¿Qué hacer cuando te toca un MAL JEFE? - Parte I

Autor: Alejandro Delobelle

Tutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales



Varias sugerencias para manejarte con autenticidad, respeto y efectividad.

Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes'. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe ? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line') y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.

Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.

No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe'.

Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:

‘El jefe que nunca está'

Al principio puede resultar hasta ‘liberador' el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿'Quién está a cargo'? y a la larga ¿'por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe'?... se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe - responsable - no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default'. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo'.

‘El jefe que no tiene idea del negocio'

Imagina un ‘family business' y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft' como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática' a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.

Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:

En el caso del jefe que no actúa como jefe:

Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;

No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;

Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);

Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat'), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV... pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.
En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:

No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor', explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos' previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).

Aquí la estrategia es informar y educar . Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);

Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.

Recuerda que el mejor approach a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.

Conclusión

Vuelvo al punto: no se trata de otra cosa de que seas inteligente y de que desarrolles tu sentido común, el cual tienes a disposición las veinticuatro horas. Habrá veces y lugares en los que te convendrá ser asertivo y abierto y en otras te convendrá jugar tus cartas estratégicamente. Recuerda que tu supervivencia en el zoo corporativo dependerá, en definitiva y en gran parte, de la relación que mantengas con tu jefe, sea éste de la especie que fuera. Como sabemos, no lo podrás cambiar a él o ella (ni estás para eso), pero sabrás qué es lo que no querrás repetir cuando tú seas el Jefe. Y recuerda este artículo!

Veremos más perfiles en las próximas ediciones.

Tienen alguna historia para contar de algún jefe que responda a algunos de los perfiles mencionados? Envíenlas a publicaciones@Psicologiaorganizacional.net

Tacto atento y práctica consciente!

Hasta la próxima

La edad es lo de menos: ¿qué sucede cuando el jefe es más chico que sus subordinados?

En la actualidad es común encontrar personas jóvenes en cargos gerenciales. Cómo reaccionan los empleados cuando quien los dirige es menor que ellos. Qué debe hacer un líder para evitar que su edad sea un problema. Las experiencias de gerentes que no superan los 40.

Es cada vez más frecuente encontrar en las empresas profesionales que llegan a altos mandos gerenciales sin haber superado los 40 años y que tienen a su cargo personas que, en ocasiones, prácticamente les doblan la edad. Es que debido a la complejidad del mercado laboral actual y a la creciente escasez de profesionales especializados, fundamentalmente en sectores como la ingeniería, las áreas técnicas o de servicios, las compañías tratan de captar talentos cada vez más precoces y promoverlos a puestos directivos a más temprana edad.

Patricia Vuga, directora de Patricia Vuga Selección, explica que hoy las empresas son muchos más flexibles respecto de la edad de sus jefes. “Hoy no importa la edad del jefe, no es una variable que se mida a la hora tomar la decisión de quién es el responsable. Más que apuntar a la edad, tiene que ver con las competencias que la persona tenga”, señala.

Sin embargo, tiempo atrás, el hecho de promover gente joven para cargos gerenciales era un tema conflictivo y un generador de fricciones entre el personal de mayor edad pero de menor rango.

“Ese roce no se produce como antes. Hoy, como las cosas han cambiado tanto, pocos se fijan en la edad del jefe. Prevalecen las capacidades que tenga”, afirma la especialista.

A su vez, los trabajadores que se encuentran en actividad deciden dilatar al máximo el momento de su jubilación y las búsquedas laborales se han ido flexibilizando gradualmente respecto de los requisitos de edad.

Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, son tres los factores que se conjugan para prolongar la edad de retiro de los trabajadores en la actualidad: "la falta de personal, que la gente no tiene donde caer si deja de trabajar y que las jubilaciones, en sentido monetario, no son buenas. Estas son las situaciones que llevan a que la gente trabaje más tiempo”.

Otro factor que se suma y que promete prolongar y acentuar este fenómeno es la dinámica propia de las nuevas generaciones, que buscan crecimiento rápido y desarrollo constante dentro de las compañías.

Por todo esto, hoy son cada día más los empleados que en el país que se desempeñan bajo las órdenes de jefes más jóvenes que ellos. Se trata ya de una realidad cotidiana para muchos, pero que, en ciertos casos, puede generar ciertos resquemores internos entre el personal de las compañías.

De parte de los empleados, es posible que esta situación ocasione descrédito y cuestionamientos hacia las habilidades del directivo; y desde el lado del jefe, puede promover una exacerbación de autoritarismo y necesidad de imponer respeto.

“Hay dos puntos de vista: una es la alternativa viéndola desde el jefe, que dice: ‘Como son mayores que yo, me tengo que hacer valer’, y entonces tiene gestos o actitudes un poco más arbitrarias de las que tendría en una ocasión de pares. Y desde la perspectiva del empleado, uno de los mayores conflictos es el descrédito, el tema de pensar: ‘Este muchacho qué me va a enseñar a mi’”, explica Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores y de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.

Evitar este tipo de reacciones va a depender en gran parte de la capacidad que tenga el ejecutivo para evitar que la edad se convierta en la cuestión fundamental o en el eje de su liderazgo.

“Está en el jefe poder posicionarse frente a los empleados desde otro lugar. Mostrarles otras habilidades no relacionadas con la edad, algo que tenga más valor que lo que están viendo”, señala Alberto Fernández Sanjurjo, director de Coaching Efectivo.

La edad es lo de menos

Con 38 años, Alan Gegenschatz es hoy presidente y gerente general de TNT Express Argentina. Como es de esperar, muchas de las personas que trabajan con él lo superan en su edad. Sin embargo, el ejecutivo ya dejó de vivir la cuestión de la diferencia generacional como un problema, tal como le sucedió a los 29 años cuando tuvo que asumir la presidencia de la empresa.

“Cuando tenía 29 años y era presidente de TNT era raro. Me daba cierto temor asumir un desafío tan grande con tan poca experiencia, por la responsabilidad que significaba una posición así”, cuenta el directivo.

Con el tiempo Gegenschatz encontró la manera de aprovechar esas diferencias generacionales y fue aprendiendo de aquellos que lo rodeaban y tenían más experiencia dentro de la compañía.

“Rodearme de gente más grande y con más experiencia me ayudó mucho en mi tarea”, afirma.

“Cuando era más joven me daba cosa liderar gente que era más grande que yo, pero fui aprendiendo que todo se puede hacer de forma consensuada y así complementarnos. Esa diversidad es lo que le agrega dinámica a una organización”, agrega.

En tanto, Leo Piccioli, gerente general de Officenet, coincide en que las diferencias de edad entre jefes y empelados más que una obstáculo representan una ventaja.

“La edad, como el sexo o el género, es en algunos lugares un elemento diferenciador. En Officenet, lo usamos como un elemento de inclusión. Nuestro equipo de trabajo se conforma con gente de todas las edades, sexos y géneros”, señala.

