¿Qué hacer cuando te toca un MAL JEFE? - Parte I

Autor: Alejandro Delobelle

Tutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales



Varias sugerencias para manejarte con autenticidad, respeto y efectividad.

Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes'. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe ? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line') y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.

Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.

No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe'.

Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:

‘El jefe que nunca está'

Al principio puede resultar hasta ‘liberador' el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿'Quién está a cargo'? y a la larga ¿'por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe'?... se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe - responsable - no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default'. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo'.

‘El jefe que no tiene idea del negocio'

Imagina un ‘family business' y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft' como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática' a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.

Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:

En el caso del jefe que no actúa como jefe:

Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;

No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;

Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);

Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat'), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV... pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.
En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:

No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor', explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos' previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).

Aquí la estrategia es informar y educar . Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);

Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.

Recuerda que el mejor approach a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.

Conclusión

Vuelvo al punto: no se trata de otra cosa de que seas inteligente y de que desarrolles tu sentido común, el cual tienes a disposición las veinticuatro horas. Habrá veces y lugares en los que te convendrá ser asertivo y abierto y en otras te convendrá jugar tus cartas estratégicamente. Recuerda que tu supervivencia en el zoo corporativo dependerá, en definitiva y en gran parte, de la relación que mantengas con tu jefe, sea éste de la especie que fuera. Como sabemos, no lo podrás cambiar a él o ella (ni estás para eso), pero sabrás qué es lo que no querrás repetir cuando tú seas el Jefe. Y recuerda este artículo!

Veremos más perfiles en las próximas ediciones.

Tienen alguna historia para contar de algún jefe que responda a algunos de los perfiles mencionados? Envíenlas a publicaciones@Psicologiaorganizacional.net

Tacto atento y práctica consciente!

Hasta la próxima

¿Por qué es importante tener un coach?

La educación empresarial ha entrado en un nuevo terreno, con mentores de negocios y coaches reemplazando a libros y seminarios tradicionales para tener la información idónea cuando la necesite.

¿Trabaja demasiadas horas y está convencido que si se fuera de vacaciones hoy las cosas no funcionarían ni la mitad de bien que ahora en su negocio? en otras palabras, quisiera disminuir sus horas de trabajo?

Llámelo como quiera, coaching de pequeños negocios, coaching para ejecutivos, o simplemente un mentor en los negocios.

Lo cierto es que si está dispuesto a rendir mucho más, si no tiene unos beneficios que reflejen el esfuerzo, el riesgo y la inversión que está poniendo en su negocio, un coach le puede ayudar a cambiar las estructuras de equipo para realmente cambiar su ingreso en cuestión de meses.

Si está dispuesto a formar un equipo con personas que puedan contribuir al crecimiento del negocio, independientemente de que esté o no, contratar, formar y retener a los mejores, esto lo facilita un coach.

A decir de Action Coach, una de las empresas con más experiencia en este segmento, tiene que volver a enamorarse de su negocio, la rutina se hace aburrida y a veces ha querido tirar la toalla. "Es hora de recuperar esa visión y esa pasión que tenía cuando empezó su negocio. La motivación es primordial y está presente en todo lo que le enseñará un coach".

Desarrollar un simple plan de negocios o marketing le dará la claridad que necesita para saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo. Ya sea que esté trabajando desde casa, lanzando un nuevo negocio o bien dirigiendo una organización multinacional, un coach de negocios es una de las formas más rápidas de tener un mejor negocio y estilo de vida", dicen lso expertos de Action Coach.

Precisan que el nuevo empresario sabe que para crecer debe aprender más, sin embargo muchos argumentan que no tienen tiempo para enterarse de los cambios de su industria y mucho menos para los del mundo de los negocios en general.

Lo cierto es que la educación empresarial ha entrado en un nuevo terreno, con mentores de negocios y coaches reemplazando a libros y seminarios tradicionales para tener la información idónea cuando la necesita.

Un coach es alguien que está detrás del empresario, alguien que persigue beneficios, que exige resultados, alguien que empuja, que motiva al empresario y le felicita su trabajo.

En este sentido, ser el propietario de un negocio puede ser un trabajo solitario, tener alguien que le escuche, un mentor, un coach, un amigo con quien hablar y que pueda consultar acerca de los problemas que tiene su negocio es sólo una pequeña parte de lo que un coach hace, pero muchas veces puede ser lo más importante.

Es decir, "el empresario necesita alguien que vea el bosque y no sólo los árboles, una visión de fuera que no se deja cegar por los hábitos inadecuados adquiridos durante los años pasados en el negocio, pues dirigir su empresa es como cualquier otra faceta de su vida, a menudo necesitamos una opinión neutral para ver las cosas más simples".

El coach responde las preguntas difíciles que lo guiarán.

(*) Con información de Action Coach

Jóvenes con experiencia y maduros con frescura

Frente a un problema en ciernes, las compañías buscan generar espacios de transmisión de la habilidad de los empleados más avezados.

En el mundo laboral abundan los prejuicios. Por ejemplo que a partir de los 40 o de los 50 años, a los trabajadores se les apaga la capacidad de aprendizaje. Ese preconcepto lleva a muchos asalariados a perder la confianza en sí mismo y, en consecuencia, a que los empresarios duden en formar a sus empleados más avezados. Esa concepción errada, según plantea el francés Guy Le Boterf, doctor en Ciencias Humanas y especialista en desarrollo de competencias, potencian la descapitalización de los Recursos Humanos.

Por esa razón, sugiere que se imparta una formación a lo largo de la vida del empleado, que tienda a asegurar su rendimiento y a la renovación de los que están en edad avanzada, próximos a retirarse o a jubilarse. De estos últimos, indica Le Boterf, es fundamental recuperar los trucos o las habilidades para ponerlos a disposición de los que quedan o los que llegarán. El dilema empresarial de hoy es tener empleados maduros con iniciativa de los jóvenes y jóvenes que posean la experiencia de los más antiguos en el puesto.

Durante mucho tiempo, el foco estuvo puesto en lograr cambios en los individuos desde el supuesto que llevarían el cambio a la organización. Este enfoque resultó en la práctica necesario pero no suficiente.“La empresa debe diseñar espacios dentro de su organización para que se genere el compartir (o sea formalizar aquello que generalmente se genera de manera informal), no sólo los rumbos, planes y estrategias a seguir ya previamente delineados, sino para que se comparta el conocimiento tácito (habilidades no formales) de sus integrantes”, plantea Cristina Gutiérrez, coach ontológica de la consultora Creactiva.

¿Cómo lograr ese proceso? “Una alternativa que está ganando terreno es cultivar comunidades de práctica, en la que los líderes de las empresas replantean el paradigma de competencia por el de colaboración y construcción en conjunto”, responde Gutiérrez a LA GACETA. Esta acción colectiva brindará herramientas para aprovechar la habilidad de los trabajadores más experimentados con el aprendizaje teórico de los que se incorporaron a la empresa recientemente.

