sus cinco hijos e invitados podrían usar los aviones de la empresa sin viajar con él, siempre y cuando él lo autorizara, según un artículo publico por The Wall Street Journal.

Los vuelos personales de Mulally y su familia le costaron a Ford u$s172.974 en los últimos cuatro meses de 2006. Un portavoz no quiso revelar los detalles sobre cuántos eran familiares y cuántos eran invitados. Así, las familias de los altos ejecutivos llevan vidas doradas, sostenidas por el sueldo multimillonario y los generosos beneficios del jefe de la casa. Además, estos familiares también tienen derecho a recibir sus propios beneficios de las empresas.

Disfrutan de viajes, obsequios, diversión, chequeos médicos y descuentos de productos, todo a cuenta de los accionistas. Algunas compañías incluso pagan los impuestos de esos regalos.

Este trato digno de realeza no es nada nuevo. Pero las nuevas normas sobre remuneración de ejecutivos en Estados Unidos han sacado a la luz pública las ventajas de las que gozan los cónyuges. ¿El beneficio más frecuente? Los viajes. Setenta de 350 grandes empresas de EE.UU. pagan por algunos vuelos, estadías en hoteles y otros gastos de viaje de los cónyuges de sus altos ejecutivos, concluye un análisis que la firma Mercer Human Resource Consulting realizó para The Wall Street Journal.

Al igual que Nicki Mulally, las esposas de los presidentes de American International Group Inc. y Raytheon Co. pueden viajar en los aviones de la compañía a costa de la empresa. Hasta hace poco, Diane Smith, esposa del fundador de FedEx Corp., Frederick W. Smith, hacía lo mismo. Pero una nueva política que adoptó FedEx en marzo obliga a Smith a pagar por la mayoría de los costos “adicionales” de sus vuelos o los de sus familiares, según dijo un vocero de la empresa.

Por su parte, el portavoz de Ford, Tom Hoyt, manifestó que los directivos acordaron dejar a los familiares e invitados de Mulally usar los aviones corporativos de modo que el presidente pudiera “permanecer en el trabajo mientras su familia viaja a visitarlo”. Citando razones de seguridad, Ford obliga a Mulally a viajar en un avión de la compañía, incluso en viajes personales. La compañía automotriz pagó a Mulally u$s28,2 M el año pasado, incluyendo un bono de u$s18,5 M. Las normas de seguridad de AIG obligan a Antoinette Sullivan a viajar en uno de los seis aviones corporativos de la aseguradora, incluso cuando su marido, el presidente Martin J. Sullivan, no la acompaña.

Christopher Winans, portavoz de AIG, afirmó a The Wall Street Journal que la esposa de Sullivan “rara vez usa el avión de la empresa sola”, y rehusó hablar sobre detalles por razones de seguridad. El paquete salarial de Sullivan en 2006 estaba valorado en u$s21,2 M e incluía u$s257.498 por el uso que su familia hizo de los aviones de la empresa. En tanto, documentos recientes revelan otra serie de ventajas para los familiares. Los altos ejecutivos de Dell Inc. y sus cónyuges reciben chequeos médicos anuales por un valor de u$s5.000 cada uno.

Al menos otras seis grandes compañías, entre ellas Goodrich Corp. y Peoples Energy Corp., también brindan a los cónyuges chequeos gratuitos, según el informe de Mercer. Una portavoz de Dell señaló que los exámenes médicos ayudan a atraer a los buenos talentos porque implican “todo un día de pruebas en instituciones de primera clase”.

En Nordstrom Inc., una tienda por departamentos de lujo, los cónyuges e hijos dependientes de los directivos, gerentes y agentes de ventas de alto rendimiento obtienen un descuento de 33% sobre sus compras (los empleados de niveles inferiores reciben un descuento de 20%).

El presidente Enrique Hernández Jr. realizó compras por casi u$s75.000 durante el año que terminó el 3 de febrero de 2007. Además, cobró casi u$s355.000 en efectivo y acciones por dirigir la junta directiva de Nordstrom en 2006. Algunos cónyuges corporativos reciben los descuentos de por vida, a no ser que él o ella se vuelvan a casar con alguien ajeno a la compañía.

El nuevo gerente: Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo

El nuevo gerente
Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo

Los primeros pasos de un nuevo gerente en un equipo marcarán de forma sustancial el éxito o fracaso futuro del equipo, siendo de vital importancia que en este proceso se dispongan de las herramientas y competencias necesarias para minimizar los errores y cimentar el desarrollo futuro del equipo.

Por Víctor Cañabate, Eva Trujillo, Pedro Sanmiguel y Carmen Bragulat. Talentia Coaching & Service.

En la actualidad nadie duda de la relación entre la eficacia de un equipo comercial y la forma en que vive y afronta los momentos y situaciones críticas, así como la adecuada gestión de los conflictos que surgen. A lo largo del camino profesional, todos los equipos se ven enfrentados a situaciones críticas o puntos de inflexión que proyectan al equipo hacia una nueva posición, nuevos planteamientos, nuevos retos, nuevos miedos y nuevas resistencias, en definitiva a nuevos éxitos o fracasos.