Piccioli es uno de los managers más jóvenes de la organización y, hasta hace un año, el integrante de menor edad de su Comité Ejecutivo. Pese a eso, afirma que nunca se sintió cuestionado por su edad. “Es muy enriquecedor poder dirigir a un grupo tan amplio de gente, pero también es un desafío grande poder trabajar con personas con mucha más experiencia que uno: el desafío es encontrar el balance entre escuchar y dirigir”, dice.

La experiencia de Sergio del Casale, gerente general de DHL Argentina, se dibuja bastante similar.

Del Casale tiene 38 años y la mitad de los empleados que le reportan directamente a él superan su edad. Pero, con más de 12 años en cargos gerenciales, la diferencia generacional ya no es un tema que desvele al ejecutivo.

No obstante, cuando a los 25 años asumió su primer puesto directivo, la edad sí era una cuestión que le preocupaba. “Cuando llegué a los 25 años a gerente no dormí por tres días. Sentía que se me venía de repente una responsabilidad que ,desde el punto de vista madurati, no estaba preparado a asumir. Sentía una presión interna y social muy grande”, señala.

Según señala del Casale, el mayor problema vinculado a la edad se da cuando existen diferencias generacionales o de cambios de estructuras muy grandes.

“No me parece trascendente que una persona sea más grande que yo, lo único que sí es evidenciable es que si son personas con las que existen diferencias generacionales puede haber un tema de resistencia al cambio. Sin embargo, la cuestión de que las personas adopten el cambio no siempre depende de la edad”, explica.

Para Alejo Cantón, presidente de Vistage, la edad tampoco es un factor determinante. “Los líderes no tienen edad, tienen conocimiento y experiencia, y ninguno de esos puntos se condice sólo con los años”, señala.

Según el especialista, lo más importante es la humildad de quien ocupe el puesto directivo. “Cuando se combina con un claro sentido del propósito y la dirección, la humildad del líder puede llevar a una empresa hasta el logro de resultados poco comunes independientemente de la edad de los miembros, generalmente por la creación de un ambiente de trabajo en equipo y la disposición para aprender de los errores”, explica.

En el mismo sentido, Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent, opina que lo importante para evitar conflictos generacionales es que las empresas generen un espacio de intercambio, en el que los mayores puedan aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa.

“Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala.

Aclarar los tantos
Poner las cartas sobre la mesa. Ese el consejo que brinda Press para evitar que las cuestiones vinculadas a la edad generen conflictos dentro de cualquier organización.

“Afrontar las diferencias generacionales es complicado pero no tiene por qué ser un fenómeno insalvable. Lo que yo siempre recomiendo es lo que algunos llaman hacer del defecto virtud, es decir, poner las cartas sobre la mesa y hablar abiertamente del tema”, explica.

Así, el jefe debe sentarse frente a sus subordinados y discutir lo que está sucediendo, la posible existencia de un problema y qué pueden hacer en conjunto para evitarlo. Además es necesario reconocer algunas cuestiones y aceptar la colaboración de aquellos que están hace más tiempo dentro de la empresa.

“No hay que esconder el tema, si uno esconde el tema se transforma en un problema, la mejor manera de evitar que se convierta en un problema es ponerlo sobre la mesa y hablarlo abiertamente”, concluye Press.-

Cómo organizarse para lograr un liderazgo equilibrado

Cuál es la mejor forma de articular las tareas cotidianas de management y qué acciones deben estar presentes en la agenda de todo gerente general.

Los gerentes generales argentinos tienen un desafío vital en su gestión: articular los mandatos de los libros de Management en donde claramente se los invita a ser los visionarios estrategas que marquen el norte y la realidad de la organización en el tiempo y lugar que les ha tocado vivir y desarrollarse.

Durante nuestras intervenciones profesionales con números uno de organizaciones tanto multinacionales como nacionales, hemos escuchado repetidas veces este precepto: "el Nro.1 debe ocuparse de la estrategia", planificando acciones a largo plazo y de fuerte impacto; hemos escuchado también que el gerente general "no debe ocuparse de
los asuntos locales u operativos, como señal de que sabe, puede y quiere delegar de modo eficaz a la línea de altos ejecutivos el resto de las tareas.

Este supuesto sobre cómo agrega valor a la organización el número uno se encuentra arraigado tanto en empresas familiares como de capitales nacionales e internacionales. El status quo dice que ser un buen núemero uno es ocuparse fundamentalmente de la estrategia.

Sobre este paradigma nos encontramos que el mundo de los CEO (su agenda) se puebla de cócteles, reuniones, viajes internacionales, largas reuniones con accionistas, etc. bajo la condición de delegar en su capa gerencial o de Jjefaturas lo táctico operativo para la consecución de los objetivos de negocio que se proponen.

Como una consecuencia de esta agenda, se reservan pequeños espacios horarios para reuniones de coaching o de planificación de acciones con consultoras externas, asumiendo una debilidad en la organización de su rol, debido a que "el día a día los come".

Asimismo, ciertas investigaciones de prestigiosas instituciones del país alegan que los ejecutivos argentinos son más "bomberos que estrategas", definición
tendenciosa que responde al mismo paradigma: si se ocupan del día a día, algo están haciendo mal.

Pero podemos asumir una perspectiva radicalmente diferente: los líderes que logran éxitos sustentables en el tiempo, favoreciendo el crecimiento del negocio y la gobernabilidad de la empresa, son aquellos que dedican un importante porcentaje de su agenda en acciones táctico operativas.

Otra de las claves detectadas es que se registran en su agenda de trabajo de corto, mediano y largo plazo, acciones que buscan generar impacto replicador teniendo en cuenta los stakeholders de modo equilibrado.

Aquella mirada diferente que logramos fortalecer en líderes exitosos surge de asumir su responsabilidad social y económica hacia fuera y hacia dentro de la organización, de modo de articular sus acciones para el logro del "efecto dominó", entendiendo que todo lo que pasa por su día a día debe influir directa o indirectamente en el negocio de la organización y es a la vez operativo, táctico y estratégico.

El marco de trabajo que planteamos incluye diferentes perspectivas que se articulan y modifican simultáneamente a partir de las cuales el gerente general da cumplimiento a la misión de la empresa, y que deben estar presentes sistemáticamente en su agenda de trabajo.

Perspectiva del negocio
Su foco de trabajo es sostener y propiciar una subsistencia de crecimiento y desarrollo, asegurando los resultados a largo plazo.

Las variables desde esta perspectiva son:

• Definición de los negocios actuales
• Imaginación de futuros escenarios e impulso de nuevos negocios
• Activa construcción de nuevos escenarios

Perspectiva Estratégica
Su foco de trabajo es generar el plan global de la organización para el logro de los objetivos del negocio.