Choque generacional

Especialista en inserción laboral y desarrollo de carreras, Ana María Gueli Enriquez señala que uno de los grandes dolores de cabeza que sufren los supervisores de área, gerentes de Recursos Humanos o jefes de sección es el choque generacional entre los empleados, que evidentemente limita la transmisión de conocimiento de los mayores a los más jóvenes. Y comenta un caso cada vez más frecuente en las empresas para combatir las turbulencias generacionales. “Un gerente de 50 años de una importante compañía nacional comenzó a compartir almuerzos con grupos de empleados de entre 25 y 30 años. De esa manera, intentaba añadir a su percepción ejecutiva lo que sentían los trabajadores y sus anhelos”, indica Gueli Enriquez.

Desde ese punto de vista, la experta considera que “no sólo hay que buscar espacios en donde las generaciones puedan confluir, sino también generar un ámbito de intercambio de vivencias para aprender en conjunto”.

“El reconocimiento a una tarea ya no llega sólo por un trabajo bien hecho. Las generaciones de hoy buscan que los supervisores o jefes los apoyen con gestos y estímulos permanentes”, apunta.

Las nuevas tendencias del mercado laboral llevaron a muchas empresas a reorientar sus políticas de Recursos Humanos. Los expertos consultados por nuestro diario afirman que la interacción entre los más experimentados y los más jóvenes sirve para compartir consejos, explorar ideas e incrementar la satisfacción entre personas que comprenden las expectativas de otros y donde no importa la edad.

Cómo detectar los primeros síntomas

* En la empresa, ¿las actividades claves o que generan valor agregado dependen de una persona en particular?

* ¿Qué sucedería si ese trabajador no continuara su tarea (por enfermedad, muerte, renuncia, etc.)?¿Cuál sería el impacto en las actividades de la empresa y en el producto final al cliente?

* ¿Existen espacios creados para compartir experiencias entre ejecutivos, jefes de sección o vendedores?

* ¿Cómo puede la organización capitalizar las competencias de los más avezados y transmitirlas a los más jóvenes?

* Dentro del personal de mayor edad, ¿quiénes pueden ser referentes para transmitir a los más jóvenes valores como el compromiso, la dedicación y el bajo ausentismo?

Generar climas motivadores todavía es una cuenta pendiente para los directivos

Un estudio privado señala que a la mayoría de los jefes les cuesta crear ambientes de trabajo que permitan a sus empleados desarrollarse, sentirse valorados y cumplir sus objetivos. Según los especialistas, los directivos argentinos aún necesitan ser "más flexibles" y escuchar a sus subordinados.

Por definición, un líder es aquella persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora. Sin embargo, en la realidad esta premisa no siempre se cumple. Un estudio realizado por la consultora Hay Group revela que casi la mitad de directivos en lugar de guiar y ayudar al personal que tienen a cargo a cumplir sus objetivos, generan un clima desmotivador y desmoralizante.

El estudio indica que un tercio de los ejecutivos encuestados reconoce que el buen desempeño de su empresa depende en forma directa de la creación de un ambiente de trabajo placentero y positivo.

Sin embargo, sólo uno de cada cuatro de ellos logra propiciar un clima que facilite un buen funcionamiento de la organización en todos sus niveles, y apenas una quinta parte reconoce que genera una atmósfera laboral “energetizante”. Aunque esta investigación fue realizada en el Reino Unido, especialistas consultados afirman que los resultados bien podrían aplicarse en Argentina y otros paises en américa latina.

“En Argentina en general el modelo de conducción es muy tradicional, el jefe -en el mejor de los casos- tiene un buen manejo de los aspectos técnicos y económicos pero no tiene conciencia de la importancia de las personas”, explica Carlos Altschul, director de Altschul consultores y especialista en procesos de cambio y negociación. Otro factor que se agrega a esta situación, señala el especialista, es el quiebre del contrato psicológico entre empleados y empleadores. “En los últimos años la mayoría de las empresas han cometido muchos desastres, con despidos críticos. Así, a ese entorno, en el que los modelos tradicionales eran aceptados sin más, se agregó la destrucción del tejido social en la empresa”, señala.


Hacer que se queden

El estudio realizado por Hay Group revela que prácticamente seis de cada diez jefes son incapaces de generar escenarios favorables para que el trabajo se desarrolle de la mejor forma posible. Y, lo que es peor, que cuatro de cada diez crean climas desalentadores entre sus empleados. Estos datos adquieren vital importancia ante la incipiente y, ya para muchos sectores alarmante, escasez de talentos, que obliga a las empresas a enfocar todos sus esfuerzos en captar y retener a los mejores.

En este sentido, Analía Loria, consultora especializada en recursos humanos, recuerda un dato: “Los empleados no dejan a las organizaciones sino a sus jefes”. Altschul completa el panorama. Según el especialista, años atrás, cuando en la Argentina era muy difícil conseguir trabajo, muchas personas no tenían más opción que soportar al jefe que les tocara en suerte; sin embargo hoy, que la situación laboral presenta cierta mejora, la mayoría de las tradicionales de la conducción nacional entraron en crisis. “Definitivamente esto es un problema que afecta la retención de personas. Sin dudas, muchas mujeres y hombres, en caso de encontrar una buena conducción en una empresa, podrían incorporarse y sentirse partícipes de sus proyectos”, explica.


Fallar en el intento

Para Loria, la mayoría de los líderes fracasan en la generación de ambientes motivadores debido a que no pueden encontrar los elementos para generarle a sus empleados espacios para proyectarse, no saben indagar sobre cuáles son las expectativas de sus subordinados o porque la cultura propia de la organización no les da espacio para desarrollar un clima más positivo.

“Las organizaciones están a veces muy enfocadas en la búsqueda de resultados y no prestan atención a las personas, que son en definitiva quienes van a permitir alcanzar esos resultados”, afirma. Según señalan los realizadores del estudio, más del 30% del funcionamiento de un negocio depende de que el clima laboral sea motivador. Por eso es importante que los directivos de las empresas contribuyan en la creación de ambientes laborales favorables, que posibiliten el desarrollo y crecimiento de sus subordinados.


Para lograr este cambio de clima, un aspecto indispensable es determinar qué tipo de liderazgo será el más conveniente aplicar, teniendo en cuenta las características de la organización y de los equipos de trabajo que la integran. Según Loria, el primer aspecto a considerar es qué estilo se está utilizando y analizar si es el más adecuado para lograr la motivación de sus empleados. Además, otros puntos importantes a tener en cuenta por el jefe son qué tipo de vínculos y relaciones internas va a generar con el equipo, cuál va a ser su nivel de escucha, qué tipo de vínculo pretende establecer con su personal y qué proyectos y desafíos va a proponer al equipo. Altschul resume las características de todo buen jefe en una frase: “Un buen jefe es ante todo un buen maestro: te enseña, te muestra los límites, cuando te equivocás te señala los errores y cuando hacés un buen trabajo te gratifica”.