Una situación cada vez más frecuente debido al crecimiento de las redes de venta, adecuación de las estructuras, implantación de nuevas estrategias, etc., es la sustitución del líder. Aparece un nuevo gerente en el equipo, bien sea por promoción interna de la empresa, incluso por un miembro del propio equipo o bien por búsqueda y captación externa. En cualquiera de los casos, el equipo reacciona ante el cambio y es fundamental que el proceso se vea facilitado y por lo tanto liderado eficazmente por el nuevo gerente. El momento es crucial y la oportunidad única, pues de no gestionarse adecuadamente las diferentes situaciones que se van a producir, se corre el riesgo de dejar en el camino sin clarificar elementos de gran valor en la estructura y cohesión del equipo, y lo más importante, será muy difícil e incluso imposible recuperarlos o reconducirlos, situando al equipo en un punto inadecuado para el éxito esperado.

¿Qué sucede en el equipo?
¿Cómo se puede establecer un clima apropiado que favorezca la resolución de las situaciones de forma que el equipo crezca, se consolide y sea impulsado hacia el éxito?

Una vez inmerso en la situación descrita el equipo atraviesa varios momentos o fases que son fácilmente identificables. En cada una de ellas se requiere por parte del nuevo gerente poner de manifiesto habilidades concretas para conseguir reforzar su rol y ganarse la autoridad y credibilidad.

La fase inicial es de impacto, surge al conocerse la decisión y por lo tanto la identidad del nuevo gerente. El equipo empieza a especular intentando adivinar o identificar posibles áreas de pérdida y/o ganancia. En lenguaje coloquial podríamos decir que “se hacen quinielas” sobre lo próximo que va a suceder, intenciones del incorporado y de quien lo nombró, surgen interpretaciones y cualquier pista se traduce y magnifica.

En los primeros compases el nuevo gerente se juega mucho, su capacidad de comunicación va a ser decisiva en esos primeros momentos, para producir un impacto positivo durante la presentación y en las primeras apariciones formales. La consecuencia será aceptación o rechazo inicial por parte de su equipo.

Empiezan a darse los primeros pasos, es la fase de expectación, el equipo necesita ver con claridad las grandes líneas de trabajo, se establecen comparaciones, es el momento de tener un plan, unas pautas de conducta clara, objetivos bien definidos y transmitir con claridad, el líder se empieza a mostrar.

Es importante no precipitarse en la toma de decisiones, pues no es momento de arreglar o cambiar todo, es momento de aprender y conocer bien al equipo. En esta fase es fácil que el gerente promocionado tenga la tentación de justificar o demostrar que su nombramiento ha sido correcto, que se lo merece, se toman decisiones inconvenientes, se cede, se tiene prisa por demostrar, por ganarse la aceptación del equipo.

También es frecuente querer trasplantar fórmulas conocidas en otra situación u otro equipo sin pensar que las personas son distintas y el equipo por tanto también. La siguiente fase es de posicionamiento, el gerente inicia su andadura, debe tomar decisiones, organizar acciones, pedir responsabilidades, cada miembro del equipo interactúa también individualmente con el gerente, se miden los límites, se instauran nuevos procesos y nuevas bases de relación, aparecen nuevos códigos y la adaptación suele generar conflictos y fricciones. El nuevo gerente debe saber mantener su autoridad, aceptar que sus decisiones van a ser discutidas y en ocasiones van a causar descontento. Es preciso saber filtrar, asumir su responsabilidad y ser capaz de convencer al equipo. Ejercer como líder apoyando, impulsando y realizando trabajo individual con cada integrante del equipo para favorecer su crecimiento y su implicación en el proyecto de futuro.

Las habilidades del gerente juegan un papel decisivo, debiendo poner en marcha, planes de acción, comunicando adecuadamente, gestionando los conflictos, integrando al equipo, valorando las capacidades de los colaboradores y potenciando su desarrollo. Coaching, liderazgo, comunicación, motivación, trabajo en equipo son áreas que el nuevo gerente va a tener que dominar para resolver con éxito esta fase.

Por último la fase critica de aceptación o rechazo. En definitiva es consecuencia de las anteriores, de cómo se hayan resuelto las situaciones y cómo se haya gestionado el proceso de acoplamiento del equipo y el nuevo gerente. Si todo se ha resuelto satisfactoriamente, el gerente empieza a tener autoridad, el equipo empieza a confiar en él, no vence, convence.

A partir de este momento el rumbo del equipo y del propio gerente está fijado, la fuerza impulsora, los lastres, el talante del equipo se ha forjado. Si esta operación se ha realizado adecuadamente el equipo se proyectará hacia el éxito, si no ha sido así, caminará con esfuerzo y desgaste.

La experiencia nos demuestra que en multitud de ocasiones en las empresas este tránsito se realiza en base a la buena fe y a la mayor o menor intuición y sentido común de los nuevos gerentes. Cada vez los mercados son más competitivos, las exigencias de las empresas mayores y los resultados se deben conseguir en menos tiempo, es preciso formar y acompañar a los nuevos gerentes en la fase inicial donde los retos son mayores, donde también hay más miedos y es necesario que el gerente vea reforzado su rol con apoyo institucional, dotándole de recursos que le aporten seguridad y credibilidad ante el equipo. Elegir y formar bien un gerente para un equipo de ventas es vital, las competencias son precisas y claras, cada vez se hace más difícil encontrar personas con un adecuado perfil que encajen bien en las organizaciones y en los equipos, lo que se define como idoneidad y que cada vez más hay que tener en cuenta en la selección.

No basta con ser elegible y cumplir los criterios de formación y experiencia requeridos, lo que nos situaría ante personas elegibles si