Las variables desde esta perspectiva son:

• La misión y las implicancias del negocio
• La visión y los valores de la organización para el logro de los objetivos
• Visualizar y operar sobre las capacidades organizacionales existentes y requeridas

Perspectiva Política
Su foco es el sistema de encuadre en el entorno.

Las variables desde esta perspectiva son:

• La empresa y la sociedad en un ámbito de orientación a resultados
• Comprensión de la relación entorno, estructura y misión y operar sobre esos ejes en la comunidad

Perspectiva táctica operativa
Su foco es lograr acciones con los altos ejecutivos en la búsqueda de influencia indirecta.

Las variables desde esta perspectiva son:

• Asegurar la lectura de las acciones requeridas para el logro de objetivos
• Gestionar las personas en el marco de valores organizacionales
• Propiciar cuadros de reemplazo sólidos y flexibles
• Liderar desde el ejemplo

Realizada esta distinción, podemos comprender que el trabajo sobre la perspectiva estratégica en un marco teórico equilibrado da respuesta a aproximadamente el 25% del tiempo de un número uno, teniendo que completar su agenda con el trabajo basado en el negocio, la política y lo táctico- operativo.

Por último, una óptima utilización del tiempo radica en entender al número 1 como el que crea su agenda focalizado en la renovación permanente de la empresa a partir de acciones coordinadas y articuladas, en búsqueda de réplicas efectivas desde los diferentes actores implicados (sus directores y gerentes a cargo).

Como hemos sostenido desde hace algunos años, no alcanza con destronar la frase que "todos los números uno deben estar en la estrategia", sino que además, podemos completar nuestra idea argumentando que parte importante de su agenda debe esta compuesta por los problemas del día a día (táctico-operativos), el negocio y el contexto o mapa político y lo que los libros llaman estrategia también, pero en su justa medida.

¿Tu jefe es un psicópata?

Valores sociales como la simpatía, el encanto, la buena relación con los demás son elementos que hace de algunas personas excelentes compañeros de trabajo, cualidades que les ayudan a destacar y a ser estimados por los jefes que les aúpan hasta puestos de mayor responsabilidad.

Sin embargo, su buena actitud, en ocasiones se puede transformar en acritud y perversión cuando alcanzan el poder.

De amigo a desconocido

La sorpresa es el primer toque de atención que nos pone en alerta. El compañero de mesa, quizá el amigo, se transforma en un ser desconocido en el momento en el que toca el poder, y la persona divertida y afable pasa a ser egoísta, narcisista, iracunda y manipuladora, lo que el profesor, Iñaki Piñuel, denomina “psicópatas organizativos”. Piñuel es psicólogo y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares (España) y autor del primer libro en español sobre el mobbing (acoso laboral), además ha sido director de Recursos Humanos de varias compañías del sector de alta tecnología. El profesor analiza en el libro Mi jefe es un psicópata los roles organizativos como potentes mecanismos modificadores de la psicología de los individuos y estrategias de algunos seres humanos para escalar en el poder mediante todo tipo de manipulaciones, mentiras y chantajes.
No están locos “Cuando hablamos de psicópatas no nos referimos a personas delirantes, ni con una alteración de la realidad que les hace vivir en un mundo ajeno al de los demás”, comenta Piñuel. El autor del libro argumenta que hay pruebas cómo personas absolutamente normales y sin patologías mentales el poder las convierte en poco tiempo en personajes terribles en sus relaciones con los demás.

Liderazgo y futuro

Juan Carlos Pérez

Lo específico de nuestra época es uno de los argumentos de peso para replantear el tema del liderazgo contemporáneo. Así, es fácil observar que una de las razones que explican parte de la crisis que viven países y organizaciones es la escasez de líderes cuyas pautas de acción estén en consonancia con los cambios y circunstancias que nos rodean.
En este sentido, muchos son los argumentos a los que se recurre para explicar esta inestabilidad, y entre los más relevantes se encuentran las profundas transformaciones que están provocando la educación, las comunicaciones y la tecnología en el individuo y la sociedad, especialmente, a nivel de los referentes que en el pasado se tenían como ciertos para justificar conductas y acciones de los hombres y mujeres responsables por la dirección de empresas y naciones.
Es indiscutible que la educación es uno de los pilares para el desarrollo del ser humano, ya que acrecienta tanto su horizonte como la capacidad crítica que lo facultan para aspirar a un futuro mejor. Sumemos a esto el papel multiplicador de las comunicaciones y la tecnología, efecto que se ha acelerado en los últimos años por la cantidad y calidad de medios e información disponible. Ejemplo simbólico de ello es Internet, reduciendo exponencialmente tiempo y distancia, y colocando a disposición de una mayor cantidad de personas un mundo de ideas y hechos que antes eran del dominio de unos pocos.
En lo relativo a las organizaciones, este fenómeno se refleja en la sofocante hipercompetencia que caracteriza tanto a la economía local como internacional. La constante entrada y salida de nuevos competidores está desplazando rápidamente a los que ocupan los primeros lugares. Lo anterior ha motivado que cada día sea creciente el número de compañías que basan su ventaja competitiva en el talento humano, estrategia que está conduciendo al rediseño de los tradicionales esquemas organizacionales, ya que no es posible liderar con fórmulas del pasado a un conjunto de empleados más educados y con habilidades altamente mercadeables.
Hoy, el futuro del liderazgo se encuentra en el centro de todas las discusiones sobre la competitividad de naciones y empresas. Y ello abona el campo del cual proviene una cantidad impresionante de fórmulas para potenciarlo. Sin embargo, estas, en su mayoría, dejan de lado el papel de las organizaciones para facilitar a lo interno el florecimiento de sus directivos, con lo que evitarían recargar los esfuerzos en un reducido número de personas con capacidad para ascender a los puestos ejecutivos superiores.
Esto último demanda una revisión permanente de los conceptos adoptados como verdaderos en torno a dicho tema. Asunto que es urgente para revitalizar sociedades y empresas, ya que de lo contrario corremos el riego de transitar sin rumbo en un entorno cada vez más turbulento.

"Los empleados se marchan por los jefes"

Gestiona los 135.000 empleados en ochenta países de Procter & Gamble. Quizá no le suene esta empresa, pero seguro que ha lavado su ropa con Ariel o se ha afeitado con Gillette. Dick Antoine asumió la dirección de recursos humanos hace ahora ocho años. En su visita a España responde a las preguntas de E&E.

Quique Rodríguez / Madrid.

Se siente como en casa. No es la primera vez que visita nuestro país desde que asumió la dirección de recursos humanos hace ocho años. Ha ascendido peldaño a peldaño en la compañía, a la que llegó hace treinta y ocho años a una planta de producción en Chicago. Algo habitual: unos 40.000 empleados, más de la mitad de la plantilla en todo el mundo, trabajan en la cadena logística: producción, distribución y compra, y el treinta por ciento de los directivos de la firma tiene este background.