Tipos de liderazgo

Según la investigación de Hay Group, existen básicamente seis estilos de dirección que los jefes suelen aplicar: directivo, marcador de pautas, filial, participativo y coaching. En este sentido, tres de cada cuatro directivos encuestados que sí son capaces de generar un buen clima laboral, afirmó que usa frecuentemente tres o más de estos tipos de liderazgo. Mientras que la misma cantidad de quienes propician climas negativos señaló que utilizaban dos o menos.

A su vez, consultados acerca de qué estilos de liderazgo empleaban con mayor frecuencia, siete de cada diez ejecutivos manifestó su preferencia por desarrollar actitudes colaborativas o enfoques basados en la participación del equipo. Sin embargo, los resultados finales demuestran que no muchas logran llevarlo a la práctica de forma exitosa.

El coaching, una opción profesional de éxito

En los últimos años, el coaching ha experimentado un importante crecimiento como herramienta a tener en cuenta por los empresarios y profesionales para conseguir mejorar los resultados de sus negocios y hacer más eficiente la dirección de sus equipos. Hoy día son muchas las pequeñas y medianas empresas que se animan a contar con un profesional especializado en entrenar a directivos y empresarios con el objetivo de orientar su actividad de negocio o buscar una formación específica que pueda resultar positiva para obtener mejores resultados ya sean financieros, comerciales, organizativos o relacionados con la propia estructura empresarial.

Por otro lado, la existencia de un mercado laboral cada vez más competitivo, junto con la creciente tendencia a apostar por una mejor calidad de vida laboral, ha llevado a que sean muchos los profesionales y emprendedores que decidan redirigir su trayectoria profesional hacia el coaching y enfocar su trabajo a encontrar la mejor solución a los problemas que surgen en el día a día de los empresarios.

Un coach debe reunir una serie de características fundamentales: capacidad de esfuerzo para lograr los objetivos planteados, capacidad analítica que le haga saber qué soluciones necesita cada empresa para mejorar resultados; saber comunicar, para conseguir hacer partícipe a su cliente de lo que falla en su empresa y cómo ésta puede mejorar; colaborador, reflexivo, persistente en conseguir los mejores resultados posibles, empático y como no, entusiasta y altamente implicado en su trabajo. Todas ellas con el fin último de conseguir la confianza de sus clientes y participar activamente en sus negocios, encontrando la solución adecuada para cada caso y sintiéndose durante ese tiempo como uno más de la empresa.

ActionCOACH, lleva desde 2004 ofreciendo a los emprendedores españoles la oportunidad de reorientar su futuro profesional hacia el coaching y pasar a formar parte de un equipo de profesionales especializados en colaborar con los pequeños y medianos empresarios.

El coaching se consolida así, cada vez más, como una buena opción profesional para todos los emprendedores y emprededoras que quieran encaminar su vida laboral a colaborar y ayudar a otros empresarios. Entrenar y formar a la pequeña y mediana empresa se dibuja así como una buena oportunidad de futuro para triunfar en el ámbito laboral y conseguir llevar esa satisfacción profesional también al ámbito personal.

Cada vez más compañías deben enfrentar el choque generacional

Hoy, más que nunca, el mercado laboral presenta una realidad compleja. Los empleados se jubilan cada día más tarde, los jóvenes asumen puestos directivos a más temprana edad y las jerarquías son cada día más flexibles y, en muchos casos, reemplazadas por “equipos de trabajo”.

Así, distintas generaciones se conjugan, mezclan, entrecruzan y conviven en un mismo ambiente laboral. Convivencia que puede generar ciertos roces y fricciones, ocasionados principalmente por la diferencia de valores que existen entre cada grupo.

Los especialistas afirman que hoy hay cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional (o Silent, en Estados Unidos), que corresponde a los mayores de 60 años, los Baby Boomers, que tienen entre 45 y 60; los profesionales X, de 28 a 44, y la Generación Y, integrada por los menores de 28 años.

¿Cómo evitar las fricciones? Los especialistas afirman que no existe una solución única ni recetas mágicas, pero que un paso esencial es la aceptación de la diversidad y la generación de espacios comunes donde todas las generaciones puedan interactuar y expresar su diversidad.

“Lo más importante es que las empresas generen un espacio de aprendizaje donde los mayores aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa. Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent.

“Es importante que las empresas busquen los valores comunes que subyacen en las diferentes generaciones y así trabajar en el alineamiento”, agrega.

Aceptar la diversidad
Una de las fallas más comunes de las gerencias de recursos humanos de las empresas vinculada al manejo de distintas generaciones dentro de la organización es querer que todos adopten los mismos valores, afirman los especialistas.

Cada grupo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de valores diferentes.

“El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes”, opina Freire.

Otro error recurrente que suelen cometer los ejecutivos a la hora de motivar a las nuevas generaciones es pensar en qué hubiesen querido ellos cuando eran jóvenes. Es importante comprender que ninguna generación es igual a la otra y que las formas de actuar y pensar van cambiando con el tiempo.

Así, mientras la generación tradicional se muestra más conservadora y respetuosa de la disciplina y las jerarquías, los babyboomers relacionan el éxito con sus logros monetarios, la generación X se caracteriza por su escepticismo y tendencia consumista, y la Y por su irreverencia e individualismo.

Convivencia
Microsoft Argentina es un ejemplo de empresa donde este entrecruce generacional se hace patente. Según datos de la compañía, el promedio de edad de sus empleados es de 37 años y del total de trabajadores, el 20% son jóvenes pertenecientes a la generación Y.

Pero más que como un problema, en la empresa consideran esta amalgama generacional como una ventaja.

“En Microsoft promovemos una fuerza laboral diversa en todos los niveles de la compañía. Creemos que un ambiente laboral integrado por personas de diferentes edades conduce y facilita la innovación y la creatividad en nuestros productos y servicios”, dice Celia Siffredi, gerente de Recursos Humanos de Microsoft de Argentina.

“El resultado que podemos observar es un trabajo enriquecido por la convivencia de distintos grupos generacionales y esto es consecuencia de lo que promovemos: un ambiente de trabajo cooperativo, respetuoso y productivo”, agrega.

El éxito de esta convivencia se sustenta, en gran medida, en las políticas de conciliación y comunicación aplicadas desde la empresa.

“Para lograr la coexistencia entre grupos de personas de distintas edades es fundamental la tarea del líder, su rol es necesario para coordinar una armonía entre los grupos, valorándolos a todos por igual y teniendo en cuenta que deben convivir gran parte de sus días”, señala Siffredi.

Además la compañía destina un porcentaje del área de recursos humanos a la planificación de carrera profesional de su personal, que incluye capacitaciones sin costo para los empleados en diversas materias, y trainings sobre productos o temáticas de procesos específicos que los empleados necesitan para su trabajo.

En Arredo también trabajan para lograr un buen equilibrio entre las distintas generaciones que conviven dentro de la compañía. Y, según señalan, el resultado hasta el momento fue más que satisfactorio.

“Lo que se logra a través de la interacción de los distintos grupos es una empresa con visión de futuro y que está en constante evolución, sustentada por la estabilidad y la experiencia dada por los 40 años que lleva en el mercado”, afirma Sebastián Sasson, Gerente General de Arredo.

Desde sus inicios la compañía textil estuvo decidida a marcar una importante diferencia en el área de Recursos Hmanos, al tomar en cuenta para la atención de sus locales a personas a las que les resulta difícil ser aceptadas en el mercado laboral actual. Por eso, en sus búsquedas laboral, Arredo presta especial atención a aquellos postulantes de más de 50 años.

“Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la empresa”, opina Sasson.

Y resume: “De esta forma se logra un equilibrio interesante y a su vez muy dinámico”.

DIRIGE TU PROPIA PELÍCULA : “TU VIDA”

Desde hace muchísimos años el ser humano se esfuerza en entender los misterios de la vida y uno de los mas grandes misterios somos nosotros mismos, los seres humanos.

Es así que distintas civilizaciones en distintas etapas de la humanidad han dado su interpretación de porque llegamos al punto en donde nos encontramos.

La cultura Tolteca nos habla de una domesticación del ser humano donde los niños a muy corta edad son domesticados para acatar las leyes de los mayores, el coaching ontologico nos propone la posibilidad de crear un cambio de paradigma, salir de nuestra “caja”, ese incómodo espacio de confort que no nos permite estar siendo quien nosotros quisiéramos ser. Y por último el análisis transaccional en donde el psiquiatra Canadiense Eric Berne, observó que a todas las personas a las cuales tuvo posibilidad de acompañar en un proceso terapéutico actuaban siguiendo un “Guión de vida”, que es como el argumento preestablecido de una obra dramática que el ser humano se siente obligada a representar, independientemente de que se encuentre o no identificado con el personaje.

Para poder explicar cual es el punto en el cual muchos de los seres humanos se encuentran sin saber “el como” salir de esta situación que los tiene atrapados, tomaré el descubrimiento realizado por Eric Berne.

Según las investigaciones desarrolladas en su experiencia como psicoterapeuta, el guión de vida lo establece el niño durante su infancia, bajo la influencia, sobre todo de sus padres, abuelos y otros miembros o figuras influyentes de la familia.

Dicho guión se va reforzando por las diferentes experiencias y acontecimientos que el niño va viviendo a medida que crece.

Afortunadamente, todos estos años de investigación ha mostrado que los guiones de vida pueden ser modificados y lo mas importante de ello es que el verdadero cambio se realiza cuando el nuevo guionista decide ser “uno mismo”, reescribiendo el guión a su modo a partir de una progresiva y gradual toma de conciencia de la vida que quiere vivir y no de “la que le toca vivir”.

El guión de vida es un plan que contiene lo mas significativo que le va a suceder a una persona y lejos de presuponer que se trata de un destino predeterminado por los dioses, el guión tiene su origen en los inicios de la vida de ese niño que día tras día se le ha ido inculcando creencias y mandatos que le sirvan para adaptarse y sobrevivir en su entorno y que quedan instaladas como un programa que conduce a la persona en el futuro y de manera inconsciente, salvo que ésta decida tomar consciencia de las creencias y decisiones inconscientes que lo gobiernan.

Son, en su momento, una solución aparentemente razonable para la situación existencial en la que se encuentra el niño.

Probablemente, la mejor manera de resumir lo que manifiesta la cultura tolteca, como el coaching ontológico, se encuentra en el siguiente aforismo dicho por el propio doctor Berne: "Las personas nacen príncipes y princesas hasta que sus padres los convierten en ranas".

Esto de ninguna manera queda excluido en el ámbito empresarial, es así que en muchas oportunidades podemos reconocer que el comportamiento de las personas son, en palabras de Jean Paul Sastre, “de acuerdo a lo que hagamos con aquello que hicieron de nosotros”.

De esta manera podemos observar como se utilizan las siguientes frases cuando se refieren a los empleados :

Fulano de tal es torpe.
………..es Inútil.
………..es incapaz de…
………..es incompetente.
………..es irresponsable.
………..es maleducado.
………..es prepotente
………..es malhumorado
etc…etc..

Etiquetas que, a base de repetición, se pueden pegar en la frente del subordinado o Jefe.

Lo peor de esta actitud, que muchos de los seres humanos tienen, es que también lo hacen con quien mas quieren en este mundo, sus hijos, colgándoselo en la mochila que moldea la identidad de un pequeño que busca ser amado, protegido y reconocido.

El trabajo del Coach ontológico esta enfocado en asistir a que la otra persona pueda reconocer sus creencias limitantes, sus conversaciones de no posibilidad, sus estados de ánimo recurrentes que le cierran posibilidades, las corporalidades que manifiestan ante cada desafío, etc.

El futuro de cada ser humano depende de muchas cosas, pero no conviene obviar la propia responsabilidad como uno de los factores mas importantes, por no decir el factor de mayor importancia. Esa responsabilidad se expresa en la voluntad y capacidad de generar cambios en uno mismo y en las propias circunstancias.

Y, sobre todo, en la determinación para asumir la dirección de la propia vida realizando los cambios y renuncias que sean necesarios para ello.

Porque quizá la verdadera obtención de la libertad llega cuando somos capaces de renunciar a lo que somos en favor de lo que podemos llegar a ser.

Lo importante es ser capaces, en cualquier momento, de sacrificar lo que somos por lo que podríamos llegar a ser.

Charles Dubois




Acerca del Autor:

Mariano Vazquez
Coach Ontológico
mvazquez@intercoach.com.ar

Cómo organizarse para lograr un liderazgo equilibrado

Cuál es la mejor forma de articular las tareas cotidianas de management y qué acciones deben estar presentes en la agenda de todo gerente general.

Los gerentes generales argentinos tienen un desafío vital en su gestión: articular los mandatos de los libros de Management en donde claramente se los invita a ser los visionarios estrategas que marquen el norte y la realidad de la organización en el tiempo y lugar que les ha tocado vivir y desarrollarse.

Durante nuestras intervenciones profesionales con números uno de organizaciones tanto multinacionales como nacionales, hemos escuchado repetidas veces este precepto: "el Nro.1 debe ocuparse de la estrategia", planificando acciones a largo plazo y de fuerte impacto; hemos escuchado también que el gerente general "no debe ocuparse de
los asuntos locales u operativos, como señal de que sabe, puede y quiere delegar de modo eficaz a la línea de altos ejecutivos el resto de las tareas.

Este supuesto sobre cómo agrega valor a la organización el número uno se encuentra arraigado tanto en empresas familiares como de capitales nacionales e internacionales. El status quo dice que ser un buen núemero uno es ocuparse fundamentalmente de la estrategia.