Ahora, pasa el cuarenta por ciento de su tiempo viajando y es capaz de gestionar una plantilla de 135.000 empleados repartida por ochenta países, a pesar de que sólo habla inglés: "Soy el típico americano", reconoce.

Richard L. Antoine forma parte del comité de dirección de Procter & Gamble (P&G); en la oficina se sienta al lado del presidente y director ejecutivo, A. G. Lafley, y le acompaña siempre en sus viajes a las sedes de las filiales, repartidas por ochenta países. Su último viaje ha tenido España como destino, donde hace unos días la compañía ha inaugurado oficialmente su nueva sede central en nuestro país, a las afueras de Madrid.

P&G es una empresa de gran consumo que posee marcas que resultan familiares en todo el globo, como Fairy, Ariel, Gillette, Max Factor, Braun y un largo etcétera hasta completar las trescientas que conforman su actual catálogo y que le han permitido alcanzar unas ventas anuales de 76.000 millones de dólares, unos 53.800 millones de euros.

¿Recuerda el primer despido que tuvo que comunicar?
Sí, fue muy duro. Aún sigue siéndolo cada vez que hay que decidir un plan de recortes. Y tiene que seguir siendo duro.

Cuando son los empleados quienes se marchan por su propia iniciativa, ¿por qué lo hacen?
Por los jefes, en primer lugar. Y en segundo, por un trabajo que no sea suficientemente atractivo.

¿Cómo gestionan este tipo de situaciones en su empresa?
Uno de nuestros principales programas es el de reclutamiento. En todos los países buscamos lo mejor de lo mejor en las universidades, porque incorporamos al personal en el nivel base. El 93% de la plantilla actual comenzó así. Tenemos una filosofía de promoción interna, es un dogma en la compañía. No fichamos mandos ni líderes.

Los 45 primeros ejecutivos mundiales de la firma han comenzado su carrera en P&G o han llegado a través de las compañías adquiridas. Entre los siguientes primeros 300 directivos sólo dos no cumplen esta máxima. Por eso es tan importante la formación: los primeros 400 ejecutivos de la compañía entrenan dos semanas al año a los siguientes 300 directivos del organigrama.

En España se habla y se escribe mucho de las nuevas generaciones de profesionales, ¿es igual la generación Y en todo el mundo?
Sí, tengo una hija de veinticuatro años que al mismo tiempo habla por teléfono y escribe en un blog, mientras escucha música en el iPod. Los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy y están conectados entre sí a través de Internet. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro.

Ése es el reto actual para las empresas. Quieren un lugar de trabajo enriquecedor, diverso, estar conectados con compañeros de la compañía en otros países. Y buscan el equilibrio entre la vida personal y profesional, que ha cobrado mucha más importancia que hace unos años. Por eso hay que darles también herramientas de flexibilidad.

¿Cuáles pueden ser?
Un horario flexible: en P&G España el cien por cien de la plantilla puede entrar entre las 7,30 y 10 de la mañana y salir entre las 16,30 y 19 horas. Se permiten reducciones de la jornada de trabajo superiores a la legal, las semanas comprimidas de lunes a jueves para no trabajar los viernes por la tarde, poder ocupar un puesto internacional sin necesidad de trasladarse a la central, etcétera. El nueve por ciento de los empleados disfrutan de alguna de estas modalidades.

En Estados Unidos las organizaciones llevan muchos años gestionando el fenómeno de la diversidad del que tanto se habla ahora en España por la inmigración. Hay que poner un énfasis muy fuerte en la diversidad desde el proceso de selección. En P&G, la mitad de los primeros 45 ejecutivos no son estadounidenses y están representados 14 países distintos, entre ellos un español, que es el director mundial de ventas. En mi equipo de dirección de recursos humanos de once personas hay sólo cuatro estadounidenses.

La receta para España es verlo como una ventaja competitiva: personas diferentes, con experiencias y culturas distintas van a aportar ideas y maneras de hacer que van a enriquecer el negocio. Para hacer que la diversidad funcione bien hay que creer en este beneficio. Además, el entorno de trabajo es así más divertido.

¿Cómo se facilita el desarrollo profesional de la mujer?
La receta es la misma que con la diversidad, sea de sexo, de razas, religiones o culturas. En P&G el 25% de los altos directivos en todo el mundo son mujeres y el 40% de los puestos de gestión son ocupados por ellas. En España se da esta misma proporción.

¿Cuál es la estrategia global de recursos humanos en P&G?
Toda nuestra política está guiada por el propósito, los principios y los cinco valores de la empresa: liderazgo, sentimiento de propiedad, integridad, pasión por ganar y confianza, que cada uno de nuestros empleados en el mundo ven todos los día en el reverso de su tarjeta de entrada al trabajo. El consumidor es nuestro jefe y todo lo que hacemos va encaminado a satisfacer sus necesidades, a mejorar su vida. Tan sencillo y tan difícil. Es la punta de la pirámide, formada por otras dos prioridades: nuestras 300 marcas y nuestros empleados.

¿Qué puede hacer el área de recursos humanos para conseguirlo?
Nuestro rol es ser garantes de que todos los líderes y empleados están en sintonía y alineados con los fundamentos y propósitos de P&G como corporación, en todos los países y filiales. Esto nos permite mover a nuestros profesionales de unos países a otros. Sólo tienen que adaptarse al negocio, que es diferente en cada lugar, pero no a la compañía.

¿Cómo se entra en P&G?
Un tercio de los candidatos hace llegar su solicitud de empleo a través de Internet y dos tercios son contactados directamente en las universidades. El proceso de selección es igual en todos los países, con las mismas preguntas. La entrevista personal y la decisión de incorporación corresponde a cada área funcional, no al departamento de recursos humanos, que sólo proporciona los procedimientos.

¿Qué candidatos buscan?
Los mismos en todo el mundo: gente inteligente, con un historial en el que hayan hecho muchas cosas, capacidad de liderazgo, integridad y principios.

¿Cuántos nuevos profesionales incorporan?
Entre 4.000 y 5.000 en todo el mundo cada año. Por ejemplo, en España recibimos entre 4.000 y 5.000 candidaturas y contratamos finalmente a unos 40 titulados superiores para puestos de gestión, sin incluir administrativos ni personal de fábrica, que dependen de la unidad de negocio europea.

Los trabajadores piden de sus jefes que lideren sus equipos y no que manden por mandar

El 37% de los directivos no hace bien su trabajo y sus métodos afectan a los empleados, restando competitividad a las organizaciones, según varios estudios. Sin embargo, dirigir no es fácil y el éxito también depende de los trabajadores.