Sobre este paradigma nos encontramos que el mundo de los CEO (su agenda) se puebla de cócteles, reuniones, viajes internacionales, largas reuniones con accionistas, etc. bajo la condición de delegar en su capa gerencial o de Jjefaturas lo táctico operativo para la consecución de los objetivos de negocio que se proponen.

Como una consecuencia de esta agenda, se reservan pequeños espacios horarios para reuniones de coaching o de planificación de acciones con consultoras externas, asumiendo una debilidad en la organización de su rol, debido a que "el día a día los come".

Asimismo, ciertas investigaciones de prestigiosas instituciones del país alegan que los ejecutivos argentinos son más "bomberos que estrategas", definición
tendenciosa que responde al mismo paradigma: si se ocupan del día a día, algo están haciendo mal.

Pero podemos asumir una perspectiva radicalmente diferente: los líderes que logran éxitos sustentables en el tiempo, favoreciendo el crecimiento del negocio y la gobernabilidad de la empresa, son aquellos que dedican un importante porcentaje de su agenda en acciones táctico operativas.

Otra de las claves detectadas es que se registran en su agenda de trabajo de corto, mediano y largo plazo, acciones que buscan generar impacto replicador teniendo en cuenta los stakeholders de modo equilibrado.

Aquella mirada diferente que logramos fortalecer en líderes exitosos surge de asumir su responsabilidad social y económica hacia fuera y hacia dentro de la organización, de modo de articular sus acciones para el logro del "efecto dominó", entendiendo que todo lo que pasa por su día a día debe influir directa o indirectamente en el negocio de la organización y es a la vez operativo, táctico y estratégico.

El marco de trabajo que planteamos incluye diferentes perspectivas que se articulan y modifican simultáneamente a partir de las cuales el gerente general da cumplimiento a la misión de la empresa, y que deben estar presentes sistemáticamente en su agenda de trabajo.

Perspectiva del negocio
Su foco de trabajo es sostener y propiciar una subsistencia de crecimiento y desarrollo, asegurando los resultados a largo plazo.

Las variables desde esta perspectiva son:

• Definición de los negocios actuales
• Imaginación de futuros escenarios e impulso de nuevos negocios
• Activa construcción de nuevos escenarios

Perspectiva Estratégica
Su foco de trabajo es generar el plan global de la organización para el logro de los objetivos del negocio.

Las variables desde esta perspectiva son:

• La misión y las implicancias del negocio
• La visión y los valores de la organización para el logro de los objetivos
• Visualizar y operar sobre las capacidades organizacionales existentes y requeridas

Perspectiva Política
Su foco es el sistema de encuadre en el entorno.

Las variables desde esta perspectiva son:

• La empresa y la sociedad en un ámbito de orientación a resultados
• Comprensión de la relación entorno, estructura y misión y operar sobre esos ejes en la comunidad

Perspectiva táctica operativa
Su foco es lograr acciones con los altos ejecutivos en la búsqueda de influencia indirecta.

Las variables desde esta perspectiva son:

• Asegurar la lectura de las acciones requeridas para el logro de objetivos
• Gestionar las personas en el marco de valores organizacionales
• Propiciar cuadros de reemplazo sólidos y flexibles
• Liderar desde el ejemplo

Realizada esta distinción, podemos comprender que el trabajo sobre la perspectiva estratégica en un marco teórico equilibrado da respuesta a aproximadamente el 25% del tiempo de un número uno, teniendo que completar su agenda con el trabajo basado en el negocio, la política y lo táctico- operativo.

Por último, una óptima utilización del tiempo radica en entender al número 1 como el que crea su agenda focalizado en la renovación permanente de la empresa a partir de acciones coordinadas y articuladas, en búsqueda de réplicas efectivas desde los diferentes actores implicados (sus directores y gerentes a cargo).

Como hemos sostenido desde hace algunos años, no alcanza con destronar la frase que "todos los números uno deben estar en la estrategia", sino que además, podemos completar nuestra idea argumentando que parte importante de su agenda debe esta compuesta por los problemas del día a día (táctico-operativos), el negocio y el contexto o mapa político y lo que los libros llaman estrategia también, pero en su justa medida.

Las expectativas sobre la mujer dificultan su desempeño en la empresa

El coaching puede corregir los comportamientos que infravaloran a las directivas

En las empresas las mujeres sufren las consecuencias de las expectativas inconscientes que crean en los demás por el hecho de ser mujeres. Son vistas, en general, como más dialogantes, tranquilas, dispuestas a expresas sus emociones y dubitativas. Estas expectativas son, en muchas ocasiones, un lastre para que alcancen puestos directivos. Según un artículo publicado por Knowledge Emory, el coaching puede cambiar ciertas actitudes que hacen que las mujeres queden infravaloradas. La creciente importancia otorgada a las emociones en las empresas ayuda también a que las mujeres sean ellas mismas y ejerzan el liderazgo. Por Raúl Morales.

El hecho de que las mujeres sean más abiertas emocionalmente crea expectativas sociales dentro de la empresa. Estas expectativas ponen en muchas dificultades a las mujeres en ciertas circunstancias. Así, los empleados normalmente esperan que sus directivas sean más amistosas que los directivos. “Se espera que las jefas se acuerden del nombre de nuestros hijos o que nos pregunten qué tal el fin de semana”, comenta Sherron Bienvenu, que es profesora emérita de comunicación en la Goizueta Business School, en un artículo aparecido en Knowledge Emory.

Bienvenu recuerda un estudio que puso de manifiesto que una directiva que deja caramelos en su mesa de trabajo está dando a entender que es de esa mesa de donde sale el alimento, es decir, que ella está haciendo el papel de madre. Este ejemplo simbólico puede parecer un poco exagerado, pero sirve para ilustrar el tipo de comportamiento que los empleados esperan inconscientemente de una jefa. A este respecto, esta profesora recomienda a las mujeres que tengan puestos de responsabilidad evitar cualquier comportamiento que lleve a los demás a verlas como “madres”.

La diferencia de estilos de comunicación que muestran hombres y mujeres, y estas expectativas, estarían detrás, según este artículo de Emory, del hecho de que las mujeres cobren menos que los hombres en la mayor parte de los países.


Masculinización de las directivas

Las mujeres tienden a creer que el trabajo duro y bien hecho es suficiente para darles notoriedad, mientras que los hombres son menos escrupulosos a la hora difundir sus logros y pedir un ascenso. Graves confirma esta hipótesis en un estudio reciente que analiza las diferencias de género en la comunicación en una empresa de consultoría. En esa empresa, Graves encuestó a personas en cuatro niveles diferentes dentro de la organización respecto a los estilos de comunicación entre hombre y mujeres, así como respecto a los problemas y las oportunidades que esos estilos diferentes creaban a unos y a otros.

La encuesta puso de manifiesto que los hombres de todos los niveles y de todas las edades tenían un estilo de comunicación “típicamente masculino" (interrumpirse entre sí en una reunión, por ejemplo), mientras que las mujeres mostraban un estilo “típicamente femenino”, siendo percibidas por los demás como personas tranquilas, cautas y más indecisas.