Javier Navarro. Revista Capital/MADRID.- Después de una bronca monumental, ¿cómo se le queda el cuerpo a un trabajador? Con o sin razón tras el rapapolvo, actuar de forma hostil frente a un empleado dice poco o nada a favor del supuesto jefe. "Los directivos de hoy deben ser super- exigentes, pero del mismo modo tienen que aglutinar y motivar a sus subordinados, porque el jefe ideal es la persona que logra resultados y se gana el respeto del equipo", explica Paco Muro, socio y presidente de Otto Walter, consultora especializada en el desarrollo del comportamiento de directivos.

¿Y qué piden los empleados? El perfil perfecto es el de una persona comunicativa, cercana, que fomente el trabajo en equipo y que a su vez sea honrado y humilde, tal y como recoge un estudio de la empresa de recursos humanos Catenon sobre el jefe ideal. Pero con este don sólo están agraciados uno de cada seis directivos, los llamados líderes resonantes según define el Observatorio Cisneros en sus estudios sobre la incidencia del estrés y el mobbing en los trabajadores.

A pesar de todo, gran parte del éxito de un jefe reside en los profesionales que trabajan a su lado. El símil podría ilustrarse con una relación de pareja: trabajarla día a día, alabar los logros y criticar los fallos, pero "con la diferencia de que un jefe tiene que hacer esto porque para eso se le paga, mientras que un empleado no, porque en la posición que ocupa debe hacerlo por profesionalidad", añade Muro. De esta forma, con una fuerza laboral implicada, "no debería ser un impedimento que los mismos trabajadores señalen los problemas al jefe para luego exigir", concluye Muro.

No obstante, la relación perfecta entre directivo y trabajador se da en pocas ocasiones. El 37% de los directivos son tóxicos, según el Informe Cisneros, existiendo más mandos malos que buenos (apenas el 16% de los últimos, por un 47% de los que ni lo hacen ni bien ni mal). Por eso, para medir lo que más irrita a los empleados de sus superiores, el Centro de Estudios Financieros (CEF) ha recogido los peores comportamientos de éstos. Ángel Fernández, profesor del Máster de Recursos Humanos del CEF, señala que "unas ac-titudes o formas incorrectas de tratar a los empleados son una polilla que mina la rentabilidad de las empresas". Capital analiza los 10 mandamientos de todo buen jefe.

"El jefe no debe acostumbrarse a que demos lo mejor de nosotros"

Lotfi EL-Ghandouri se considera un superviviente del despido interior. Con apenas 24 años tenía que conseguir resultados que terminasen en millones de euros. Y sólo después de escribir este libro se dio cuenta de lo que había vivido y de que es posible ser feliz en el trabajo. Por lo menos, hay que intentarlo.

¿Qué es el fenómeno despido interior?
Es cuando renuncias a dar lo mejor de ti mismo. El despido interior no se ve. Comienza cuando no se cumplen tus expectativas con tu trabajo y para evitar ese dolor te resignas. Es un proceso de retirada, lo que en psicología se llama el exilio interior.

Entonces, ¿es un proceso?
Sí, el despido interior no es la resignación, ni la desmotivación, ni el síndrome posvacacional. No. Es un proceso en caída con varios escalones. El día de máxima felicidad laboral es en el que firmas tu contrato y te entregas a la empresa. Ése es el primer escalón, el segundo es el compromiso, el tercero es la participación, el cuarto la retirada y el último la resignación.

¿Y cómo se van bajando escalones?
Durante tu vida laboral vas teniendo desencuentros con la empresa, por ejemplo, con conflictos sobre tus tareas. No hay un punto de inflexión, sino son pequeñas cosas que juntas son algo muy grande.

¿En qué consiste la retirada?
Te retiras como Gandhi, pero a diferencia del maestro indio tú no anuncias que no vas a hacer nada. Piensas que sin tu aportación la empresa no va a conseguir nada y que se darán cuenta de tu ausencia. Y la empresa sobrevive sin ti, sigue funcionando. Nos equivocamos al pensar que la empresa no puede seguir sin nosotros, evidentemente la empresa funciona, pero no es igual sin ti. El resultado está pero no se libera de la misma forma.

¿Cómo se inicia este fenómeno?
Cuando la empresa se acostumbra a que el trabajador dé lo mejor de sí. Al principio de tu vida laboral era un regalo, y ahora te lo exige tanto, que no te lo reconoce. Se acostumbra a que seas puntual, se acostumbra a que hagas las cosas bien y entonces cuando haces algo excepcional ni siquiera tú te das cuenta de lo que has hecho. Y hay que recordar que es algo increíble porque lo has hecho tú.

¿Qué puede hacer una empresa para evitar que sus empleados no tengan este mal?
Cuidar más a su gente, aunque no vea el resultado a corto plazo. Tiene que poner más energía en explicar las cosas, decir gracias, reunir a las personas. El problema es que las empresas no quieren hacerlo porque quieren acortar el camino, porque estamos en un mundo más veloz. Es lo contrario: tienes que dedicar más tiempo a tu gente para que tus pilares sean más sólidos. La empresa espera felicitarte a final de año con el resultado final, pero esa cifra está formada por pequeñas victorias a lo largo del año.

¿Qué hay que hacer para evitar un proceso de despido interior?
Lo primero es confiar en ti y no dejar el poder de decisión de abandonar la empresa en otra persona que no seas tú. Lo segundo, actuar en el sentido de los sueños. Siempre decimos que no nos arriesgamos porque tenemos hipoteca, hijos... pero hubo una época en la que no tenías nada de eso y no te arriesgaste. Tienes que seguir tus sueños porque ahí encontrarás un mayor desarrollo.

¿La única forma de parar la desmotivación en tu empresa es salir de ella?
Mucha gente me lo dice y yo les contesto que depende, depende si estás en una empresa tóxica. En muchos casos tu trabajo te encanta pero tienes un desencuentro puntual. No esperes a que se dé cuenta tu jefe porque el mundo no gira a tu alrededor. Coméntale que hay algo que no funciona. Si no se produce ningún cambio, ya no podrán decirte que no les habías avisado. Ése es el tercer factor para evitar el despido interior.

¿Y el último?
Vivir en función de tus valores. Antes de culpar a la empresa tienes que mirarte a ti mismo y preguntarte si estás trabajando en una empresa que defiende tus valores. Si lo haces, te estás respetando a ti mismo. No puedes culpar a la empresa de tus errores.

El jefe ideal de los españoles es honrado, humilde y tiene capacidad para delegar

Las virtudes que más valoran los trabajadores españoles en un jefe es que sea un buen líder, que sea cercano, sepa comunicarse con sus subordinados y fomente el trabajo en equipo. Debe tener además capacidad de delegar y ser honrado y humilde, según un estudio de Cátenon Worldwide Executive Search, una empresa de selección de personal. Lo que menos les importa a los trabajadores españoles es que su superior tenga sentido del humor, sea tolerante o muestre espíritu de sacrificio.