Asimismo, quedó claro que las mujeres “senior” tenían un estilo más masculino, por lo que Graves infiere que “las que no se comporten de esta manera no llegan a puestos de responsabilidad”.


Cambiar el código

¿Cómo pueden las mujeres romper esta situación? Para Rick Gilkey, que es profesor de psiquiatría en Emory, las mujeres pueden tomar atajos para romper este código. En concreto, el coaching puede permitirles modificar comportamientos que hacen que sean infravaloradas.

El artículo da algunas pautas recogidas por el libro “Sucess Signals”, escrito por la consultora en lenguaje corporal Patti Wood. Por ejemplo, recomienda a las mujeres dar la mano a sus interlocutores antes y después de una reunión. También sugiere que hablen más fuerte. La tendencia natural de los hombres es interrumpir, mientras que la de las mujeres es esperar hasta formarse una idea exacta de lo que quieren decir.

A la hora de sentarse, recomienda hacerlo a la derecha de la persona más poderosa. Asimismo, considera que una mujer no debe sonreír cuando va a pedir a un hombre que cambie algún tipo de comportamiento. En este caso, si la mujer sonríe, el hombre no interpretará que están tratando un asunto importante, sino que ella se siente atraído por él.

Finalmente, Patty Word advierte que una mujer debe reducir sus movimientos cuando está en una reunión a solas con otra persona. En un estudio llevado a cabo por la propia Word, constató que las mujeres hacen hasta 27 movimientos diferentes en una reunión, mientras que los hombres sólo hacen 12. Cuantos menos movimientos se hacen, más poderoso, creíble e inteligente se es percibido por los demás.


El papel de las emociones

Este punto de vista respecto a cómo las mujeres deben cambiar ciertos hábitos para alcanzar puestos directivos no deja de ser controvertido. Porque ¿por qué a de ser la mujer la que se adapte al medio? Según recuerda el artículo de Emory, el medio también está cambiando, y algo que define a las mujeres, como son las emociones, va teniendo cada vez más sitio en las empresas. Molly Epstein, que es profesora de management en Goizueta y que ha estudiado el cambio generacional, cree que la “Generación del Milenio” (los nacidos entre los años 80 y 90) se va a sentir más cómoda con los roles de autoridad de las mujeres. ¿Por qué? Pues porque están acostumbrados a ver a las mujeres participar en actividades de la vida pública. En consecuencia, para esta generación no es chocante ver a una mujer mostrando sus emociones.

Este cambio de tendencia ya se puede ver en la manera que tienen de hablar los dos candidatos demócratas a la presidencia de los Estados Unidos. Barak Obama está captando el voto de los jóvenes de esa generación. El estilo de comunicación de Obama es más femenino que el de Clinton. Obama, por ejemplo, incluye más “vosotros” y “nosotros”, que “yo”. Clinton debería, parecerse más a Obama y usar más “vosotros” y “nosotros” si quiere hacerse querer por los votantes que inconscientemente tienen alguna expectativa respecto a una líder.

Este tipo de detalles estilísticos no preocupan a las nuevas generaciones, que valoran más que se les hable de un modo auténtico, en lugar de con control o artificialmente. Las cosas parecen ir más en este sentido. La autenticidad se está convirtiendo en el criterio más importante en el liderazgo. La gente no busca que lo líderes o los directivos sigan una serie de comportamientos, sino que se comuniquen con cierto nivel de integridad emocional.

Para superarse, un coach ayuda a "entrenar" emociones

Coaching ontológico es el nombre de un proceso que ayuda a cubrir el vacío existente entre donde una persona está y donde desea estar. Un profesional consultado por Infobae.com diferenció la técnica de la terapia tradicional

Éxito. Perfección. Esfuerzo. Inmediatez. Algunas de las palabras que describen los tiempos que corren. Con sus exigencias de crecimiento y conquista permanente, hay quienes colapsan ante la no consecución de los objetivos en el corto plazo auto impuesto.

Muchas veces, no alcanzar la meta frustra, o bien, en el camino nos desgastamos enormemente.

La experiencia clínica demuestra cada vez más, que la salud depende del “equilibrio” existente entre sus aspectos físicos, psíquicos y emocionales.

En este contexto es que comenzó a utilizarse en el país una disciplina nacida en los Estados Unidos y que surgió como una alternativa para promover una nueva manera de entender la salud y hacer responsable al ser humano de su nivel de bienestar, donde es fundamental liberarse del sufrimiento y de las creencias condicionantes que lo limitan.

Infobae.com consultó al licenciado en Psicología, Marcelo Brosky, quien detalló las características de la técnica.

¿Cómo puede aplicarse el coaching ontológico para "aprender" a ver los hechos de la vida de manera positiva?

Cada uno de nosotros, tenemos un modo particular de observar nuestra realidad, vale decir que no existe la realidad como tal, sino que cada uno crea la suya.

Para "aprender", hay que saltar ciertas creencias sobre nosotros mismos y el mundo que nos rodea, que nos deja parados siempre en el mismo lugar, sin lograr los resultados que buscamos. El coach, muestra los juegos que uno juega, sus formas de hacer, sus creencias, para lograr esos resultados.

¿Puede una persona cambiar una actitud de ver siempre "el vaso medio vacío"?

Sí. Cuando la persona, puede descubrir que hay otras formas de ver la realidad, de ver el mundo.

El coach facilita el camino hacia un nuevo aprendizaje detectando los obstáculos o limitaciones que interfieren en esa concreción, desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas posibilidades, y descubrir nuevos caminos

En este aprendizaje empieza a descubrir que las posibilidades son otras, que puede sí alcanzar los resultados que hasta el momento no pudo lograr: así, cada uno puede crear su propia realidad.

¿De qué manera ayuda la disciplina a recuperar la confianza en uno mismo?

Cuando una persona se da cuenta que es responsable de él, eso implica "poder". Te otorga un poder en la que tu vida, la manejás vos. Cuando sentís que podés, la confianza te fortalece. Depende de como cada uno, se posiciona frente a las cosas.

¿Cuál es la diferencia del coaching con una terapia tradicional? ¿Por qué una persona debería elegirlo por sobre otro tipo de tratamiento?

El coaching es terapéutico por los efectos que produce, pero no es una terapia.

El coach acompaña el proceso de quien está siendo y quien quiere ser.

La terapia tradicional tiene otros abordajes, que de acuerdo a la línea terapéutica, va a tomar otros recursos.

El coaching no trabaja con la patología, trabaja con la visión de la persona que consulta, tomando tres áreas: el lenguaje, el cuerpo y las emociones: por ejemplo, la salud o la enfermedad, son síntomas de alerta, de que algo está pasando. El coach acompaña a mejorar la calidad de vida, a crear hábitos saludables.

El coaching es efectivo, revelador, breve. Yo soy licenciado en Psicología y junto con el coaching, son dos disciplinas que construyen.