A la hora de buscar su jefe perfecto, los trabajadores sitúan en un segundo plano factores puramente profesionales, como sus conocimientos o su experiencia profesional. El estudio de Catenon revela además que el 42% de los encuestados no se siente cómodo en su puesto de trabajo y de ellos uno de cada cuatro está poco o nada satisfecho con su vida laboral.

En cuanto a los factores concretos que influyen favorablemente en la valoración del trabajo, más de la mitad de los españoles entrevistados para el estudio se han mostrado especialmente satisfechos con el equipo humano, el prestigio, el funcionamiento de la empresa y con el desarrollo profesional.

Menos favorables son los resultados de la encuesta al preguntar por el sueldo y por la conciliación de la vida laboral y familiar. El 46% de los encuestados no está satisfecho con el salario que percibe por su trabajo, mientras que sólo el 43% ve satisfactorio su equilibrio entre carrera profesional y vida familiar.

El buen ambiente laboral, seguido de la responsabilidad y autonomía en el puesto de trabajo y del reconocimiento dentro de la empresa, son los factores más valorados por los españoles para permanecer en su empleo y no salir en búsqueda de uno nuevo. Ahora bien, en un cambio de trabajo el factor que más se valora es precisamente el aumento de sueldo, seguido de las posibilidades de promoción y desarrollo profesional, la responsabilidad y autonomía del puesto, el equipo humano y la flexibilidad en el horario.

El informe también pone de manifiesto que casi siete de cada diez trabajadores se iría a vivir fuera de España si se le plantease una oportunidad profesional interesante. No obstante, la inmensa mayoría exigiría para ello un importante aumento de sueldo y volvería en menos de tres años.

El hombre, con casi el doble de chance de ser jefe que la mujer

Así se desprende de una encuesta realizada entre 7.000 casos a nivel nacional que encontró que mientras el 37% de los varones tienen funciones de supervisión, ese porcentaje desciende al 23% en el caso de las mujeres. Además, sólo el 17% de las jefas tiene a cargo equipos de más de 10 empleados.
Las ejecutivas no sólo ganan un sueldo más bajo que sus pares hombres sino que incluso tienen menos oportunidades que ellos a la hora de ascender en sus trabajos a puestos gerenciales o tareas relacionadas con la supervisión.
Así lo reveló una encuesta llevada a cabo por el Centro de Estudios Nueva Economía (CENE) de la Universidad de Belgrano (UB) mediante su sitio El salario.

El relevamiento fue realizado a partir de una muestra de casi 7.000 casos, incluyó las más diversas actividades y cubrió todo el país, y encontró que mientras el 37,1% de los varones tienen funciones de supervisión, ese porcentaje desciende al 23,4 % en el caso de las mujeres. Así, los hombres tendrían casi el doble de posibilidades de llegar a ser jefes que las profesionales mujeres, según el estudio.

Al respecto, Víctor Beker, responsable del Centro, señaló a infobaeprofesional.com que “hay diversas razones que explican el predominio de los varones en las posiciones de mando. En primer lugar, una tradición cultural que hace del trabajo un lugar reservado para el hombre así como el hogar sería el lugar natural de la mujer”.

En ese sentido, el titular del CENE agregó que el desarrollo de la carrera laboral por parte de la mujer tropieza con las dificultades que impone la maternidad y la crianza de los hijos. “Normalmente, si hay un hijo enfermo es la mujer la que falta al trabajo y ello termina constituyendo un desmedro en su carrera laboral”, apuntó.

Hay países que están mas avanzados y se adaptaron mejor a esta situación. “En Holanda, por ejemplo, existe lo que llaman “la jornada para la mujer”, que son 24 horas a la semana donde en realidad la mujer trabaja tres días y los otros dos los tiene disponibles para dedicarse a los hijos y a su hogar. Y esto está organizado en el trabajo de manera tal que las empresas tienen dos personas para el mismo puesto que se van reemplazando”, comentó Beker.

“Este tipo de políticas juega a favor de la mujer en el sentido de que le da la posibilidad de reinsertarse laboralmente después de ser madre, porque generalmente las mujeres tienen un empleo full time antes de quedar embarazadas y cuando vuelven se reinsertan con un trabajo part time, lo que implica también que tienen un techo más bajo en su ascenso”, añadió el académico.

No obstante, Beker aclaró que las profesionales pueden llegar hasta determinadas posiciones pero no a aquellas para las que se necesita tener una dedicación completa, por lo que aunque esta posibilidad les sirve para mejorar su reinserción, es claro que para escalar hasta un puesto gerencial están en inferioridad de condiciones con los hombres que trabajan full time.

Así, si bien a nivel mundial ocurre una situación similar, la diferencia no es tan marcada. En Polonia, por ejemplo, el guarismo para el caso de los hombres es bastante parecido, ya que el 36% son jefes, pero entre las mujeres el 28% también son jefas, por lo que la brecha es menor, a diferencia del caso argentino en el que la proporción es 37,1 a 23,4%.

Además, los varones tienden a tener a su cargo mayor número de personas que las mujeres supervisoras. En efecto, del total de jefes, un 26% supervisa grupos de más de diez empleados mientras que sólo el 17% de las mujeres tiene bajo su orbita grupos de ese tamaño. Es decir que, la gran mayoría de las jefas (83%) supervisa equipos de menos de 10 trabajadores.

Más aún, los varones con más de 100 personas a cargo representan un 2,2% de los 7.000 encuestados contra apenas el 1,2% en el caso de sus contrapartes femeninas.

Al respecto, el director del CENE afirmó que “incluso en los casos en los que se las promueve y asciende, se les da menos responsabilidad, o sea, que pueden subir pero hasta un cierto límite. Cuando llegan a jefas, los cargos de mayor jerarquía igualmente los ocupan los hombres, por lo que son jefas o pero de escalones inferiores”.

Sin dudarlo, Beker postuló como una de las causas directas de esta situación que “nadie ve tan natural que una mujer tenga a su cargo hombres, ni siquiera las propias mujeres”.

Salarios
Respecto al nivel remunerativo, los datos obtenidos tras el sondeo señalan que en todas las categorías los hombres superan a las mujeres en un 30 a 45%.

Sin embargo. esta brecha salarial contrasta con la que se presenta en otros países. Por ejemplo, los jefes ganan 9,5 % más que sus contrapartes femeninas en Alemania, un 7% más en Bélgica y apenas un 2% más en Polonia. Hay que llegar a España para encontrar un diferencial del 22%.

Servicios: protagonismo femenino
Aunque el notorio el predominio de los hombres en puestos de mando y gerenciales, esta tradición -que tiene su origen en el hecho que el trabajo era fundamentalmente despliegue de fuerza muscular- fue perdiendo vigencia con el avance de la tecnología.