¿Qué diferencia hay entre un psicólogo y un "coach"?

En la psicología, un terapeuta está capacitado para diagnosticar y tratar patologías.

El coach, está capacitado para acompañar en este camino, abriendo posibilidades y desafiando ciertos modos de ver las cosas.

¿Hay un tiempo estimado de "entrenamiento"? ¿Qué ocurre cuando la persona es dada de alta?

Son muy breves. No se habla de "alta" en coaching, depende de cada individuo.

A partir de la primera conversación, ya podemos ver modos diferentes de alcanzar los resultados que buscamos.

Sentirse bien: La hoja de ruta

por: Marta D. Riezu The New York Times Syndicate

MCT/Direct BARCELONA, España.- Cuando se tiene ganas, no se tiene dinero. Cuando se tiene dinero, no se tiene tiempo. Cuando se tiene tiempo, fallan las ganas. Siempre falta una pieza clave en el puzzle de los objetivos por consumar. La rutina empuja, y falta tiempo para pensar en esas cosas cuando hay que levantarse a las seis, dejar la comida hecha, llevar a los niños al colegio, cumplir con la jornada laboral, sacar una casa adelante y además ser un perfecto amigo y la pareja ideal. Sin embargo, el precio que pagar es altísimo. Ignorar la propia razón de ser o, peor aún, carecer de motivación desemboca tarde o temprano en un cruel despertar en el que uno abre los ojos mientras se pregunta: “Pero ¿qué estoy haciendo?”. El coach es la figura que ayuda a encontrar respuestas de ese tipo; el coaching es, pues, el proceso que dicho profesional pone en práctica. La palabra inglesa significa entrenar (también preparar, instruir) y define ese proceso interactivo en el que se busca el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando los recursos y habilidades del cliente, el coachee. Como los entrenadores en el deporte, el coach redirecciona y moviliza hacia el éxito. Cuando esas metodologías se aplican a particulares, se habla de life coaching. MCT/Direct El proceso del coaching se divide en cinco puntos. El primero, básico, debe ser establecer el objetivo, qué se desea conseguir. El segundo consiste en ser conscientes de la situación actual, del punto de partida. Los recursos que se tienen para lograr el objetivo son la tercera clave; la cuarta es actuar con constancia y coherencia. La quinta y última evalúa los resultados. En todas las etapas, la flexibilidad es clave: se pueden reconsiderar los objetivos, modificar la conducta hasta que sea de nuevo correcta, replantearse las propias habilidades A pesar de que cada caso es único, existen principios, valores, convicciones y herramientas específicas que finalmente conducen al éxito, entendiéndose por éxito el triunfo de la coherencia con los propios deseos. El coach, sobre todo, ayudará al cliente a formularse las preguntas adecuadas para articular el problema de modo útil y cuestionará los razonamientos del coachee de modo constructivo. Será motivador y convincente. Le pedirá que sea realista en todo momento. Finalmente, requerirá a su cliente que, una vez logrados los objetivos, se oriente por siempre más en sus convicciones, se mantenga sólido y honesto. Estos conceptos aparentemente abstractos son, en realidad, fácilmente resumibles: el coaching ayuda a disfrutar de la vida y a sentirse realizado. Muchos de los coach son psicólogos, aunque no todos. No serlo no les desacredita, del mismo modo que serlo no asegura resultados óptimos. Dado que todavía no existe una titulación universitaria, es recomendable establecer unos primeros contactos de tanteo (algunos coach ofrecen una primera visita breve gratuita) antes de elegir al profesional. MCT/Direct Hay que tener claro qué no va a hacer un coach por su coachee. No va a hacer los objetivos del cliente en su lugar, ni le venderá ningún paraíso idílico. Le hará de espejo objetivo en el que ver sus virtudes y carencias. Cada persona tiene en su interior la fortaleza necesaria para afrontar su vida; sin embargo, en el camino, las motivaciones se pierden o se estancan. No hacen falta grandes motivos para recurrir a un coach: dejar de fumar, cambiar de trabajo, superar la timidez, lanzarse a montar un negocio, un embarazo, un divorcio o mejorar el rendimiento profesional son algunos ejemplos que ilustran la variedad de ámbitos en los que se desea consejo. Cada sesión de coaching (básicamente, diálogos) dura de 30 a 60 minutos. El coachee debe mostrarse honesto y abierto, dando feedback a su coach para abordar de una manera más efectiva los objetivos acordados. El coaching y la programación neurolingüística (PNL) van estrechamente ligados. La PNL es una de las herramientas básicas la mejor, argumentan muchos profesionales para lograr un asesoramiento óptimo, un buen coaching. La PNL ahonda en la relación fundamental que se da entre la mente y el lenguaje que se utiliza; con uno mismo (intrapersonal: cuando se habla para sí) y con los demás (interpersonal). MCT/Direct La PNL profundiza en la importancia capital de esto respecto al comportamiento, las emociones, las creencias y la propia identidad. Con una buena programación del propio lenguaje, el pensamiento se reordena y la experiencia se organiza mejor. La actitud óptima, explica José Martín, de IRCO, es de “curiosidad, experimentación y flexibilidad. Se busca modelar comportamientos específicos, agudizando los sentidos y las habilidades verbales y no verbales”. No hay que olvidar que el lenguaje del cuerpo (postura, gestos, contacto visual) es más importante que el tono de voz, y este, a menudo, más importante que las palabras. Si toda conducta humana se basa en plantillas de pensamiento, la PNL busca sobre todo sistematizar modelos positivos para que esa conducta sea copiada por el cliente en pos de resultados. Es un medio de autoconocimiento y evolución personal y permite reprogramar actitudes. Una buena comprensión de los propios procesos mentales da como resultado un mejor desarrollo individual. Diez pistas que permiten reconocer a un buen coach: Motiva y tiene paciencia Se ciñe a los objetivos del cliente Establece un plan de acción claro y realista Ayuda a descubrir cómo se es (no cómo se cree ser) Tiene recursos Habla de los conceptos de nosotros y nuestro Induce al razonamiento antes de la acción No pone límites al rendimiento o a la mejora Respeta muy estrictamente la confidencialidad No pretende convencer de valores contrarios al cliente

El nuevo gerente: Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo

El nuevo gerente
Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo

Los primeros pasos de un nuevo gerente en un equipo marcarán de forma sustancial el éxito o fracaso futuro del equipo, siendo de vital importancia que en este proceso se dispongan de las herramientas y competencias necesarias para minimizar los errores y cimentar el desarrollo futuro del equipo.

Por Víctor Cañabate, Eva Trujillo, Pedro Sanmiguel y Carmen Bragulat. Talentia Coaching & Service.