”Esto ha ocurrido especialmente en el área de servicios, que es donde más ha avanzado la inserción laboral de la mujer y su posibilidad de avanzar en la jerarquía”, manifestó Beker, quien agregó que “con el auge de este sector, en el que hay actividades que son predominantemente femeninas, también se modificó la mentalidad y la cultura del trabajo tanto en la sociedad como al interior de las empresas”.

El profesor de la Universidad de Belgrano no dudó en pronosticar que en 10 o 15 años el porcentaje de mujeres jefas se va a acercar al de hombres.

Entre los motivos del cambio, Beker apuntó que “como con el avance de los servicios hace que no se dependa del despliegue de fuerza sino de otras habilidades, la mujer queda en una situación de mayor igualdad respecto a sus pares hombres”.

En segundo lugar, señaló que el hecho de que la mayoría de las mujeres gana un salario inferior al profesional hombre lleva a que las compañías opten por su contratación. “Además, para algunas actividades la mujer está mejor dotada que el varón y en la medida en que se los equipare en el hogar – y este es el problema fundamental-, esto va a redundar en que haya mayor desarrollo en la carrera de la mujer porque desaparecen las principales desventajas que tiene, basadas en el hecho de tener que enfrentar un doble rol “, concluyó Beker.

Quienes entiendan la guerra del talento serán los líderes del mañana

En los últimos años, el talento se ha convertido en el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraerlo, retenerlo y desarrollarlo.

La capacidad de las personas toma gran importancia por la complejidad e incertidumbre de los negocios, los cambios sociales y demográficos y, por último, porque los nuevos trabajos están relacionados con la tecnología.

Ante esta situación se puede afirmar que actualmente hay una "guerra por el talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana.

Algunos casos se relacionan con lo sucedido en los tiempos de las empresas en Internet (las punto com), en que trabajadores de compañías "tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a otras de nueva creación relacionadas con las tecnologías.

Atentos

Esta situación puede presentarse nuevamente en diversas compañías en los próximos años. Las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora.

Este nuevo contexto de "poder del empleado" tiene muchas consecuencias tanto para empresas como para trabajadores, pues se cambia de una realidad en que la compañía controla la situación a una en la que el empleado sea quien la maneje.

Por ello, se producirá el mismo fenómeno que se ha presentado en el área de relación con los clientes.

Diferencias

En la actualidad, los empleados se tratan por igual, como si tuvieran similares necesidades y expectativas; lo cual no es cierto del todo. De allí que aparece el concepto de "segmentos de empleados".

Cada uno de ellos es diferente de los otros y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el área de gestión de clientes.

Con este cambio, los problemas aparecerán por las "diferencias internas", reto con el que se enfrentarán las empresas.

Por todos los motivos citados, el departamento de recursos humanos cambió espectacularmente sus competencias y pasó del tradicional reclutamiento y procesos administrativos a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, entre otros.

Los retos

El desafío en la gestión del talento es tanto para las empresas y personas. Éstas necesitarán acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad serán constantes.

En cuanto a las empresas, tendrán que afrontar grandes retos como una forma de trabajo creciente. Allí está el teletrabajo, que implica que el empleado trabaje desde su casa usando las nuevas tecnologías como Internet.

Asimismo, las compañías tendrán que delinear diversos procedimientos para los teletrabajadores y para que se sientan integrados en la empresa.

Más retos
- Las compañías tienen que valorar el capital humano al igual que las ventas o la reducción de costos.
- Tener mecanismos para atraer el talento y lograr desarrollarlo.
- Analizar el rendimiento y, por ende, la rentabilidad de los trabajadores.

Fuente: El Peruano

Los tres retos de un líder con las personas

josé medina, presidente de ray & berndtson, aborda losdesafíos que se plantean para el directivo del siglo xxi

josé medina, presidente de ray & berndtson, aborda losdesafíos que se plantean para el directivo del siglo xxi

El activo más valioso, el principal protagonista, el artífice de los éxitos... Todas estas definiciones se aplican hoy día a las personas dentro del mundo de la empresa. El profesional, sea cual sea su posición dentro del organigrama, ha pasado de actor secundario a protagonista, y por eso, el directivo, para alcanzar los mejores resultados, debe saber enfrentarse a los desafíos que implica esta nueva filosofía.

José Medina, presidente de la firma de búsqueda y selección de altos ejecutivos Ray & Berndtson, tiene claro que, poco a poco, y «a fuerza de repetirlo», las organizaciones terminarán creyendo de veras que las personas son su activo más valioso, por ello, y para ello, «las compañías y el liderazgo se tienen que enfrentar a tres grandes retos en relación con las personas». Aunque otros aspectos como las tecnologías de la información, la globalización o la internacionalización forman también parte del complejo paisaje empresarial, no son ellos los protagonistas. Medina, citando a Protágoras, apunta, «el hombre es, al final, la medida de todas las cosas».

Confianza y compromiso

«La confianza es condición necesaria para que las personas hagan suyo el proyecto, piensen, logren resultados y aporten valor». Así de rotundo explica el presidente de Ray & Berndtson hasta qué punto esta cualidad es esencial en el funcionamiento de la empresa. Un desafío, tanto profesional como moral, al que los líderes del siglo XXI se tienen que enfrentar ya que «es algo muy difícil de crear y muy fácil de perder». Mucho más en épocas de «políticas de denominador, de reingeniería, reestructuraciones y fusiones».

Además de ser «semilla del talento —como sostiene Medina— y del aprendizaje», la confianza genera un contrato psicológico con la organización y un compromiso emocional con ella. Por tanto, de cómo se demuestre y se plantee puede depender el funcionamiento de la compañía: «Si los líderes no son capaces de generarla, participación, responsabilidad, implicación y compromiso en la empresa son palabras vacías y hasta cínicas», afirma Medina.

Cambio y valentía

El mundo del trabajo hoy no está exento de complejos y continuos cambios que afectan a las personas, por ello, la capacidad de adaptación y flexibilidad es más que un requisito deseable. En este sentido, José Medina se refiere a que los directivos se deben hacer cargo de la gestión del cambio en sus equipos. «Se trata —aclara— de impulsar, liderar y desarrollar la apertura y flexibilidad al cambio; cooperación y adaptación al trabajo en equipo y autoconfianza».

Esto supone también gestionar la valentía de la persona, lo que, para Medina, se materializa en una mayor independencia y madurez profesional.

Sentido del trabajo

«Si no disfrutas en el trabajo, te conviertes en tecnología y ésta te sustituye fácilmente». Bajo esta premisa se entiende a la per fección la opinión del presidente de Ray & Berndtson: «El tercer gran reto consiste en lograr un trabajo con sentido y significado para la persona, integrado a eficacia, competitividad y aportación de valor».

En este punto la función del líder se convierte en eje central, gracias a él se puede llenar de significado el trabajo más prosaico. Es la diferencia abismal entre «apilar piedras o construir una catedral; entre seleccionar mera pasta humana para la empresa o la esencia más valiosa de una organización, que es el talento humano», ejemplifica Medina. De este modo, concluye, la función del liderazgo será completa: «logrará eficazmente los fines de la organización y facilitará al máximo el desarrollo del talento humano y del capital intelectual».

El jefe tiene que dar ejemplo

Para Carmen Recio, directora general de recursos de Orange, y José María Palencia, consejero delegado de Aldeasa, la gestión de personas es una función compartida entre recursos humanos, la dirección general y los mandos.

Montserrat Mateos. / Madrid.

José Mª Palencia: ¿Por qué se habla todavía de recursos humanos? Resulta una palabra tan de la época industrial...
Carmen Recio: Sí, es un término un tanto ambiguo que las empresas empiezan ahora a cambiar por el de personas. Supongo que el nombre aún no ha evolucionado tanto como la función. También en vuestro caso tengo una curiosidad, ¿cómo gestionáis la formación en un negocio que tiene un cliente que va de paso, tan efímero?
.M.P.: Cuando la ventaja competitiva era el precio del producto la única consigna era despachar. Ahora las cosas han cambiado. Contamos con un plan de acogida de quince días y fomentamos la formación en el puesto de trabajo de manos de los profesionales con experiencia. En vuestro caso, ¿preferís la formación interna?
C.R.: Depende del objetivo. La mejor formación es la que proviene de profesionales que cuentan con experiencia en la compañía, porque conocen la cultura y el proceso de negocio. Pero, a veces, es bueno tener ayuda externa que contribuya a mirar las cosas con otro prisma. En cualquier caso, la formación que ofrece un jefe a sus colaboradores en el puesto de trabajo es mucho más válida de lo que se reconoce.
J.M.P.: Para mí, el efecto formador del ejemplo es mucho más eficaz que el mejor de los cursos.
C.R.: Cuando se habla de formación se tiende a pensar en cursos, pero creo que va más allá. Se trata de transmitir formas, estilos y comportamientos a partir del ejemplo: cómo actúa un jefe y cómo puede ceder en determinadas circunstancias. Nunca se considera formación, pero a veces resulta clave.
J.M.P.: En este sentido, las aptitudes personales y profesionales de los mandos intermedios resultan fundamentales.
C.R.: Sin embargo, este proceso cuesta cuando no se han explicado a los jefes los motivos. Es muy importante que el mando comparta con la dirección cualquier política de negocio o de recursos humanos. Hacerlo porque se ha decidido en el comité de dirección, sin justificación, genera una fractura. Transmitir porque sí es muy difícil.
J.M.P.: Estoy de acuerdo; y añado un matiz a esa tesis: cuanto más capaz, en el sentido tradicional de la palabra, es la persona, más hay que centrarse en el porqué. A medida que un empleado adquiere talento y bagaje profesional pregunta los motivos de cada decisión, y es precisamente ese interés el que puede enriquecer la gestión.
C.R.: Si se aplica una decisión convencido de ella se transmite mejor. Se vende mucho más cuando se cree. Hablando de vender, ¿cómo se hace la compañía más atractiva para atraer talento?
J.M.P.: La calidad de vida es una prioridad para las personas que quieren acceder a su primer empleo. Nosotros fomentamos el desarrollo de los que están dentro y, desde el punto de vista internacional, apostamos por los perfiles locales. Los directivos tenemos que ser capaces de encauzar ese caudal de compromiso y entusiasmo que encontramos en otros países.
C.R.: Es necesario, más que nunca, invertir en márketing de recursos humanos. Se ha producido un cambio y la línea de negocio cada vez es más consciente de que el mercado laboral ha evolucionado y está dispuesta a colaborar. No se trata de que recursos humanos reclute para los jefes; ahora participan más en esa tarea y están dispuestos a invertir.
J.M.P.: El capital ha dejado de ser un bien escaso para las empresas; hay dinero en el mercado y un exceso de liquidez. Ahora lo es el talento de las personas.
C.R.: Tanto la línea de negocio como recursos humanos empezamos a ser conscientes de que hay que invertir para atraer a los mejores. En estos momentos es necesario que seamos más proactivos: la empresa tiene que venderse.
J.M.P.: ¿Qué piensas en materia de retribución?
C.R.: Hay que dar un paso adelante y hablar de compensación. El objetivo es pagar más a quien más aporta y cumplirlo al cien por cien.
J.M.P.: También hay que dejar claro que a veces esa contribución no se refleja de forma directa en los resultados.
C.R.: Lo realmente difícil es detectar qué hay que evaluar. Nos fijamos en unas competencias que no son aplicables a todos los perfiles.
J.M.P.: La evaluación es un signo de madurez y los mandos tienen que asumir esa responsabilidad en la empresa. En definitiva se trata de un estilo de gestión que cuente con el respaldo de los demás.
C.R.: Cuanto más subjetiva es la evaluación más complicada resulta, sobre todo cuando se trata de discriminar a profesionales que forman el mismo equipo. En esos casos, el mando tiende a valorar a sus colaboradores de forma homogénea. ¿Qué papel crees que desempeña la comunicación en este proceso?
J.M.P.: El ejemplo es el instrumento de comunicación más eficaz a todos los niveles y, en mi opinión, está fallando desde los niveles más altos de la organización.
C.R.: Creo que es fundamental explicar el porqué, una tarea que en el caso de la evaluación favorece a ambas partes, al evaluador y al evaluado. Por otra parte, en general, la comunicación debe ser consistente y coherente, no puede haber mensajes enfrentados según su procedencia, porque eso desacredita a la propia dirección. Y, hablando desde la dirección, ¿qué le pedirías a recursos humanos?
J.M.P.: Dos cosas: sentido común, entendido como la capacidad de saber cómo cambian las necesidades de los empleados en función de su perfil; y profesionalidad, donde incluyo los valores. ¿Y tú?
C.R.: Añadiría además la flexibilidad. Por ota parte, considero que la gestión de personas la hacemos todos, no sólo recursos humanos. Las políticas son políticas a aplicar por todos y las tenemos que compartir. Si no se hace genera situaciones de desconcierto, si cada cual acaba aplicando lo que considera mejor.
J.M.P.: No olvidemos el sentido común, a veces se olvida y se tiende a una inercia en el hacer.

Lecciones del Instituto de Liderazgo
Juan Rivera, socio

-La formación es básica para el liderazgo y se desarrolla con la acción.
-La dirección tiene que liderar con el ejemplo; hacer lo que pide que se haga.
-El desarrollo de liderazgo debe incluir a los altos potenciales, pero al resto también.