En la actualidad nadie duda de la relación entre la eficacia de un equipo comercial y la forma en que vive y afronta los momentos y situaciones críticas, así como la adecuada gestión de los conflictos que surgen. A lo largo del camino profesional, todos los equipos se ven enfrentados a situaciones críticas o puntos de inflexión que proyectan al equipo hacia una nueva posición, nuevos planteamientos, nuevos retos, nuevos miedos y nuevas resistencias, en definitiva a nuevos éxitos o fracasos.

Una situación cada vez más frecuente debido al crecimiento de las redes de venta, adecuación de las estructuras, implantación de nuevas estrategias, etc., es la sustitución del líder. Aparece un nuevo gerente en el equipo, bien sea por promoción interna de la empresa, incluso por un miembro del propio equipo o bien por búsqueda y captación externa. En cualquiera de los casos, el equipo reacciona ante el cambio y es fundamental que el proceso se vea facilitado y por lo tanto liderado eficazmente por el nuevo gerente. El momento es crucial y la oportunidad única, pues de no gestionarse adecuadamente las diferentes situaciones que se van a producir, se corre el riesgo de dejar en el camino sin clarificar elementos de gran valor en la estructura y cohesión del equipo, y lo más importante, será muy difícil e incluso imposible recuperarlos o reconducirlos, situando al equipo en un punto inadecuado para el éxito esperado.

¿Qué sucede en el equipo?
¿Cómo se puede establecer un clima apropiado que favorezca la resolución de las situaciones de forma que el equipo crezca, se consolide y sea impulsado hacia el éxito?

Una vez inmerso en la situación descrita el equipo atraviesa varios momentos o fases que son fácilmente identificables. En cada una de ellas se requiere por parte del nuevo gerente poner de manifiesto habilidades concretas para conseguir reforzar su rol y ganarse la autoridad y credibilidad.

La fase inicial es de impacto, surge al conocerse la decisión y por lo tanto la identidad del nuevo gerente. El equipo empieza a especular intentando adivinar o identificar posibles áreas de pérdida y/o ganancia. En lenguaje coloquial podríamos decir que “se hacen quinielas” sobre lo próximo que va a suceder, intenciones del incorporado y de quien lo nombró, surgen interpretaciones y cualquier pista se traduce y magnifica.

En los primeros compases el nuevo gerente se juega mucho, su capacidad de comunicación va a ser decisiva en esos primeros momentos, para producir un impacto positivo durante la presentación y en las primeras apariciones formales. La consecuencia será aceptación o rechazo inicial por parte de su equipo.

Empiezan a darse los primeros pasos, es la fase de expectación, el equipo necesita ver con claridad las grandes líneas de trabajo, se establecen comparaciones, es el momento de tener un plan, unas pautas de conducta clara, objetivos bien definidos y transmitir con claridad, el líder se empieza a mostrar.

Es importante no precipitarse en la toma de decisiones, pues no es momento de arreglar o cambiar todo, es momento de aprender y conocer bien al equipo. En esta fase es fácil que el gerente promocionado tenga la tentación de justificar o demostrar que su nombramiento ha sido correcto, que se lo merece, se toman decisiones inconvenientes, se cede, se tiene prisa por demostrar, por ganarse la aceptación del equipo.

También es frecuente querer trasplantar fórmulas conocidas en otra situación u otro equipo sin pensar que las personas son distintas y el equipo por tanto también. La siguiente fase es de posicionamiento, el gerente inicia su andadura, debe tomar decisiones, organizar acciones, pedir responsabilidades, cada miembro del equipo interactúa también individualmente con el gerente, se miden los límites, se instauran nuevos procesos y nuevas bases de relación, aparecen nuevos códigos y la adaptación suele generar conflictos y fricciones. El nuevo gerente debe saber mantener su autoridad, aceptar que sus decisiones van a ser discutidas y en ocasiones van a causar descontento. Es preciso saber filtrar, asumir su responsabilidad y ser capaz de convencer al equipo. Ejercer como líder apoyando, impulsando y realizando trabajo individual con cada integrante del equipo para favorecer su crecimiento y su implicación en el proyecto de futuro.

Las habilidades del gerente juegan un papel decisivo, debiendo poner en marcha, planes de acción, comunicando adecuadamente, gestionando los conflictos, integrando al equipo, valorando las capacidades de los colaboradores y potenciando su desarrollo. Coaching, liderazgo, comunicación, motivación, trabajo en equipo son áreas que el nuevo gerente va a tener que dominar para resolver con éxito esta fase.

Por último la fase critica de aceptación o rechazo. En definitiva es consecuencia de las anteriores, de cómo se hayan resuelto las situaciones y cómo se haya gestionado el proceso de acoplamiento del equipo y el nuevo gerente. Si todo se ha resuelto satisfactoriamente, el gerente empieza a tener autoridad, el equipo empieza a confiar en él, no vence, convence.

A partir de este momento el rumbo del equipo y del propio gerente está fijado, la fuerza impulsora, los lastres, el talante del equipo se ha forjado. Si esta operación se ha realizado adecuadamente el equipo se proyectará hacia el éxito, si no ha sido así, caminará con esfuerzo y desgaste.

La experiencia nos demuestra que en multitud de ocasiones en las empresas este tránsito se realiza en base a la buena fe y a la mayor o menor intuición y sentido común de los nuevos gerentes. Cada vez los mercados son más competitivos, las exigencias de las empresas mayores y los resultados se deben conseguir en menos tiempo, es preciso formar y acompañar a los nuevos gerentes en la fase inicial donde los retos son mayores, donde también hay más miedos y es necesario que el gerente vea reforzado su rol con apoyo institucional, dotándole de recursos que le aporten seguridad y credibilidad ante el equipo. Elegir y formar bien un gerente para un equipo de ventas es vital, las competencias son precisas y claras, cada vez se hace más difícil encontrar personas con un adecuado perfil que encajen bien en las organizaciones y en los equipos, lo que se define como idoneidad y que cada vez más hay que tener en cuenta en la selección.

No basta con ser elegible y cumplir los criterios de formación y experiencia requeridos, lo que nos situaría ante personas elegibles sino que además es necesario que encaje. Si todo esto ya es complicado la pregunta es: ¿y luego, una vez seleccionado qué formación recibe, se da por hecho que sabrá hacerlo o se le ayuda a superar el proceso con garantías de éxito? Quizá estamos ante otro Talón de Aquiles en los equipos de venta ¿cómo se incorporan y forman los nuevos gerentes?

Las empresas acortan su "luna de miel" con nuevos empleados

Dado que muchas compañías no pueden permitirse el lujo de dar a quienes ingresan extensos períodos de prueba, los profesionales recurren con mayor frecuencia al coaching ejecutivo. También lo utilizan en los casos en que no se sienten preparados para afrontar un nuevo rol de liderazgo.

Cada vez son más las compañías que descubren que no pueden permitirse el lujo de dar a los nuevos empleados extensos períodos de prueba. Si alguien recién contratado no logra comprometerse con la empresa y comenzar a producir resultados rápidamente, el pensamiento es: “mejor cortar las pérdidas y traer a otro a la posición”.


Según un i